离职率是人力资源管理中一个重要指标，体现员工的流失情况。

从实操中看，离职率的计算公式有多个，到底哪一个计算方法更能体现真实的员工情况呢？今天我们来讨论一下。

离职率的计算方法对比

以月度离职率为例，实践中离职率的计算方法主要有以下六种：

1.月离职率=当月离职人数/月初人数*100%

2.月离职率=当月离职人数/月末人数*100%

3.月离职率=当月离职人数/（（月初人数+月末人数）/2）*100%

4.月离职率=当月离职人数/（月末人数-当月离职人数）*100%

5.月离职率=当月离职人数/（月初人数+当月入职人数）*100%

6.月离职率=当月离职人数/（月末人数+当月离职人数）*100%

下面来推导一下哪种月离职率计算方法最为科学。

第一种是理论推导法

离职率指标本意是反映当月离职员工所占全体员工的比例，分子是离职员工，这个是没有争议的。在上述的六个公式中，都是分母不同，那到底哪一个比较好呢？

要知道离职率是反映一个月的人员流动情况，所以分母要体现当月的员工情况。

月初人数和月末人数两个分母第一时间可以排除了，它们是以某个时间点的人数来代替当月的人员情况。

“（月初人数+月末人数）/2”是平均人数的一种计算方法，这个也要排除，以两个时间点的均值作为分母，也不能反映这个月的人员情况。

“月末人数-当月离职人数”的结果作为分母本身是有问题的，月末人数是月末在职人数，再减去离职人数没有合理的解释，但是在实操中这种计算方法还是存在的。

“月初人数+当月入职人数”和“月末人数+当月离职人数”结果一样的，因为“月末人数=月初人数+入职人数-离职人数”。它们是可以反映当月的员工情况的，是当月累计在册员工之和，反映了当月公司离职人数占当月公司用工总数的比例。

综合，月离职率的计算方法推荐：

月离职率=当月离职人数/（月初人数+当月入职人数）*100%

月离职率=当月离职人数/（月末人数+当月离职人数）*100%

第二种数据推导法

以4月份以例，假定公司月初人数为100人，当月入职200人，离职200人，则月末人数为100人。

六种月离职率公式结果为：

1.月离职率=200/100*100%=200%

2.月离职率=200/100*100%=200%

3.月离职率=200/（（100+100）/2）*100%=200%

4.月离职率=200/（100-200）*100%=-100%

5.月离职率=200/（100+200）*100%=66.7%

6.月离职率=200/（100+200）*100%=66.7%

从结果来看，1、2、3的计算方法离职率会越过100%的情况，4会出现负数的情况，而5和6无论数值怎么变化，不会出现超过100%和低于0的情况。

单纯从数字来看，超过100%的情况并不能说不能使用，但是低于0的情况肯定是不能使用。从数字结果中会出现以下两种情况：

1.离职率这一指标，并不是都是专业人士在看，非专业人士也会关注这个指标，例如高层和其他部门人员，对于非专业人士，他们首先是看到数字的大与小，如果出现超过100%的情况，还会耗费口舌去来解释。

2.在做数据分析时，如果离职率有出现100%的情况，会出现数据波动特别大的情况，同样也会让非专业人士不容易理解，而且数据波动大会给数据分析带来误导，可能再深入分析才发现其实绝对数值并不大，只不过相对数据波动大。

综合，月离职率的计算方法推荐：

月离职率=当月离职人数/（月初人数+当月入职人数）*100%

月离职率=当月离职人数/（月末人数+当月离职人数）*100%

结合两种推导方法，月离职率推荐：

月离职率=当月离职人数/（月初人数+当月入职人数）*100%

月离职率=当月离职人数/（月末人数+当月离职人数）*100%

年度离职率的计算方法

前面是推导的月度离职率计算方法，年度的应该如何计算呢？

其实把月度离职率的公式转变为通用公式即可。如：

离职率=当期离职人数/（期初人数+当期入职人数）*100%

离职率=当期离职人数/（期末人数+当期离职人数）*100%

这里面的“当期”可以理解为周、月、季度、半年、全年、不定周期等，月度和年度的计算方法保持一致即可。

除此以外，建议再加入一个年月平均离职率，即

年月平均离职率 = 各月离职率之和 / 12

这个指标可以和月度指标拉齐放在同一水平来分析，年月平均离职率作为一个基准，用来对比各月离职率情况。

其它需要说明的情况

离职率的使用和分析需要注意以下几个方面：

1.保持离职率计算方法一致性。指标的计算方法不能一直变，确定一种计算方法后需要一直保持，指标计算不一致在数据分析时没有任何意义。

2.离职率分析要结合其它分析方法。离职率只是体现员工流失数据，但员工为什么流失、哪一类员工流失等情况我们是不掌握的，所以离职率结果其它分析才能真正了解员工的流失情况。

3.一定时期内的离职率只是静态数据，它并不能反映这个时间内员工离职的分布情况，而且离职率还受入职人数的影响，所以需要分析离职人数和离职人员在一定时期内的分布情况。

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。

 第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》。本文为第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》（成长期公司绩效薪酬激励的有效做法），期待与大家进行更加深入的交流与探讨。

“当万事万物停止成长时，它便开始走向死亡。”处于成长期的公司面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模逐步扩大，组织结构趋于复杂化。成长期公司的绩效薪酬激励系统设计就应该是留住卓越员工的同时招募更多的优秀人才和团队，用“鲶鱼效应”刺激员工的创业创新精神。

成长期公司的紧要事项是有规划、订计划、能拓展，组织结构清晰，规章制度有效，正式沟通顺畅，远离形式主义、文山会海和繁文缛节，主管和员工互相信任、互相尊重……

“成长阶段的公司有信仰者，成熟阶段的公司有跟随着，衰退阶段的公司有怀疑者。”

其实企业可持续发展的每个时期绩效考核与薪酬激励都应该利用好“一张画布：设计绩效考核与薪酬激励系统”，即《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》书中的“表1-2  绩效考核与薪酬激励系统画布”。

成长期的企业管理者很重要，管理者的水平，主要是看他们分析、分解和实现组织目标的能力，以及分析并满足完成这一目标的员工的诉求、需要的能力。但是，要跟得上公司发展的步伐，这些管理者再以一抵十也不够用，他们必须能够激励更多的下属，再让这些人去激励更多的员工。

例如，日本企业中的小组自管制（Self  Managed Work Team），就是将决策权下放到最基层，以激励员工生产出高品质的产品、提供更到位的服务，具体管理措施包括：

（1）用制度鼓励员工参与决策，使员工享有较大的自主权。

（2）项目小组成员的聘任与去留由小组自行决定。

（3）作为管理者只为小组提供必要的信息和技术上的支持。

（4）教育培训的重点放在员工的沟通、协调和解决问题的能力方面。

（5）为了保障全面质量控制（TQC）得到有效的贯彻，绩效考核与薪酬奖励制度也是以小组为单位实施的。

具体而言，成长期公司的人力资源管理现状是既存在“旧时期的老人”，又急于吸引“新时代的新人”，这时既要看自家企业的内部实力，又要关注外部劳动力市场尤其是竞争对手的激励手段和策略，形成内外的凝聚力和整合力，保持强劲的动力。

成长期公司绩效激励的有效做法，如表2-2所示。

表2-2 成长期公司绩效激励的有效做法

成长期公司可以采用领先型或者跟随型的薪酬策略。其中，领先型薪酬策略就是高薪用人，以高于市场竞争对手的薪酬水平突出高回报，最大限度地吸纳和留住员工。领先型薪酬策略可以弥补岗位工作存在的一些不足，比如工作环境恶劣、劳动强度大、需要上夜班或者经常出差等。同时，领先型薪酬策略的实施也会给企业带来一系列的问题，比如人工成本加大、增加财务压力或者将员工的高薪转嫁到消费者身上，影响到产品或服务的市场竞争力等。

然而，薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，基本工资只是员工薪酬中的一个部分而已，过分强调高基本工资而忽视绩效、奖金、激励工资、股票、福利和工作安全等其他非物质薪酬形式，不利于充分调动起员工的积极性、主动性和创造性。

所以，成长期公司更倾向于采用跟随型薪酬策略，薪酬激励的有效做法，如图2-2所示。

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领导的疑惑：“培训费花了不少，究竟有没有效果？”

部门的不满：“我们这么忙，还要参加培训，谁来干活？培训完没什么变化啊，搞的是什么培训？”

员工的抱怨：“困死了，什么时候结束？

跟我没什么关系嘛，浪费时间！

这些道理我早就知道，但怎么用呀？”

培训部的委屈：“培训明明是件好事，怎么不愿参加呢?又是请老师，又是买教材，还要端茶倒水，结果还费力不讨好！我都快赶上窦娥了！”

思考：如何去证明培训的效果？

培训评估不是万能的，但培训没有评估也是万万不能的。

对于培训部门来说，效果评估可以：

1.检验培训项目是否达到目标和要求

2.找出培训的不足，以便改进

3.发现新的培训需要

对于公司层面来说，效果评估可以：

1.证明培训的投资获得回报

2.为管理者决策提供信息

一.培训效果评估模型

常见的培训评估模型有以下五个模型：

（1）考夫曼五层次评估——可能性和反应评估、掌握评估、应用评估、企业效益评估、社会效益评估

（2）CIRO评估模型——背景评估（Context evaluation）,输入评估（Input evaluation）、

          反应评估（Reaction evaluation）、输出评估（Output evaluation）
（3）CIPP评估模型——背景评估（Context evaluation）、输入评估（Input evaluation）、

         过程评估（Process evaluation）、成果评估（Product evaluation）

（4）菲利普斯五级投资回报率模型——课堂评价、学习评价、应用评价、对业务影响的评价以及收益评价。

（5）柯氏四级评估——反应层、学习层、行为层、结果层评估

而其中，柯氏四级评估模型是在1959年，由唐纳德 ·  柯克帕特里克提出。

也是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，具有难以撼动的地位。

二.认识反应层评估

我们先看看第一层反应层评估。

反应层评估的概念：指参训学员对培训的喜好程度；反映的是学员在培训结束后对培训过程的直接感受；

最直接反映的问题是“学员感觉培训如何？”

一级反应层评估是最容易实现的评估，一级量化评估反映的是学员的评价而不是培训的真实效果。

此外，一级量化评估的结果会因为不同时间去做调查而出现结果不同，培训参加者的兴趣、受到的激励、对培训的关注是重要的。

有人说：“每次的培训满意度调查最没用，如果老师会讲故事，满意度自然高。这对那些讲干货的讲师不公平”。

确实，以前培训行业还没有那么专业化，有些江湖流派讲师常常以“能讲故事”、“让学员开心”为杀手锏，获得很高的满意度评分。

近几年来，越来越多的企业对于培训效果更客观评估。单纯让学员开心的课堂越来越少。

但，这不代表反应层评估没有意义。

事实上，要使得培训有效，首先要让学员有积极的反应。

想象一下，当我们自己看一本书，如果这本书一打开你就不喜欢。

自然你也不会被书中的内容吸引。

我们现在都在讲体验式培训或引导式培训，

通过生动的学习技术激发学员们的现场参与，让学员的知识输入更加容易，更轻松。

让学员感受到学习的快乐，自然之后的学习转化也会更轻易。

这就是为什么我们强调，反应层评估作为第一层评估的关键点。

三.反应层评估方法

反应层评估有哪些方式呢？

可以通过问卷、访谈或是座谈会。

这里面用的最多是问卷法，满意度调查问卷我们评估哪些要素？

通常，反应层评估问卷基本上围绕三个方面，

一个是对课程内容的评估，例如“这个课程是否有干货”、“这个课程是否让学员有获得感”。

第二是对讲师的授课水平的评估，例如“讲师在建立学员互动方面做得如何”、“讲师能够通过阶段性总结、强调重点等来加强学员对培训内容的理解”。 

第三是对培训组织的评估，例如培训场地怎么样、培训茶歇等等的反馈。

附上一份问卷要素给大家。

以往我们做反应层评估更多关注在培训师课程设计、课堂学习活动等。

现在我们更提倡以学员为中心的反应层评估，更加以学员的感受来设计问卷题目。

其实评估要素还是那三个维度（课程、讲师、组织），但问法不一样。

举个例子，讲师授课的评估。

传统问法问“讲师在授课过程中互动做得如何”，

而以学员为中心的问题设计是“对我来说，积极参与各项学习活动很容易”。

在回答这个问题时，学员看到题目自然会回想“当时我的参与、我的互动是什么情况”，

这其实也是加深了他对培训的回忆和印象。

如今，我们越来越趋向采用以学员为中心的问卷调查评估。

今天聊的是柯氏四级评估的第一层评估——反应层。

下期我们来谈谈第二层评估——学习层，敬请期待。

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        思考：企业文化似乎有点“虚”，外界能看到什么？

        说明：员工行为、企业产品或服务和企业的社会形象。

实化于行

一、行为层（实化于行）：员工践行企业文化理念的具体言行表现，即：员工的行为准则、行为习惯等。

二、行为准则组成部分

        （一）企业核心价值观的具体行为表现，举例如下：

阿里巴巴价值观之一“客户第一”

        具体行为表现：

        1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

        2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

        3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

        4、站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意。

        5、具有超前服务意识，防患于未然。

        （二）行为道德规范

        1、定义：核心价值观之外重要的“职业道德规范”，考核频率、力度低于“价值观”考核（比如：年度评估，而价值观是每季度评估）——依企业实际需要，也可以归入“通用胜任力模型”。

        2、编制原则

        （1）广泛调研：员工和管理层调研，征询意见（可以事先整理好参照其他企业的初稿，让员工挑选）。

        （2）高频入选：可以规定，达到几个人提及的，就入选企业“行为道德规范”。

        （3）问题改善：目前存在明显问题，认为需要改善的，入选“行为道德规范”。

        （4）入选有奖：人均入选最多的部门，可以给予一定的奖励，或者，入选最多的员工，给予一定的奖励。

        3、行为道德规范举例

光明磊落、和谐共处

        （1）任何事情放在桌面上讲，对事不对人，不得相互揭短，就事论事、不要议论人，杜绝任何形式的人身攻击。

        （2）不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人。

        （3）文明沟通，沟通后解决不了问题的，应立即让上级领导来评判，任何沟通一定要有个结果。

        4、三个层次行为规范

        （1）上位文化：高管行为道德规范。

        （2）中位文化：中层行为道德规范。

        （3）下位文化：基层行为道德规范。

        说明：职位高、行为道德规范的要求也应该高一些。

        （三） 劳动纪律（员工奖惩条例），主要包括以下内容

        1、问题改善类：目前存在明显问题需要改进的。

        说明：问题改善类劳动纪律，可参照“行为道德规范”形成原则和步骤。

        2、潜在风险类：行为存在明显影响公司或工作隐患的。

        比如：一个化工企业，进入公司之后就完全禁烟，因为在公司任何地方吸烟，都存在较大的安全隐患，只要发生这种行为，就一律辞退。

        而一个机械加工企业，没有危化品，吸烟的隐患并不大，故该公司设立几个吸烟点，在规定的时间并在吸烟点吸烟完全合法。

        3、实际损失类：行为造成公司或工作实际损失的。

        （四）日常礼仪规范（员工礼仪手册）：培训为主、手册为辅。

        说明： “行为道德规范”可以和“劳动纪律”合在一起，甚至，日常礼仪规范也可以合在一起。

三、员工行为准则提炼三大原则

        1、真：根据“调研、讨论、分析、归纳”而得，是真实需要的，因地制宜的，而不是完全借鉴的“外来品”，真到可能会从最基本的行为做起，比如：海尔最早规定“不准随地大小便”。

        2、善：，鼓励什么行为、提倡什么行为、限制什么行为应该一目了然，不存在“模棱两可”、“事后解释”等现象，不要给别人有点“整人”的感觉。

        3、精：“抓大放小”、“抓主放次”、简单、有效，而不是“面面俱到”、“繁琐、空洞”，动不动来个30、50页的行为准则，员工会不会常常顾此失彼、怨声载道……

外化于形

一、形象层（外化于形）：企业的产品和服务、企业的社会形象，即：给外界的感觉。

二、打造五大品牌系统

        （一）对员工塑造雇主品牌，围绕下列三大原则开展：

        1、供求平衡：员工到底想要什么、公司能给员工提供什么？

        2、具有特色：公司提供给员工的和竞争对手的差异在哪里？

        3、维护情感：员工如何看待企业、员工的满意度如何？

        （二）对客户塑造价值品牌。

        思考：我们给客户带来了什么样的价值？价值在提升还是下降？

        （三）对股东塑造蓝筹品牌。

        （四）对社会塑造责任品牌。

企业主要社会责任

        1、明礼诚信：确保产品货真价实的责任。

        2、可持续发展：节能、减排。

        3、保护环境。

        4、发展慈善事业。

        5、保护职工健康与安全。

        （五）对伙伴塑造信赖品牌。

        陈春花：当今企业的竞争，已经变成了“生态链”的竞争。

        说明：丰田帮助和扶持供应商。

三、重视企业对外宣传工作

        （一）宣传范围广（“好”自己也要说）：企业特色、企业亮点、企业经营过程取得的成绩、企业承担的各方责任等。

        （二）宣传渠道两重视

        1、网络宣传：企业官网、招聘网站、行业网站等。

        2、企业人脉：口碑。

        提示：员工找工作也会调查企业。

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员工收入的安全感来自哪里?

现在很多人都说赚不到钱，员工离职率高，很多应聘者在一开始寻找工作时就以薪资水平作为首次筛选指标等等，可见薪酬已经成为许多HR招聘和留人的核武器了，但同时因为好多企业的薪酬体系设置不完善，也带来了很多问题。由于员工对薪酬的刚需，很多企业为了能招到人才，许多岗位都采用定薪制模式，让员工有绝对的安全感，但最终的结果你会发现，安全造就了安逸，并没有创造出预期的价值，随之更多不安全感来了!传统薪酬的两大特性:

一、规范性:

(1)建立薪酬管理制度

(2)建立薪酬量化标准

(3)拟订薪酬计算、发放流程

(4)明确不同岗位的薪酬奖励办法

二、公平性:

(1)平衡员工的心理认同

(2)建立机制时的全方位衡量与比较

(3)顾及员工的各种感觉与感受

(4)公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损

大家不难看出，传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对企业归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。过多的注重在薪的层面，随着当下职场环境的变化和文化的影响，我认为现在企业更应该在酬上面下功夫，在企业原有薪的基础上增加酬的比重，让企业的薪酬体系必须具备一下两点特性:

一、激励性:

(1)对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统

(2)弹性薪酬的设计

(3)员工对薪酬波动的理解与认同

(4)高激励机制下的绩效文化

二、增长性:

(1)满足员工对收入不断增长的预期

(2)员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配

(3)规范薪酬增长的各种标准、预设条件

因为当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗?

当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人，招不来人，这也是现实。所以，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。

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职场成长读书5：读书有技巧，快节奏下的好读书

——有技巧的读书，才能有更为灵活的读书收益

前情回顾：

职场读书在上周已经进入了读书4《读书有效的前提是阅读的兴趣》，告诉我们最有效的读书，要从读书的兴趣开始培养。但正如任何的兴趣都是从成就的感受开始一样，读书也是需要我们去寻找成就的。

而读书4就是告诉我们寻找成就的方法。让我们既有了读书的认识，也有了读书的方向，就该进入如何更好的获得知识了，也就是今天的读书5。

本集内容：

时代在进步，人类更加急躁，但生存的压力与未来的焦虑，却告诉我们自己必须成长、提升，不然会被内卷致命。

因此，在生活中积累知识，吸收知识，就是我们调节职场，丰富生活所必须要做的。而如何在书本中更好的获得知识的收益，却是我们大多数人所不具备的。

更多的都是在读而已。

所以，有人年读书上百本，但收获与成长却并不大，就是这个原因。看得多，收获少。

一、读书的成就，在于有效的读书。——读书要讲方法和技巧

虽然现在更是一个物欲横流的时代，但读书也是许多人的选择。

而在职场更是需要不断的通过阅读来获得知识和成长。在工作之余的读书，要想有着更多的收益，则需要我们能更好的在书中找到自己的需要。这就需要我们有一定的阅读技巧。

记得在读书一中我就说过：

我们读书一定要选择对的书来读。要读一本书有着一本书的收获。这个收获无论是成长，还是安宁，还是消闲都一定要随着当时的需求去获取。

而这也恰恰与盛传的读书十权相合。

每个人读书都有着自己的十大权利：

不读的权利；跳页的权利；不读完的权利；重读的权利；读任何书的权利；读书消遣的权利；随处读的权利；浏览的权利；大声读出来的权利；不必为自己的品味辩护的权利。

而这读书十大权利，说是权利，在我看来不如说是十大读书技巧，或者更多应该说是对自己读书的一些选择。

毕竟，读怎样的书，怎样读书，吸收书中的什么知识，怎样借鉴与践行。都全在个人的选择。

而职场读书就如我们在校求学一样，有人能轻松获得好成绩，有人日日劳苦焦心，却收获甚微。这样的读书收益差距，有的是天份原因，但同样有着读书的方法与技巧在影响。

二、职场读书中的技巧，其实大多都是普适皆用。——准确与固化

近20年来，互联网带给大家方便和丰富的同时，也带给了大家选择和淘汰的困惑。

而职场书籍更是因渴望成长而让书丛横流。不得不说知识的分享才能让知识发酵并蜕变。但碰撞中的知识，也同样会让我们广大读者

但读书的方法技巧会有千百种，如何找到适合自己的才最重要。

• 在我看来，读书第一技还是有效的选择最重要——选准我们需要的知识内容。

都说选择大于努力。这也是为什么高三年度，会有那么多人迷失在众多高校的名录之中。毕竟，看介绍，就没有哪所高校是差了的。

那么我们该如何选择一本书呢？

一是选择调整阅读的心情。

在兴趣之下，读书还要讲心情，而心情是需要调节的。你说自己从没有过好心情，那还能读得进书吗？那是真的不能读书。

所以要学会调节心情。

而心情的调节，其实就一点——忘却。以其他的事情来阻扰你记忆使你心情不好的事情。就此忘却。如果你能直接用书忘却的自然可以最好。但大部分的人走出固有的地方你都将会有相对更好的心情。而这时的你可能读书会有所效果。

二是选择层次相近的书本。

一本书要随你的渴望、心情还有你的基础，才能让你获得相应的收获比。就如学习，你一个小学生，非要选高中课程。那自然是跨度太大。只有与你相近的书，你才能可能有着更为深入的理解和收获。

三是选择学习收获的内容。

这在十诀中就是你可以带着你的目的去选择该书中的学习内容。也就是选择跳读或者不读完。找到你的需求，收了他，就好。当然如果你能有兴趣读完，自然更能体味到作者的创作意义。

四是做好阅读时间的选择。

事实上作为一个职场人，我们更多的时间都在工作。那么对时间的把控就很重要。而对时间的利用则更为重要。因此在阅读时间的选择中，要学会选择的721法则。

不论是在学习内容，还是读书的时间分配上，都要遵循721法则。

只有将更多的内容、更多的时间都花在能让我们提升职场竞争力的书籍上，才能保证我们的读书收获。

也就是：

我们要看的七成的书籍应该是与我们需要的专业技能相关，两成书籍是与夯实技能基础相关，其他一成是作为其他未知书籍的，用作拓宽视野用。

而在时间上的选择要同样遵循这样的选择规律。将时间用在刀刃上。

• 在我们对书本与时间都有所选择的时候，我们还要关注一个技巧，那就是如何让你能真正的看书——固化我们的读书时间。这是我看重的读书第二技。

现在的人很假，也很真。假的是说着自己真实想要的努力方向，但却又让身体真实的遵循心里小恶魔的想法，寻找理由说服自己去放弃。

这就是常说的心动不如行动。大多数人就输在了心动行不动。就如很多人都说自己要起来晨练。但却有多少人都又在早晨告诉自己起不来。所以就没有起来。但问问能在外面一直晨练的人就会知道，他们为什么能起来？

其实就一个：准时起来，习惯起来。

当一个人将这样的坚持做成了习惯。无论是职际还是家里，都会理解认可你的习惯。你就会拥有一个固定的读书收益时间。

那么如何才能让你能真正的行动呢？

当然，这只是一个大致的比例，它的主要意义在于提醒我们，如果想更精准的在职场中提升竞争力，那么在时间、精力有限的情况下，你应该以这样的比例来分配自己的阅读时间，

• 而在读书中，我们还是会感叹时间不够用。总想要快点获取自己想要的东西。而从作者思维去寻找关键字：目录、标题与粗体。就是我认为的读书第三技。

在读书的感受中，我时常说要体会作者的思维。其实就是要借鉴作者在整本书的整体思维。

就如我在三茅的所有分享一样，总是习惯一个布局——有点从农村包围城市的感觉。

总是会以一些现象来提起一些思维路径。然后以标题和破折号来提醒大家我要说的是什么。再以粗黑体来告诉大家这就是论证标题的关键证据或者结论。

最后给大家一个总结以回顾总结本文表达的内容，或者我们应该收获的知识点。

而这正是现在各种文章、书籍中常用的编辑方法。无论是粗体、斜体、下划线，破折号都表达着作者想要重点说明或者引用的需要你关注的东西。

而读书，如果时间不充足，那么顺着作者这样的思维路径，我们自然可以将该文、该书的重要内容都收入囊中。当然，如果有时间，还是建议要全文按顺序阅读。

毕竟，写字的人，一般情况还是不会写过多余的内容。

我想：

当我们能有时间读自己想读的书，能精准的攫取知识丰富自己时，我们的读书赋能自己的旅途，就会成果满满。成就的感受自然会有。读书就能伴你一路。

小结：

读书是一种生活伴旅，但职场读书更多是为自己赋能。而在匆忙的时间中，在书本找到自己有效的知识点。就能将读书，做成一件不断增值自己的美事。

掌握并养成读书三技，读书自然更有兴趣。谁都愿意做自己拿手的事，不是吗？

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白睿：持续成功的组织能力杨三角

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，上海交通大学特聘讲师

当今的市场也与过去截然不同，正以瞬息万状的态势涌现，企业家独当一面的能力已经难以胜任。大家的目标从关注高管个体到员工群体上来，那么究竟如何做到一呼百应，汇集全员的智慧与力量，形成一种胜于个体，迎接变化市场的能力呢？“杨三角”理论在这个时候呼之欲出。

市场从有序渐进到现在千变万化，黑天鹅频发，我们已经身在一个无法进行预知的商业环境中，企业的持续发展还能以不变应万变么？杨国安给出的答案就是组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”一方面是合适的组织能力，另一个方面是战略，这两个方面是企业持续成功的关键因素。

杨国安认为只有当战略和组织能力同时具备时，企业才能获得持续成功。杨国安建立的杨三角理论模型深入地探讨了组织能力与战略之间的关系以及组织能力的确定、成体系的建设过程。

一、组织能力取决于战略

众所周知，效法战略相对简单，但复制组织能力却不是一件容易的事情。竞争结果在很大程度上就取决于该企业独到的组织能力，唯有组织能力超群，方能最大程度的实现目标甚至取得超出预期的成绩。

业务导向是成功建设组织能力的关键。当然，这个世界上并不存在放之四海而皆准的组织能力，只有与某公司的战略特别匹配的组织能力。能力是就达成某个目标而言的，目标各异，所需要的能力也就随之不同。也就是说，互异的战略目标直接导致相应的组织能力也大相径庭。

杨国安认为，战略能够贯彻施行的根本保障非组织能力莫属，也即是说，组织能力的确定与战略方向必然无法分开。在杨国安看来，要明确这样的组织能力，企业首先得在弄清自身所处大环境的基础上拟定正确的战略方向，然后再根据战略方向，选定两三项与战略关联最大的组织能力。

在杨国安看来，企业要制定合理的组织能力，不能仅考虑内部的相关因素，还必须在由外及内，内外沟通的基础上审慎思考，科学决策。这里分三点来谈：   1.要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；

2.确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何完成这些价值的变现；

3.根据上述问题的答案，确定与之匹配的组织能力。

正如杨国安所分析的，以前的中国企业处于工业经济阶段，主要依靠低成本制造，但在消费者需求占主导地位、全球化竞争日益白热化的当今社会，他们想要生存并发展壮大就得实现战略转型——达成自主技术、创造独特品牌，而要实现这一点，就必须具有相匹配的组织能力，从而能够保持应对变化的能力并做到持续创新。

值得注意的是，企业梳理出的战略能力仍然可能过多，甚至会出现一些看似矛盾的组织能力，比方说低成本和高质量等。杨国安认为这样的现象主要是源自战略不专注、不聚焦。杨国安强调，由于企业和员工的时间、精力都是有限的，因此所用的工具和资源都很难聚焦，所以企业的组织能力不能太多，最多两三个。一旦超过这个数量，组织能力就很难过硬。至于那些看上去矛盾的组织能力，杨国安认为并非不能同时并存，关键在于决策团队是否确定好主要驱动力。倘若低成本是公司当前阶段的主要驱动力，那么就可以在保证质量一定的前提下，不断降低成本。但如若公司的目标旨在提升质量，就要尽可能通过提升质量的措施来降低成本，通过不断的质量管理改善方案，来降低次品率、降低消耗的材料，从而减少不必要的浪费。

当然，有的集团公司涉及诸多领域，且大多都互不相关，这种情况下只聚焦两三个组织能力就显得不大可能。所以杨国安建议这些企业可以强调一些公司层面共享、共同的东西，比如知识管理、高管团队的利益共享、公司的核心理念。具体到事业部，则必须完全对准关键目标发力，因此每个事业部需要各自具备相应的组织能力。

“历史总是要前进的，历史从不等待一切犹豫者、观望者、懈怠者、软弱者。只有与历史同步伐、与时代共命运的人，才能赢得光明的未来。”在变化更快，颠覆式创新机会更多，进入门槛降低，竞争更激烈的当今社会，移动互联网时代经营特点要求渴望获得持续成功的企业理清以下两点： 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向；第二，团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。

两者中只要有一点没做到位，企业就可能一败涂地。面对瞬息万变的市场，倘若公司仍然坚持旧有的商业模式做产品，不管多么努力，也只是生产出一堆无人问津的东西。因为商业战略和模式已然跟不上时代，只能面临被淘汰的命运，

比如亚马逊使得书店、家电连锁店出局，线上媒体使得老牌媒体逐渐被大众抛弃，Uber使得出租车公司渐趋淘汰。如果不能拥抱变化，公司的产品便会失去市场。作为高管，最重要的责任之一便是确保战略方向的正确性。所谓对的战略方向就是：公司的决策团队能够积极洞察并响应外部趋势，从而让公司得以以有限的资源瞄准高成长、高获利的发展空间。

亚马逊的盈利状况一开始并不乐观，但是其市值还是远远超过腾讯、阿里巴巴，其首要原因就在于它具备不断成长的能力与无限大的获利空间。而奈飞起家则主要依靠在线影视DVD租赁，让客户以更少的费用拥有更多的选择，宽频技术出来后，又主攻流媒体，随后走向国际化。

人们常说，回顾案例当然不难，企业自身应该如何操作呢？这有一个非常好用的工具：

1.在现有业务和地区中发展新客户：公司可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户，百分之二十的客户会给公司带来百分之八十的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多。

2.发展新地区：走出去、扎下去。

3.发展新业务：发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。

一般来说，企业刚开始都会选择第1条路线，但是在不同的阶段，公司的着力点并不一致，因此决策团队在做战略方向时，应该学会取舍，不同的时机实现不同目标，不能贪大求多。尤其是在公司的资源和时间匮乏的时候，一开始可以选择发展新客户，这在所有业务中可以占比百分之七十，而发展新地区只占百分之三十。

战略是制胜的基础，每个阶段都要制定清晰的业务比重，否则只会功亏一篑。特别是与竞争对手相比，公司是否具有更有效、更快的战略执行程度，这在很大程度上直接决定了公司的成败，因此公司的组织能力在公司经营中至关重要。很显然，战略明晰并不意味着战略就能执行；资源丰富也不等同于战略执行；战略执行的质量还是得靠人来保证。

企业老板在谈起自己的战略时往往口若悬河、志得意满，但极有可能底下的员工根本不知道哪一个战略更重要。战略执行的结果取决于公司员工，其中又以中高层人群最为关键。当然，一旦公司过于庞大，好的领导就不足以支撑公司的运转了，还得依赖流程、体制、文化来凝聚大团队，使其围绕公司战略高效地开展工作，这便是组织能力。

二、组织能力的打造需要强势的三根支柱

一旦确定组织能力，就得思考怎样构建这样的组织能力。在杨国安看来，组织能力的建构离不开员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们同组织能力一起，构成了杨三角框架。

放在首位的必须是员工能力，也就是说员工得具备起码的能力和潜在发展空间。如果创新是公司的组织能力之一，员工就得有对市场需求的本能敏感度、丰富的创意想象、干预质疑权威的勇气和持续学习的能力等。如果组织能力被定为追求低成本，员工就得具备吃苦耐劳、超强的执行力等素质。若让这两种完全具备不同能力的员工去服务与其能力背道而驰的公司，结果可想而知，即使再怎么培训，员工再怎么努力也是难之又难。其次便是员工思维模式，有成就公司组织能力的员工并不见得就会主动地开展工作，所以公司需要用文化、核心理念等价值观以及相应的管理策略来引领员工，让他们能够重视、关心和追求公司所需要的能力。紧接着就需要搭平台让员工的能力得以充分施展，也就是员工治理方式。在这一点上，公司不得不思考怎样建立相应的组织架构来支持战略、怎样分权和平衡集权来最大限度的利用资源、怎样设计平台的管理流程以及怎样构建适当的系统来支持这个流程。

在杨国安看来，员工能力、员工思维模式和员工治理方式共同构成了杨三角，三者缺一不可。同时，要想组织能力足够坚实，公司对于员工能力、员工思维模式和员工治理方式的投入和发展必须一视同仁，使其达到平衡，而且这三者必须与所需的组织能力完美契合。

显然，员工能力、员工思维模式和员工治理方式的主体都是员工。有人对此并不理解，认为无论员工的能力多么强大，一旦中高层的领导团队不行，组织能力的构建也是镜中花、水中月。但事实上，杨三角所强调的员工并非单指基层员工，而是囊括公司所有员工，尤其是中高层管理者，他们的能力、思维和对其的治理方式直接影响着组织能力的建设结果。

三、“杨三角”模型的基本模式

杨三角的组织能力从下述三个角度来构建：

第一，员工能力解决的是员工会不会的问题。

第二，员工思维模式是指员工是否愿意达成公司目标。

第三，员工治理方式是指公司组织结构是否服务于战略目标。

企业可以按照上述三个方面构建组织能力。首先每个公司需要在战略基础上提出与之契合的对于人才独特的价值主张，然后通过配套的制度、工具、方法和中高管以身作则来落地，使其在能够在凸显竞争优势的同时，确保员工的利益。

就员工的能力而言，主要取决于招聘和赋能，也就是说企业能不能找到适合公司发展的人才，找到之后，公司能不能通过适当的培训提高员工的综合素质，从而提升整个组织能力。至于员工的思维模式，众所周知，人的思维模式很难轻易改变，而杨三角提倡的思维模式主要是建立在制度设计的基础上的，包括企业文化、薪酬机制、绩效、激励机制等，从而引导员工的思维方式围绕企业的战略方向和核心目标靠拢。员工的治理方式这块其实相对简单，实际上就是三个维度：第一，有没有比较好的企业的组织架构；第二，授权模式是否合理；第三，沟通的渠道是否畅通，沟通的方式是否可行。一旦做到上述三点，员工就可以按照公司的引导方向把自己的能力发挥出来，在这种治理框架和结构下，员工的个人能力和企业的组织能力便会得到一个共同的提升。

四、“杨三角”模型实战案例解析

组织能力建设可以按照以下三个步骤来进行：

1.理清为了实施新的经营战略，企业需要具备哪些组织能力。中国很多企业正面临着转型升级，传统企业想要生存，要么依靠技术升级，要么选择品牌升级。公司做一个战略规划，首先要弄清外在经营环境发生的重要变化，然后基于这些改变，调整公司未来的战略方向和获利空间，随后配置适当的财务、智力、品牌资本打造来组织能力，确保客户、股东、员工满意。组织能力的调整与战略规划是分不开的，特别是当公司的经营环境发生大的变化，尤其需要从外而内充分考虑企业的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。

2.如何建立所需组织能力？

企业要打造很强的组织能力，需要员工能力、员工思维、员工治理3大支柱的支撑，如表3-1所示：

表3-1：确保企业具备组织能力的3大支柱

3.挑选和设计有针对性的管理工具。

当然是为了顺利建构组织能力，必须保证员工能力、员工思维、员工治理被予以同样的重视程度并做到同样强。也即是说，公司在确认战略与组织能力时，首先要在员工能力、员工思维、员工治理三大版块中甄别出最弱的一项并予以强化，然后再设计相应工具，确保三大支柱保持平衡。

值得注意的是，在不同的阶段，与之对应的的企业重心也会随之变化。草创时期，公司的组织能力一般相对较弱，主要依靠创办人的精神和战略规划；当公司进入快速发展的阶段，最重要的是强化员工思维，因为彼时的公司规模并不足以吸引大量的高级人才，公司需要让平凡人发挥不凡的功效。当公司进一步发展是，就得强化员工能力和治理；当公司开始转型，战略思考能力又显得至关重要。这个方法论的重点在于帮助公司做出针对性和系统性的诊断，使组织能力在CEO（占比百分之五十左右）、人力资源部门（占比百分之二十五左右）和直线管理者（占比百分之二十五左右）的共同承诺和努力下成功构建。当然，成功与否，还在于坚持的程度。

接下来企业需要思考的是如何应用组织能力框架，强化公司战略执行的问题。

首先，面对经营环境的发展和变化，公司未来两到三年里应该采取什么样的经营战略确来保持获利的持续增长？在发展初期，公司可以不断增加用户增长；为了进一步成长，可以扩大公司的经营地区；最后一个增长点便是拓展新业务。

其次是组织能力挑选和排序。有了战略，公司就要挑选组织能力，比如用户导向、创新、速度、伙伴合作……，但只能挑选两到三个组织能力根据重要程度和目前实力综合打分并计算出优先指数，得分靠前的的就是公司的重点。第三步是组织能力诊断和提升。简单地做可以针对所需的关键组织能力，如用户导向，筛选员工能力、员工思维和员工治理对应的管理举措，若管理举措过多，也要进行挑选和优先排序，从而制定出该年需要建设的核心组织能力，随后制成时间路线图，确保整体组织能力的逐步推进路线清晰且便于实施。由于精力的限制，只能依靠时间节奏点，一步一步地推进，不能同时进行多项能力。如果高管对组织能力的诊断不够客观，也可以采用专业的诊断方式，让专业团队提前进驻企业一个月，进场诊断，对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据，然后做专业性访谈，由于每个人的视角并不相同，所得到的的答案并不完全可欣，因此诊断的中立性和全方位很重要。

传统的HR和业务一般是脱节的，而好的HR则既要懂HR，又要懂战略和变革执行。CEO则是执行过程中变量最大的因素，其决心、自成长、视野和思路是关键。当然，在飞速发展的互联网时代，庞大的员工数量仅靠制度驱动已经远远不够，更紧要的还得依靠员工自身的驱动和敏捷性。

要想使得员工具备适合公司组织能力的行为和价值观，保证员工在工作中的高投入，就得从虚实两个方面同时抓起。

1.虚的方面是指靠使命、愿景、价值观等让员工意识到做的事情是非常有意义的，让员工真正发自内心想做，在知识密集的时代，调动人才的积极性，企业的管理要更多向非盈利组织学习。

2.实的方面就是外在激励，如股权激励或升官发财。当然最有效的方法还是两者的组合，如果过于依赖后者的物质激励，员工就会斤斤计较，胃口越来越大。物质激励一旦变现，员工就可能会走，如果公司发展不佳，员工也会走。两者结合最有效，而且在员工不同发展阶段，要使用不同驱动力，对于基层强调饥渴感、对中层强调危机感、对高层强调使命感，在改变员工思维模式的时候，不管虚或实，最重要的还是创办人的使命、理念和行为。

一旦把光荣的使命、美好的愿景和正确的价值观都在适当的时机给到员工，公司的沟通协调成本便会降低。偌大的公司体系只是依靠规章制度的规定管理员工无疑会显得格外笨重和迟缓，未来肯定是一个高度授权的时代，通过柔性管理，可以增加企业灵活应变的弹性。尤其是在企业越做越大，员工数量越增越多的情况下，文化稀释的可能性也会逐渐增大。为了维持文化的渗透力，除了高管，还得借助诸如言行、周会、杂志、视频等方式和工具来不停地推广和加深公司的理念，使其能够不知不觉地深入员工的内心。因此，培养核心骨干，很重要的一点就在于文化价值观的认同。

在一次访谈中，一位全球五百强企业的高管分享过一个实际案例，他在入职后的第二个月就发现该企业存在着不少问题。首先，第二个月末的时候，一线员工酝酿的罢工已经闹得整个公司沸沸扬扬了，出现这个现象的主要原因是公司的薪酬、绩效和员工关怀都没有做到位。其次，一线主管的辞职速度远远超过招聘速度。再次，企业在内部管理的评分倒数。最后，公司的产品质量和服务质量经常被客户投诉，甚至在一些新闻媒体被曝光。

严格来说，该公司当时采取的解决措施其实并没有按照杨三角的顺序来实施，而是根据紧急程度先解决员工思维模式，再处理的治理方式，最后提升的员工能力。首先，该公司在员工思维模式的培养上出了很大问题，一线员工的薪酬本身就不高，加之缺乏合理的绩效管理和适当的企业关怀，使得该公司的员工根本不愿意按照公司的发展方向前进，反而纷纷选择了辞职。其次，就员工的治理而言，公司内部的沟通方式、信息传递和组织架构都出了不少的问题，甚至于公司的司机请假都全部要到HRD那里请假，连员工请假的制度都不规范，更遑论调薪、员工发展等问题了。最后，该公司的员工的能力所存在的挑战也不小。中层管理者中优秀的人不断跳槽，留下的人一般是能力中等甚至是偏后一点的人，而高层管理团队则明显缺乏管理大团队和运营的经验。

该公司后来采取的变革措施主要从七个方面进行：

1.通过组织多场公司高管层和一线员工的面对面交谈来调整信息传递渠道和沟通方式。确保公司员工接收到公司想要努力朝着好的方向改革并且一定会急员工所急、想员工所想的信息。在第一个月开了十几场沟通会之后，可以明显感觉到公司百分之七十的员工的怨气已经发得差不多了，企业的正常运转已经可以保证了。

2. 通过激励方式和员工关怀来调整员工的思维模式。当时公司处于亏损状态，所以真正能拿出来的员工调薪其实并不高，但是公司立即帮助一线员工成立了完全自治的工会组织，恰好赶上端午节，员工关怀顺其自然地就做起来了。很明显，从人的角度来看物质报酬往往比不上情感温暖。

3.通过机构的调整来改变高层核心关键岗位，比如另外找了一个非常资深的人来负责组织运营和日常运营销售。

4.通过心灵发现之旅等活动在中高层中间开展广泛的讨论，从而全面梳理、调整以及重构公司的战略组织。

5.与运营部门配合，严格优秀员工和末位员工的奖惩制度，针对中高层管理人员进行绩效管理改革。

6.针对一线员工，则将薪酬和绩效等直接挂钩，从而大大增加了对一线员工的激励力度。随后公司又对组织架构和授权模式进行了调整。

7.至于员工能力的提升问题，这是一种持续性的工作，一般而言，公司头三年的主要任务就在于提升员工的能力。当然，还是需要根据战略方向和业务特性的不同而做相应的调整。

可见，如果HR做到组织发展、组织能力建设这一步的话，传统的HR包含的内容已经无法支撑，需要打开一个新的途径来实现HR自身的飞跃发展。公司的战略目标必须在员工能力、员工思维和员工治理的发展过程中起着引领作用，这样才能保证公司的组织能力可以根据企业的实际情况，因时、因地、因人来进行实时的调整和战略重点的不断布局。

总之，组织能力是为了建立公司整体的战斗力，而非仅仅涉及个别管理工具或谈战略和商业模式。一般而言，聚焦两到三个优秀的组织能力就足以支撑公司的良好运转。而如果一个集团有多个事业部，那么组织能力的设定就会围绕事业部的需要来确立而非在公司层面。当然，组织能力聚焦在核心业务部分并不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，使其围绕同一个核心目标共同战斗。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，上海交通大学特聘讲师

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      对于每一位职场人来说，求职应聘应该是大家走入职场初期都要经历的一件事。那如何找到一份心仪的工作？从挑选公司、职业，再到准备简历和面试，每一项都让人非常头疼，稍有不慎就要“从零开始”。

      由于工作原因，我遇到多很多优秀的职场人，他们有的是工作多年的 HR，有的则拥有过多次的应聘、跳槽经历。从择业到简历制作、面试准备，以及对职业发展的思考，他们都给出了很多有参考价值的内容。如果你最近准备求职，对其中哪些方面有所疑问，我觉得大家可以听听他们的建议。

不同城市和职业该如何挑选？

      在选择工作时，城市、自己的专业以及心仪的职业都是需要考虑的问题。也许你已经有心仪的城市或者工作类型，也许你大学学习的专业并不是和自己想做的工作不对口，需要考虑跨专业就业的情况。

      三者当中，“准备工作的城市”是首先需要考虑的因素，一是城市会影响到就业市场、平均薪资的水平，进而影响到能否在专业内就业；二是因为现在不少的城市会提供相应的就业优惠政策，城市不同政策差异极大；另外，是回到家乡附近工作还是留在大城市，也是一个需要达成共识的家庭问题。

      而在专业和具体岗位上，可以关注HR的招聘需求和自身的“长板”，然后根据招聘需求，将自身能够凝聚起来的资源汇集在一起。因为不管专业如何、兴趣指向，最终的落脚点都是应聘者之间比较“长板”。这个“板”越长，也就越有可能从面试的人群中脱颖而出，也就更可能在与 HR 博弈时占据优势。

怎样写简历？

      如何准备一份合格的简历也是让不少人头疼的一件事，你要在一页纸上明确地描述自己的专业能力和经验，让HR在众多简历中选中自己。

      通常来说简历包含了个人资料、学历信息、工作/项目经历、个人评价等几部分，工作经历肯定是让面试官目光停留时间最长的部分，也是能直接决定会不会到面试环节的部分。

在准备这部分内容时，要注意内容不要啰嗦，须简明扼要地描述最能体现成果的工作内容；同时要有工作业绩，否则任何人都无法判断做的是好是坏；展现这些内容是尽量使用可量化指标，用客观事实和他人信任做背书，也就是数据和客户评价。除此之外，有优势的岗位名称、团队情况等等均可以做补充。

      写完简历之后，记得要通读一遍，杜绝错别字、数字笔误、文句歧义等低级的错误，尽可能增加和突出关键词，用标注、加粗、重复显现等手段做得一目了然。简历的样式做到大方简洁即可，不要画蛇添足。除非是设计类的岗位，一般的简历没有必要做得太花哨。

如何准备面试？

      顺利通过简历筛选环节之后，还有几轮面试在等着我们，简历可以慢慢思考和反复修改润色，但面试则非常考验我们的临场反应和心理素质。面试一般分为群面和单面。

      群面主要考察面试者的软实力，一般分为思维认知、沟通表达和合作意识几部分，面对群面时，三个维度中找到自己相对最擅长的部分并极力表达，给他人留下深刻印象；讨论过程中思路要清晰，说话要有内容有质量、有条理；同时要观察组员，过程中如对方出现减分项应及时提醒，结束后如有面试官提问应客观评价他人。

      进入单面之后，也会根据应聘的岗位分为专业面、HR面和综合面等不同环节。

      专业面偏向知识、技能和能力判断。开始前要对基本概念、项目困难点、项目创新点做复习；开场应侧重专业技术；过程中应该主动拿出纸笔做思路展示，单纯口述很容易有信息遗漏。

      HR面偏向能力、价值观和动机判断。开始前要对所属区域/行业的市场行情有所了解，明确自己的诉求点（如工作地点/薪酬要求等）；开场应侧重能力和个性展示；过程中节奏慢一些，多思考。

      综合面偏向思维宽度和价值观判断。开始前要对所处行业及上下游行业的最新动向有所了解，在事实基础上形成自己的判断。也有部分公司喜欢出开放型的题目，类似“拴住的牛如何吃到草、多少个兵乓球能装满这个房间、重牛过承载力不足的桥”等等问题，可以提前刷刷经典题目找思路。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例分析：老师，您好！我刚入职一家企业，除了做好招聘工作以外，领导希望我能将公司的培训工作慢慢抓起来。目前公司培训工作一片空白，所以今年的培训工作的主要任务是建立公司内训制度，挖掘内训师等等。然而万事开头难，从哪一步开始做，如何做，一直困扰着我，再加上我没有相关经验，请问该如何做才能从无到有做好企业的内训体系呢？】

一、你的心过门了吗？

        万事开头难。如果你刚刚进入一家企业，而且企业目前没有系统的培训体系。可以先从新员工入职培训这个比较好入手的培训课题开始，进行符合公司实际情况的课件开发。

        做新员工培训，实际上就是帮助新员工入模子、变心思，促进新员工及时调整心态，让员工的心及早“过门”。

       有的人可能会问，有这么玄乎吗？到什么山里唱什么歌，这是人人皆懂的道理，但是，不能否认的是，我们会遇到那种人已经进了公司门，但是心却迟迟无法过门的人。而好的员工培训体系可以帮助新人快速入模子、变心思，在身体过门时候，心也过门，所以 HR 要重视新员工入职培训。

      新员工入职培训可以做为培训体系从无到有的第一步，让各部门对人力资源部要建立培训体系这件事有个初步的印象。人力资源部可以作为牵头部门，号召各后台支持部门及业务部门集思广益，进行课件撰写。新员工入职培训课件开发完毕，可以达到如下目的：跟各个业务部门熟悉度提升一个乃至几个等级；更加深入了解公司的业务流程及所在行业的专业；通过新员工入职培训的课件开发，HR 可以先行学习，帮助自己的心先过门。

二、集思广益出教材：

        一套新员工培训课件包含公司发展历程培训、人力相关制度培训、行政相关制度培训、财务相关制度培训、公司业务流程培训等。除了公司发展历程、人力相关制度的 PPT 课件可以由 HR 来协调撰写之外，行政、财务、业务相关培训，可以请对应的业务部门来支持撰写，并在实际培训中由相应的部门来主讲。

       1. 公司发展历程培训。

       要让新员工对新公司有整体认识，关于公司的发展历程和沿革的培训必不可少。这部分培训课件的撰写视情况还可以加上公司的产品介绍、所获荣誉介绍等，这可以让员工能够比在入职之前从网络或其他渠道获得的关于公司的信息更加完整、具体、系统。

       如果公司已经对企业文化有了总结，在这一部分也可以加入公司的企业文化内容。在实际的新员工培训中，可以邀请公司的老板来跟员工讲授，穿插一些创业故事，让员工对公司的情况有一个更加立体、感性的认识。

        2. 人力资源相关培训    

     在这一部分可以讲授以下内容：公司组织架构、公司领  导  层介绍、公司人力制度。对于一个 HR 从业者来说，这部分的 PPT 撰写应该不是难题，以下就不展开阐述如何撰写了。

       3. 行政相关制度培训

       在这一部分可以讲授以下内容：差旅管理、办公用品领用、会议管理、电话及视频会议管理、车辆派遣、办公环境维护、文件借阅、文档管理、保密条例等行政相关制度与规定。这部分课件可以请相关同事来撰写。

       4. 财务相关制度培训

      这部分同上，你也可以请公司财务部门同事根据公司实际情况进行撰写。公司的人力、行政、财务，对每个新员工来说都是息息相关的。在一个公司工作，小到办公用品的领用、员工个人考勤，大到大笔业务款项的入账，都离不开上述三个部门。在员工刚入职的时候，对他们进行上述培训，可以讲清规矩并节省很多解释时间。以上内容是必讲内容。

       5. 业务部门流程培训

      如果你的公司是业务流程非常明确的公司，建议你在组织新员工培训的时候，也要请各业务部门来进行相关培训。一个企业有前述的在后方做支持的财务、法务、人力、行政，也肯定有冲在前线赚钱的业务部门。

       为了开发新员工培训课件，在向业务部门提出课件配合开发的请求时，业务部门可能会有各种抵触情绪，但是可以这样跟业务部门沟通：

      首先，业务部门是赚钱的部门，其实也是本公司的重中之重，新员工培训如果没有业务部门的参与，会让我们的新员工培训黯然失色；

      其次，不管来听培训的是业务部门，还是后勤服务部门，新员工通过统一的培训了解公司的业务开展情况、流程，而且都是用企业的标准话语言，这无疑是效率最高的一种沟通方式。讲规矩、入模子，业务是重中之重，请业务部门务必重视。

       最后，为了更好地服务和理解业务部门，新员工的培训工作尤为重要。后面的各种课件开发，都可以仿照上面的思路开展，这不是套路，而是一种工作开展思路。

       Tips1：大家所在企业的企业文化都不同，但是，良好的新员工入职培训教材组织编写，可以起到增强各部门横向沟通，加深相互理解的作用。

       Tips2：如果你所在组织还没有对企业文化进行总结，在新员工培训课件中公司历程部分的撰写也可以看作是为今后企业文化的凝练、总结做的一个预准备工作。

       Tips3：不管前台、后台部门，当你在跟他们沟通课件撰写的时候，一定要告诉各部门，领导对这项工作很重视。

三、培训行为制度化：

       新员工入职培训可以说是第一板斧，通过新员工培训的顺利推进，HR 拥有了一个良好的群众基础，还积累了不少资源。有了部分课件积累、初步的内部讲师队伍，为了规范化培训行为，下一步就是趁热打铁，推出符合你的公司实际情况的培训制度。

     好的培训制度一般包括以下几个方面：

     1. 培训目的。

     2. 适用范围。

     3. 培训原则。

     4. 权责分工：规定人力资源部、业务部门在培训中的分工及责、权。

     5. 培训计划：培训需求调查、培训计划编制。

     6. 培训分类：

     ①新员工培训。

     ②全员培训：针对全员进行的有关职业化素质提升的培训、战略培训、新法律法规、新制度培训。

    ③人才梯队培训：主要针对核心人才梯队建设开展，由外部培训、内部培训组成。

     ④部门培训：各部门根据自己部门的情况，自行开展的用于提升岗位技能的培训。

     ⑤外派培训：对管理岗位或者部门推荐员工安排的外派培训。

     7. 培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。

     8. 内训师管理。

     9. 培训积分制度（建议与考核挂钩）。

     10. 培训协议。

     11. 其他规定及培训表单。

     大家在培训制度拟定过程中，请一定根据公司的实际情况，对上述内容进行增减。

      Tips4：关于培训的内训师制度、相关培训的费用承担、服务期限是否延长等，一定要落实到文字和数字上，规定明确。如果公司没有相关预算去承担员工的外训费用，那更要在制度里面规定清楚。

       Tips5：新员工培训以及培训制度制定完成之后，如人力资源部要开展培训，建议先进行培训需求调查。在调查完毕后，根据实际需求可以开展课程开发及课件撰写。这样内有群众基础、领导大力支持，又有制度保驾护航，培训体系搭建起来便游刃有余了。

       Tips6：请务必重视内训师队伍的搭建，相信一支强有力的、能得到及时认可的内训师队伍，对培训体系的搭建是非常必要的。如果公司没有预算对内训师进行物质奖励，可以采取精神激励与认可来对内训师进行鼓励。选内训师的基本原则一定是各个部门的业务骨干。通过不断的课程开发、不定期的聚会，人力与业务部门的感情会越来越好，也会把各个骨干的心留住。

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        大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

        西汉·刘向《说苑·杂言》里有这样的一句话“入鲍鱼之肆，久闻而不知其臭；入幽兰之室，久而不闻其香。”

        放到工作上来解读，就是“臭味相投”的人才能在一起长久的地工作下去。

        公司开展新项目后，总经理想邀请一位认识多年的专业人士加入我们，而这一次，我没有帮总经理说服这名候选人加入公司，反而，最后在我的沟通下，这名候选人选择转身离去。

        这位候选人考虑入职时，她每次看到我的表情都是非常疑惑、满脸担忧的神色--因为不论周末还是工作日的晚上，她都能看见我在加班的身影。

        总经理和候选人说：“你住得比较远，开车要一小时，可以晚一小时到，上满七个半小时就好了。”

候选人犹豫了一会，表示同意。

        在候选人离开后，我和总经理沟通：“S总，我们最近的新项目，还在起步阶段，新加入团队的成员，应该会有很多工作对接，大概率也是很难准点下班的吧！”

        总经理：“小马，你看大家现在都加班到很晚，都是为了把项目做好，大家都辛苦一下吧！”

        我：“是啊，现在项目刚开始的阶段，我们加班是十分有必要的，今年，团队对这个项目都是抱着满满的期望，希望年底能有一个不错的结果，您看您现在经常加班到深夜，也是十分辛苦的，要是新来的成员加入，应该也需要花大量的时间投入工作！”

        总经理：“是啊，这位候选人，我认识快七年了，她很专业，如果她把之前经验导入进来，我们一定会事半功倍的！”

        我：“是的，我们确实需要有经验的人才加入我们，我们就可以少走很多弯路。”

        总经理：“没错，我跟这位候选人谈了好几回了，我还是很看好她的！”

        我：“我担心一点，候选人之前的公司，业务模式非常成熟，同时，对接客户都是高端客户，公司所有的流程都十分清晰。候选人对上班时间非常介意，可能之前的公司都很少加班；对工作之外的时间有自己规划的候选人，多多少少会对加班有一些抗拒，我觉得我们有必要跟候选人实话实说，毕竟如果她真的不能接受加班，即使她入职后不想离职，公司也会觉得不太合适，您说呢？”

        总经理：“也是，这个候选人，你去对接吧！”

        次日，在总经理的邀请下，候选人来公司，我们有了以后的谈话。

        我：“Lily，您好，最近看到您来了几次了，听总经理说，您正在认真考虑加入我们，真是太好了，我们特别需要有更多像您这样的专业的人才加入我们，我们就不需要经常加班了！

        候选人：“是啊，马小姐，我看最近我来都能看到你加班，项目初期的工作很忙吧！”

我告诉候选人：“嗯，最近确实挺忙的，不过还好，不管前一天几点下班，第二天还是能九点前到公司。”

        而我们团队的真实工作状态是：每天晚上到十一半以后能才下班，一个月三十天，只休了一天，周末也需要回公司加班，总经理并不是一个常规意义上“人性化”的总经理，而是要求员工经常加班，拿结果说话的领导。

        候选人最后回复总经理：非常感谢总经理的赏识，但最后决定不加入公司。

        第二天我就看到她的朋友圈发了配心情愉悦的文案的办公室照片--很明显，她选择了更适合她的工作机会。

        面对希望工作和生活分开的候选人，当公司要求员工以公司为家，而员工并不认可加班文化时，与其“先忽悠入职”，HR不如先做个“恶人”，让真正接受公司文化和领导风格的人加入，不去浪费公司的时间和候选人的时间。

        在这里我并不推崇加班，也不喜欢加班文化，但公司和候选人若对工作要求不同，确实“不必强容”，与于花大量时间去说服候选人，还不如找一个观点相似的候选人来得工作高效。

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• 人力资源：生于培训，死于招聘

        民营企业的培训很不好做。原因就是老板一般会把培训跟利润进行挂钩。一直在思考：如何解决培训的落地问题。学习其实是个循序渐进的过程，指望讲几次课就有效果，这是非常困难的。但是如果几次讲课的培训下来，却还是没有什么效果，估计后面的经费也是一件非常麻烦的事情。毕竟能力这个问题不是一天两天就能上来的。

        最近研究日企的培训体系：培训流程化。就是所有的东西套路化。一套培训体系，有固定的部分，比如文化、制度啊。特别是文化，都是意念的东西，也就是让员工认同，等同于打仗前的上下同欲。思想统一后，就开始教怎么用枪。这个就是标准化、流程化。所以做培训先统一思想，激情先起来，然后讲流程。这个流程就是告诉他们第一步做什么，第二步做什么。

        像麦当劳的流程，任何一个人进去学习了，做出的汉堡都是那个味道。从外人看来，这个师傅很厉害。里面的人其实就是按照一定模式做的。也就是培训SOP，定节点定动作。培训最怕的就是虎头蛇尾，这个常态化很关键。一个是让员工有兴趣来，也就是加入了一些新的知识点（流程里面的“所以然”）。这个“所以然”逐步放出来，全盘托出来的是流程，员工照做，老板看到工作效率有提升，后面培训可以持续被支持。每次放一部分“所以然”员工有兴趣来，也就是先给了广度，可以马上看到成绩，用绩效考核。之后随时细化，给深度，用笔试考核，深度和广度都下去，培训还是可以落地。

        培训还是要把PPT做起来，否则支持不够，后面组织不起来。员工要的是参与感，内训师做起来，后面也对人力这边是有好处的。一般老板都认为培训是骗人的，所以不愿意花钱。所以内部人力资源天天就是想怎么落地，怎么出成绩。发现流程化这条路是可以的，把岗位工作流程化、培训流程化。

        比如乒乓球运动员，动力定型了，流程熟了，再说自由发挥。而且部门协调也是人力资源工作者很重要的一项技能，人都是相互的。比较好着手的HR工作就是招聘，只要招聘的先把人给到公司，这些人看到工作成绩后，也就比较容易配合培训。

• 关于绩效

        一谈到绩效，部门都头疼，以为要考核，其实无论是KPI还是OKR都是为目标而设定的，不是用作考核的。一旦用作考核，这个工具就偏离了。

        岗位说明书其实是沟通出来的，建议HR自己去了解业务后，自己写岗位说明书。哪怕看看他们在做什么，然后去写。很多企业是：绩而优则管。也就是业绩好的人成为管理者。其实不对，管理是艺术，不是谁都明白的。有人天生就是技术擅长，不适合做管理。就是很多足球明星，踢球很好，一旦开始成为教练去教别人就完了。很多出名的教练，在还只是一个普通球员的时候，并不出名的。

        业绩为王，这一点我是赞同的。毕竟没有饭吃就不用谈理想了。很多企业用的扣钱就是简单粗暴。绩效是设定目标，培训是给方法和流程。这个现象非常普遍，公司基本没有管理。就是什么赚钱就冲上去了。这个就是我那天聊的，在成熟的企业，人力资源流程明细了。地位上去了，因为是守夜。刚刚开始的时候，开天辟地的，肯定是业务说了算的。所以，一般母系氏族社会一般都很富裕，父系氏族社会都是战乱。对于扭转，其实不是一朝一夕，倒是可以从绩效和培训入手。

        绩效这个词比较敏感，倒是可以拆开。

        首先给员工先谈岗位说明书，设定工作流程，制定工作目标。这几步完事了，基本绩效也差不多了。但是绩效其实对应的是奖惩。奖惩就是人力资源或者老板说了算了。绩效的重头在前面几步，前面几步相对不敏感。绩效设定目标是老板最愿意做的事，同时提出一个概念：闭环管理。老板还会认为有创新。就是设定目标，同时给时间节点，给责任人。在节点时进行跟踪、反馈，有专人监督。这个大大提升管理效果。

        中间可以插入数字化、量化。很多人谈到绩效就说不能量化，但是按照之前说的，闭环管理，任何事情都能量化。举个例子，行政的工作，基本都是杂事。可以按照刚刚的思路，先定岗位说明书。说明你每天需要干什么，比如进入办公室需要做什么事，一直列到下班。不是权重，权重还没有提到，然后根据事件列出时间节点，很多事是当天完不成的。比如采购、资产盘点。根据这些是，列出完成的时间。比如采购笔，两天内完成。这个时候用到闭环管理。两天就是量化，到了节点，看是否收到。没有收到就要提醒，后面就是涉及到权重的问题。权重就是领导给下属划分的。

        继续说行政的采购和固定资产盘点。采购如果是笔、纸，权重可能有20%，固定资产盘点80%。如果是服务器，或者业务需要支持的东西，就会相应的提高比例，这个就是每月调整的这个问题。根据权重，告诉员工，你这个月的重点在哪。

        最后就是工具。Outlook里有日程安排，或者用表格。如果大家用KPI的方法，一般关键指标3-5个，之后细化。细化后面一定跟时间点和责任人，闭环管理和数字化。业务相对容易，但是业务指标容易犯一个错误，就是大。比如给销售定了两千万的指标，然后就结束了。这个指标，让业务员看了就懵了。再举个例子，比如人力资源招聘的，本月要招20人，给一个员工，基本达不到。但是分解指标，告诉他，每天打出30个电话，每天约20个人，初试每天通过5人，复试3人。在做出计划的同时，还要继续跟踪的。就好比之前说的行政采购的时候，两天内需要完成的。第一天结束需要知道目前已经进行到哪一步了，不是到了第二天的时候，告诉领导没有完成。到了那个时候，救都没得救。再说到业绩数据，加入环比、同比，提高员工对数字的敏感。发现数字没有增长，自己会有压力。比如昨天业务数据，今天的数据跟昨天比，是环比，跟上一个月的今天比，是同比。如果业绩指标，分解到每天要完成多少，加强紧迫感。主导思想是加入数字、闭环管理、跟踪指导。

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