【案例分析】公司年底绩效考评以重要项目来评先的做法正确吗？

        一位培训界前辈讲了这样一个案例：他在朋友公司里玩，已经很晚了，看到一个新来的销售还在孜孜不倦地打电话给潜在客户，推销产品，打得很辛苦。于是他走上前，邀请该销售和自己的一些朋友一起去吃饭。该销售一脸歉意地说：“谢谢前辈，可是我的任务是每天要打100个电话，还没有完成，所以今天就不能和您一起去吃饭了。”

        大家听到这个案例的时候，有什么感觉？

        如果有对这个销售的敬业程度赞不绝口的人，那就是他还没有真正去理解销售这个工作的“底层逻辑”。

        什么叫底层逻辑？三千年前的《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这其中的“道”，就是万事万物运行的规律，而根据这个规律，生成的某一特定事物的基础“一”，就是底层逻辑。简言之，底层逻辑就是事物或者问题最原始的出发点。

        回过头来看销售工作的底层逻辑。为什么公司安排让销售人员每天打100个电话？这其中的“道”，就是现代商业经济以“注意力”为基础。由此“道”衍生出 “一”：引起更多注意力的产品或服务，有更大概率转化为实际销售额。销售人员正是通过大量的电话销售，来夯实自己销售过程中的“存量” —— 潜在客户的注意力。

        故事中拒绝了前辈一起去吃饭邀请的销售人员，一叶障目，不见泰山，只顾着完成自己电话销售的目标，却忽视了眼前就有一个绝佳的、能够去获取潜在客户注意力的机会。如果他能够在共进晚餐的过程中，与一群高质量的人群建立人脉关系，再通过他们把自己销售的产品和服务传播出去，岂不是更符合自己职位的底层逻辑？这位销售很明显就是那种埋头死做、不善思考的典型。

        回到打卡案例。这位HR同仁的困惑是，不少部门的领导在绩效评价中，没有选择工作表现优异的人，却选择了未来要承担重大项目、工作尚未做出重大成果的人。我们还是可以通过上面的故事来分析和解答这个问题——绩效评价的底层逻辑是什么？

        在MBA智库百科中，绩效管理被定义为“管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。”百度百科中，绩效管理被定义为“各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。”

        两个百科智库给绩效管理的定义，都指向这样一个终极源头：实现组织的目标。事实上，从部门到个人的绩效目标，都是从组织的业务目标开始逐层分解，具体分配下来的。而组织的业务目标，从平衡记分卡的角度分析，是长期vs短期、内部vs外部、财务vs非财务的各方面对立统一体。

        分析到这里，想必打卡案例中的HR同仁应该领会了，部门领导作为公司的二级绩效目标领受者，一般接收的都是结果指标，他们需要做的就是分解成时效不同的过程指标，分配给自己的下属。对于下属来说，一切指标都是现在时，而这些指标对于部门领导的重要性也有高有低。部门领导的评判标准五花八门，但其底层逻辑都只有一条：谁对我实现绩效目标贡献大，谁就评优。张三今年的工作的确很出色，但李四负责的项目可是老板亲自过问进度的；王五今年的工作成绩遥遥领先其他人，不过他所在的事业部整体处于下降趋势；而赵六承担的，那可是我们部门将来的业务增长点啊......

        就像《三体》中章北海的父亲一再交代的那样，我们HR，要多想。

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绩效的三种主要导向

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

绩效管理也是一种管理行为，管理很难简单粗暴的论其对错，在不同企业背景和情况下，适用性不一样。

任何管理行为背后都是有其原因的。

业务部门负责人为什么没有将工作完成表现优异的职工推荐为优等，而是推荐承担重大项目且工作还在进行中的员工呢？

1、为什么会有不同的绩效导向？

绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。

在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。

也就是说，正常的、良性的绩效应该以结果为导向。

只是这里的“结果”，对于不同的公司，不同部门甚至不同岗位，对于结果的要求和考核是不一样的。

这就像有的家长会认为只要孩子考到100分这个结果就是优秀。

而有些家长会更重视孩子的学习习惯和过程，即使没有考到100分，但能够保持良好的学习习惯和进步表现，也是优秀。

也就是说，虽然家长都想要拿到那个“优秀的结果”，但不同的家长对于孩子要优秀的定义是不一样的。

同样，对于一家企业，或对于一个部门负责人来说，对于本企业或本部门人员的绩效导向要求也会不同。

比如处于创业期的企业，企业处于生存发展期，对于业务部门的绩效考核重点是收入，是规模，抢占市场活下来。

至于赚多赚少是其次，只要能赚就行，甚至会留有几年的保护期，也就是即使亏几年企业也要做。

而对于成熟期的企业，拥有一定的市场占有，和品牌影响力，这时候会对业务的运营成本管控、对利润有要求。

也就是这时候不会单纯去扩充收入，而是会做精细化运营，要提升人均效能和利润。

同样，对于部门来说，也是有发展阶段的，不同发展阶段对团队的人员要求也不同。

比如一个刚搭建的部门或成立的业务。

对于员工的要求可能是意愿大于能力，也就是即使这个人能力一般，但只要他愿意干，他想干，就会器重他给他更多尝试的机会。

因为这样的人会自我驱动克服很多困难去完成工作，打破市场空白。

而如果是快速发展阶段。

这时候的要求可能是能力大于意愿，需要有更多能力强的人给团队给部门带来新的业务创收和业务创新。

即使意愿和稳定性一般，但短期内能给企业带来大的盈利和价值也是容许的。

而如果是成熟期。

这时候对员工的要求可能是意愿和能力相对比较均衡的人，即对企业有一定忠诚度同时能力也还是可以的。

所以，案主需要从自身公司的业务发展阶段以及部门的实际情况去做评估和分辨绩效导向的特点。

2、都有哪些绩效导向？

一般来说，绩效主要有三种导向，分别是业绩导向、能力/潜力导向、意愿导向。

这就是很多公司年底人才盘点九宫格，会以业绩/能力矩阵，或能力/意愿矩阵来评估古这名员工是否值得培养的原因。

而评优的目的，是树立榜样，让其他员工效仿，激励更多类似行为出现。

当然，这3种导向不是单一的，可能需要同时具备，只是侧重点或权重不同。

有些企业会侧重业绩，比如华为，80%都是靠业绩说话，加薪、升职主要看的是你工作最终完成的情况。

这里的“完成情况”可以是数量值，也可以质量值，还可以是成本值或企业定义的其他贡献值。

而有些企业会侧重能力/潜力，比如科技公司或创意公司，能力/潜力值可能占到60%以上，会看重员工的综合能力和长期发展的潜力如何。

而有些企业可能是意愿占到一般，其他占一半，即业绩30%+能力/潜力30%+意愿30%+其他10%。

这里的意愿包括很多内容，比如出勤率、迟到/早退率、工作积极性、敬业度、主动承接工作任务情况、完成职责外工作的情况等。

而案例中的“承担重大项目”可能包含了两部分内容，一部分是“工作意愿”度，还有一部分是能力/潜力值。

前者体现了他的主动性和敬业度，而后者则是公司愿意将重大项目交付给他的基础和前提。

所以，这就是绩效导向的不同。

综上，HR先要站在公司战略层面，结合公司当下发展阶段和业务情况去思考目前现状背后的原因可能是什么。

其次再结合专业，去分辨和评估哪一种管理方式更适合你所在企业。

管理不是黑与白，也没有绝对的对与错，而是在当下，最适合的就是正确的。

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年底评优评先的本质是人才盘点，而人才盘点除了绩效考核评估外，还需要有潜力等其他维度的考核。话题中，HR将年底的绩效考评作为评优评先的唯一评判依据，不太合理。

从部门负责人的角度来说，“把明年承担重大项目，尚在工作推进中的另外一名同事推荐为优等”，一般是希望鼓励他明年更好的完成项目推进。从另一方面来说，能承担重大项目的人员，在部门负责人心里肯定更加优秀。

因为，在大多数企业，越优秀的人承担的工作越多、越重要，而承担工作越多、越重要的人则更容易犯错，这是不可避免的。而这又直接导致了这个人的绩效，反而没有其他承担一般工作人员的绩效好。

所以，这也正体现了我们绩效管理中的一大难点。每个人承担工作的数量、重要性、难度不一样，那么就会出现简单的工作绩效不易丢分，复杂、难度较高的工作绩效容易丢分，然后就出现越优秀的人结果绩效分数越低。

这也就出现了话题中，部分部门负责人的“异常操作”。从管理的角度来说，这是他们的权衡之术，毕竟他们带的“兵”，自己更了解。

那么，HR如何更好的解决这一问题呢？可以在年底评估时，增加多个维度的评估，也可以增加一个岗位/工作难度系数，以让评估结果更科学、合理。

那么，很多人要说了，这个人工资本来就比较高，绩效奖金也比别人高，承担更多、更难的工作不是应该的吗？绩效低说明他没做好啊。是的，所以日常月度绩效按实际进行考核，年底绩效将各月绩效分数算进去占一定分值，但同时要增加其他考核维度，以评出谁更优秀，谁更需要企业重点关注和保留。

此外，现在很多公司构建了系统的职级体系，归类了各个序列，而各个序列又有不同的级别。以技术T序列为例，又分为T1、T2、T3、T4、T5、T6…，而这些职级的划分本质是综合技能等级的划分。

这些职级除了常规的评定外，大部分企业在进行年度人才盘点时，会基于盘点的结果，形成九宫格，然后对员工的职级进行升级、维持、降级，以实现奖优罚劣。

对于潜力、职级越高的员工，未来的关注度肯定要更多一些，企业的资源也要更加倾斜。而这一盘点结果，往往也会被用作评优评先的依据之一，以使评优评先更合理。

好了，今天就聊这么多，欢迎大家在评论区碰撞思维的火花哈！

努力的最大动力，在于你可以选择你想要的生活，而不是被生活选择。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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绩效考核任何形式均可以

本期案例的HR有些纠结，认为绩效考核就是传统的KPI，或者采取360度打分制度，对过去一年的工作业绩或成绩进行评价，然后再选取优秀员工。然后，不管你是采取什么形式进行考核，都是可以的。我们不能拘泥于某种考核方案或考核形式，因为绩效考核的核心目的是为了体现员工的工作能力，工作能力强的员工在理论上都是应该是优秀的。因此，我们要习惯于在企业经验管理过程中进行有效变革，大家记得，一定是有效变革，如果不变革，那面临着市场的变化，留给企业的只能是坐以待毙。

其实，本期的讨论话题就是项目绩效考核，或者以项目管理为重点的绩效考核机制。现如今，很多企业都是采取项目制管理，因此，采取以重大项目为考核依据就不足为奇了。那么，怎么实施以项目为重点的考核方案呢？笔者就和大家“扒一扒”考核的思路及框架，具体方案，还需要大家根据企业实际管理情况，进行细节调整。

大家一定要记住，没有完全一模一样符合你企业特色的考核方案，也没有彻底解决你企业管理“痛点”的方案，只有你的思路与思维变化了，才能从本质上解决企业经营或管理当中出现的问题，希望本文对你的工作有所帮助或提示。

一、项目绩效考核的工作内容：

1、对项目部各部室及员工（含部室负责人）进行季度考核。

2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面。

3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面。

4、项目部各部室季度考核。

5、员工季度考核。

二、项目绩效考核的工作程序：

1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分，并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。

2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门配合。

3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。

4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。

5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申诉，在接到申诉后，工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件，将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。

三、项目绩效考核的结果应用：

至于考核结果的应用，和其它考核工具或者考核方案做出来的都是大同小异，无非就是对结果进行强制排名，选出优秀员工，或者需要涨工资的比例等。这里就不做分享了，大家按照自己的操作思路实施即可。毕竟这个比例根据公司的经验状况作出调整的，没有一个绝对合适的比例。就像强制排名的比例，有361的，有2611的，不管你怎么定，只要把政策解释清楚，都可以。

 如果大家需要了解更详细的绩效考核操作技巧的，欢迎大家学习《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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      和前天的打卡话题（年终奖）一样，今天的这个“评优”的打卡话题也是我们很多企业每到年底最为重要的一件事情，当然同样也和“年终奖”一样属于“几家欢乐几家愁”的事情。

      说起来，“评优”这件事本身它是一件好事，大多数公司在设计或策划优秀表彰的时候，其初衷或出发点都是好的，都是想通过对优秀员工的表彰来鼓励以及认可他们的工作成果，同时想通过对优秀员工的表彰这种形式给其他员工形成一种榜样和标杆的力量及氛围，从而影响和带动其他员工向这些优秀员工学习和靠近，也能更加努力地工作，争当优秀。但是在实际操作中，很多企业的效果却是并不理想的，很多企业员工都吐槽、甚至直言其单位的评优不公平、不合理。

      就像今天这个话题案例中所说的情况，按说，年度评优，当然是对本年度工作表现优异、业绩突出的人员进行表彰，可是案例中的企业却把今年工作业绩表现好的员工弃之一边，而把另外一名承担明年重要项目、目前还没有业绩的人员评了优，显然是背离年度评优的初衷和原则的，不免 让人觉得其背后是有着暗箱操作、内部指定等“套路”或“黑幕”的，如此做法，怎么可能实现上面说的“通过对优秀员工的表彰来鼓励以及认可他们的工作成果，同时想通过对优秀员工的表彰这种形式给其他员工形成一种榜样和标杆的力量及氛围”的效果呢？这样的话，怎么能去怪我们的员工不满和吐槽呢？

      我在对企业进行培训和咨询辅导时调研的问题一般也会包括年终奖和评优方面，不过很可惜，在这上千家企业里，多数企业的员工反映给我的情况并不是很乐观，基本上有接近一半的员工都表示自己始终是评优中的那个“分母”，属于那种“一直在参与，从来没中过”的存在，都说这事和自己没关系，自己也没什么感觉，可见我们员工对此漠不关心的比例还是相当大的，有超过50%的企业员工跟我表示，他们企业的年终评优基本上就是领导的一言堂，或是不出意外的内定，总而言之，都是属于“套路”的范畴，至于谁当先进，根本不是自己的工作业绩是否优异所能决定的，而在期望层面，接近九成的企业员工跟我表示，应以员工年度工作的业绩作为企业评先评优的重要标准，应该由企业领导和员工共同评选来决定，要走min zhu程序（平台限制敏感词的缘故，只能用拼音代替），而不是由老板一个人说了算，每年都是那种毫无悬念的“意料之中”，满满的套路，或者只是依据资历来排配，甚至根据谁人缘好来决定，不关注业绩。他们都表示，如果“干好干坏一个样、干多干少一个样，有什么意义？又怎么能充分激发大家的工作积极性呢？”可见，现行的评优方式对员工和企业的伤害都是很大的。

      那么我们应该如何进行年度评先评优这项工作呢？

      个人建议，我们对于不同岗位，应该设立清晰的岗位职责及考核指标，让员工建立清晰的工作规划及工作目标，年终考核需要尽量设计出可量化的指标，以制度的设计来挤压可能出现的各种“灰色空间”，而且对于那些由领导主观评价的项目，需要建立良好的沟通机制，并将企业的申诉途径畅通，给员工和企业打造共赢氛围。毕竟年度评先评优这件事不仅只是与大家的年度奖金、加薪幅度等物质奖励挂钩，也与员工下一年度的发展机会是紧密相关的，当然了，在操作手法层面，像我以前说过的，要把物质奖励和精神激励结合起来，才能更加有效。

      当然，当年的“先、优”评出来并不是这项工作就结束了，我在开始也提到了，我们做这件事的初衷和目的还有“通过对优秀员工的表彰这种形式给其他员工形成一种榜样和标杆的力量氛围，从而影响和带动其他员工向这些优秀员工学习和靠近”这一点，所以我们在给这些榜样员工颁完奖、发完证书之后，如何让榜样共享经验、对其他员工进行传帮带，如何创造积极向上、争当优秀的企业氛围等工作显得更加重要，更加需要我们管理者好好去设计（在后续的分享文章中我会逐步和大家分享这方面的经验和心得），只有这样，我们企业的年度评先评优工作才能真正发挥出它的价值。

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       （本篇请据实取用，计2600字左右。）

       一旦提起绩效考核，不仅仅是公司还是员工都有一肚子话要说。公司希望通过设置共同的目标将公司的人财物资源集中在实现更高的目标上，谁的贡献大谁的绩效就高；员工希望绩效考核的时候能够人性化，对自己的要求能宽松一些，以便更好的达成目标，拿到高额的绩效奖金或者顺利晋升。公司和员工在暗地里形成博弈状态，让夹在中间的HR确实困惑。

       对于案例中绩效考核工作，存在着三点误区，这三点误区看起来无关紧要，但是长此以往的话会造成绩效管理工作失去公信力，进而造成员工信心丧失，让绩效管理流于形式。

       一、绩效考核要用数据说话

       只要涉及到考评，就和量化脱离不了关系。从绩效指标的设定开始，就注定了绩效考核是一场数据游戏。如果不懂得量化，无法用数据说话，就无法服众。

       1、关键指标的量化

       绩效考核的最主要内容就是关键指标。根据“二八法则”，少部分的关键指标就可以影响大绝大部分的工作成果。所以，在关键指标的设置上，我们应该多下功夫，能量化的一定要量化，确实无法量化的也应该制定统一的考核规则。

       案例中存在两种情况，一种是设定了关键指标但是没有去考核关键指标，另一种是根本没有设定关键指标。这就导致了在绩效考核中上级对下级进行打分的环节中，上级有很大的自主权，甚至能够改动之前设定好的绩效指标，导致打分有失偏颇，造成了不公平。

       如果少数人这么做还没有很大的影响，如果大部分人都这么做甚至全公司都这么做，那么绩效管理就是白扯，绩效管理已经脱离了公司的目标，直接和公司战略相悖，会造成很严重的后果。

       2、绩效结果的量化

       工作了一段时间后，对绩效指标的完成情况做一个综合的评价，就是对绩效结果的量化。绩效结果的量化是依据绩效指标的内容完成的，绩效考核周期开始时设定的绩效指标，到了绩效考核周期末期时完成到什么程度，还是比较容易进行量化的。

       在绩效结果量化的过程中，我们除了要依照先前制定的绩效指标，另外还要结合当期临时的重点工作。如果出现了突发情况，我们也不能抱着原来的绩效指标不放手，在绩效结果量化的时候适当的增加临时工作的比重，才能更全面的表现一个员工在绩效考核周期的实际表现。

       二、绩效考核中的角色

       绩效考核中有三种角色，分别是绩效考核的组织者、实施者、接受者和监督者。这四种角色在绩效考核过程中相互交织，共同促进绩效管理的提升。

       1、绩效考核的组织者

       谈到组织者，我们会首先想到的就是人力资源部。人力资源部在绩效考核的过程中扮演组织者的角色，就是在绩效考核的过程中，人力资源负责组织并协助各部门开展具体绩效考核工作，同时对绩效考核的问题进行答疑。

       作为组织者，我们要制定的相应的规则和流程，并且这个规则和流程是相对比较公平的，这样在各个部门具体实施的过程中能够去按照标准实施。这样既可以提高工作效率，也能够让绩效考核更加贴近业务。

       2、绩效考核的实施者

       各个部门是绩效考核的具体实施者。作为实施者，各个部门有权力按照组织者制定的各项规则流程，在部门范围内确定绩效高者和绩效低者。实施者在具体的实施过程中，紧密结合自身业务开展情况和绩效指标完成情况，对具体的指标展开具体的分析，对突发的状况做个例分析，得出最初版本的绩效考核得分情况。

       绩效考核的实施者是绩效考核的最重要角色，因为实施者对员工工作成果的掌握程度最高，对员工整个绩效考核周期中的工作态度对了解，所以绩效考核的实施者做出的结论可信程度最高。当然“凡事无绝对”，比如案例中的实施者给我的第一印象就稍微有点不靠谱。

       3、绩效考核的接受者

       毫无疑问，下级员工是绩效考核的接受者。接受者的主要职责是积极完成绩效考核的目标，及时和上级或者实施者进行沟通确认，避免工作跑偏，偏离了绩效目标。另外，接受者也扮演着监督者的角色。

       4、绩效考核的监督者

       为了保证实施者公平公正公开的开展相关工作，那么实施者的工作就需要接受监督。监督主要是来源于两方面。一方面是公司的领导，另一方面是下级员工。

       公司领导一般会分管某块业务，顺带分管某些个部门。所以在各个部门完成绩效考核得分统计时，应该先向分管领导汇报具体的统计情况，并挑选出关键人员，比如优秀员工人选和不合格员工人选的确定，并提供相应的数据证明。

       下级员工也是监督者的角色，在绩效考核结果出来以后，应该通过某种特定的途径向员工公示，如果对绩效考核的结果有任何疑义，都可以在规定的时间内向人力资源部或者督察部门反馈，这是作为普通员工最基本的权利之一。

       三、绩效考核的周期

       绩效考核需要确定绩效考核周期，考核内容是在周期内，可能周期外的事项会对周期内的考核产生影响，但是这种影响不应该占主导因素。试想，如果拿以前的绩效表现来决定当期的绩效表现，那当期的绩效考核便没有意义；如果拿以后的绩效表现，也同样没有意义，因为以后的绩效表现谁能说的准呢？

       案例中把明年承担重大项目的员工推荐为优秀员工是不妥的，虽然部门负责人有自己的考虑，想要通过高绩效的手段进行留人，这种考虑也在合情合理之中，但是同样存在很大的弊端。

       四、案例中我该怎么办？

       案例中部门负责人的做法确实有些不妥，我认为需要调整，但并不是一刀切的调整。

       1、明确规则

       部门负责人会认为明年的项目重要，如果不给高绩效就无法稳定军心，这种想法可以理解。但是在具体工作中，我们应该明确具体的规则，包括考核的指标、考核的周期等等。明年是重点项目，那么在明年年底的考核时给予高绩效也同样不晚。

       2、明晰流程

       绩效考核是不能出现大乱子的，所以需要有一套严谨的流程进行把控。比如，各个部门自行把控、分管领导监督与把控、员工监督等方式都是可以设计到流程当中，要让部门负责人在做决定时感到压力，而不是“任我行”。当然，再优秀的流程也无法完全排除人的主观性对绩效考核产生的误差，只要符合相关的规则和流程，也算是可以的。

       所以，我们要调整的不是这件事，而是做这件事的规则和流程，是从根本上对绩效考核进行管理。

       说两句掏心窝子的话

       其实，人力在绩效管理过程中看似权力很大，但其实并没有。人力本身就是一个组织者，组织者本身就应该坚持规则和流程，所以出现问题时要多想一步，多想想背后的逻辑，从底层逻辑出发，才能解决系统性的问题。

       （本篇仅供参考)

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绩效解析：价值评估

一、问题要点梳理

材料信息1：“尽管公司对选优评先是有衡量标准的，但是，有的部门负责人没有把本年度工作完成表现优异的职工推荐为优等，却把明年承担重大项目，尚在工作推进中的另外一名同事推荐为优等。”

要点1：绩效评价实施与评价标准冲突

材料信息2：“获得优等评价的职工所承担工作的重要性确实比那个没选上的影响面更广。”

要点2：对激励原则的确定

材料信息1：“这种现象已不是第一次了，也不仅存在于一个部门。”

要点3：趋势变化的疑惑

二、答疑

问题梳理清楚后，大伙是不是感觉清晰多了。其实，到了这儿，策略处理的思路已经比较明了了。

1、绩效评价实施与评价标准冲突

对于这个问题的而言，表面上是制度权威性与特立独行之间的矛盾，但结合“要点2：激励原则和要点3：趋势变化”已能够确定：

这其实是一个传统VS变革、框架内优化，或是阶段性管理进阶变化的情景。这是好事哦。

2、对激励原则的确定

什么是“激励原则”？

（1）、就是企业鼓励、支持、激励员工哪类意识、哪类行为、哪类结果。符合激励原则的人和事，才是企业最有价值的管理行为活动。

（2）、就是企业规划经营的靶点：价值、结果、任务，价值类影响战略，结果类标志着各个管理系统的运行质量，任务类体现个人的贡献度。三者结合就是一个“岗位”的完整价值。

（补充知识一：

A、“岗位价值”是动态管理属性哦；
B、“激励原则”就是岗位价值动态管理的重要权重系数）

从案例中我们不难看出，“明年承担重大项目”、“推荐为优等”、“影响面更广”都符合常规的“激励原则”，并无不妥。

（补充知识二：评价系统是绩效、结果应用接口是绩效，但应用策略就是薪酬喽（与下文有关哦））

3、趋势变化的疑惑

多频次、多部门都出现了这类现象，经营者（BOSS）有没有制止，这已经说明了该类做法的价值贡献。

主动（竞选）承担重大项目的意愿，努力提升个人能力的行为，影响更广范围的结果，都已明确的指出了一个员工榜样的规划方向和标杆价值。

请伙伴再次回顾一下本公司的激励系统，这类人才如无特别奖励，尚需年终绩效来作为奖励的契机，如果是这种情形，是否我们错过了一次更好的管理提升机会呢？

人力资源管理讲究顺势而为、聚势而变。趋势已成，不要再疑惑了，改变自己的思想，顺应趋势，优化薪酬系统，明确激励原则，配置培训资源，给予这类管理者、优秀员工更多的支持，才是当下最该思考的问题。

（补充知识三：现象问题多属事，需求问题多属人，趋势问题多属岗。我们要慢慢从管事过渡到管人，最终归回到塑岗啊。）

三、绩效价值评价-绩效九宫格

日常答疑类文章咱们就不多唠叨技术了，后期跟大家系统分享，先截图给大伙参考参考，也许有助于打开一些思路。

备注：数字代表优先级，数字越小，优先级越高。A类为最常见的类型。

备注1：欢迎大伙儿加在好友（VX），主页中有联系方式哦；

备注2：欢迎大家关注“主页-微课”，多一种交流方式，也许正是你需要的哦；

备注3：某些字词可能会被屏蔽或用符号代替，阅读时请自行会意，请大伙儿谅解。（去掉X即可）

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绩效考评结果只是先优条件之一

（对于本话题中的看法主要在第三点）

学习思维：

• 在管理中要想劳资协调一致，需要管理的要义双方理解一致。
• 做绩效考评与先优评选，其实是两个不同的激励方向。有所关联，却存在实质不同。
• 要想业务与你同步。你需要考虑业务需要的与你想要的如何关联同步。

本文内容：

1、不同的概念，导向的目标不同。——不要将绩效考评与先优评选相等同。

其实看到本话题的标题，再与内容相结合我们会发现其实很难回答这个问题。本话题题主其实要表达的是：为何不将绩效考评优秀的人作为年度先优人员，而是要将来年重用人员作为先优人员？

但最后归纳的结果又将评选先优的做法与绩效考评有点等同的想法。当然在某种程度上来说，绩效考评与先优评选其实都是为了选拔出优秀先进的员工。在这一点上，似乎又有一点相连。

当然，事实上绩效考评与先优评选其实是两种有很大不同的激励机制。

绩效考评重在相对企业利好的业绩考评，偏向于业绩数据。而先优评选重在个人对企业的综合价值，侧重于个人素质方向，如：某方面素质优秀或者对企业综合价值很大。

所以，在很多时候，个人的绩效考评如何，只是作为个人先优评选的一个重要参考因素来看待。

毕竟，绩效好的，不一定就优秀，因为优秀的概念下，一般都应附带着个人的品质在内。

2、做先优评选激励，目标方向要统一。——方向一致，步伐才能一致

在去年底的时候，我曾在话题“年度优秀员工该如何评选？”中，于《年度先优的评选，一定要迈过的坑》（获得244赞，116收藏）一文中说过：

先优评选方式的选择，不在于企业的不同。而在于我们确定的先优性质和内容是什么。只有在的先优评选上，明确了先优项目的主题和意义，并将之阐释给员工让其明白，才能让人们真正的理解并知道该先优的满足条件是什么。

因为，我们举行先优评选的意义，在不同的企业，不同的时机，可能会有不同的选择。

正如本话题中的内容一样：

题主的本意觉得先优评选，应该要将绩效考核结果好的同志，作为工作先进或者年度优秀。而不少的部门却认为，应该将先优称号所带来的收获（荣誉或者经济收入），作为来年身负重责的重要人员。

这两者有什么区别？

前者，是一种对过去的总结与肯定。重在对过往成绩的肯定和感谢。并在其中期待以此奖励来鼓励原员工，能在来年同样争取优秀。

后者，是一种对未来的投资和期待。意在表达我对你如此重视，并提供给你好的待遇。期待你能知道感恩，所以在后期的工作中勇担重担，能更加的负重前行。

这两种想法和做法，无所谓对错。但前者更实际，看成果说话。而后者更大方，以投资先行。这两种激励的方向如果不能统一，就会造成员工对企业的先优评选的不理解，甚至在评价的参与中，不知所措。

毕竟，一般情况年度先优的评选，主要方向是对过往的总结、评价和表彰，所以一般称为“总结表彰会”，而其中对于未来的布局和期待只是属于一种简要的规划和大方向的指引。

3、对本话题中的评价问题的看法。——纲目并举才是管理之道

在司法界有句话叫做：法无明文规定不得行为与法无明文禁止可以行为。

而这句话用在企业管理中，其实基本是同样适用的。但其使用重在我们必须要事先明确其指向性：

前者不得行为，是指的面对公众的行使公众权力，没有授权，就不能用。而后者，主要指的是行使私人权利时的行为，即组织没有规定不能用，那么作为我的权利，则可以用。

即：

你作为公权者而向群众，就不能在没有法规明确时代表组织进行施法或者承诺。即，没有授权，你就不能用。

而如果在比试中，如果你没有规定，不准用枪，那我就可以用枪。但如果明确规定就不能用。如篮球中没有说不能用头顶，则可以用头将球顶入框内，同样要计分。

所以，在企业作管理，一定要明确管理的目标与规则。否则会被员工任意进行解读，那这样的管理还能算是管理吗？

很显然，在本话题中的先优评选中，就未曾对先优评选的方向进行明确，因此，被题主HR与一些部门领导进行了不同的解读和应用。造成了题主的困惑。

因此，作为本话题题主：

要想改进这种现状，要做的只有两件事。

一是将管理的宗旨与条件阐述得清楚明白。自然就不会给一些人空子可钻。

二是考虑业务部门的来年想法。给予另一个方向的激励。比如能力预贡献奖等。

所以，本话题中的“年底绩效考评以重要项目来评先的做法正确吗？”这个话题标题显然是存在一定问题的。

绩效考评结果可以作为一个评优参考条件。却不能将未来重要项目作为先进优秀的条件，更不能作为绩效考评的参考要素。

因为担重担的不一定优秀，业绩更不一定会好。不然哪来的贪官，哪来的失败者？

小结：

做管理，是要讲目标方向与因果条件的。只有明确的管理，才能形成有效的管理。

而做绩效考评与先优评选其实是两件不同的事。有所关联，但却不是必然。表面有所相似，实质却大不相同。

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针对年度评先，结合楼主所述情况，谈谈我个人的看法：

1、辩证看评先

评选先进，是不是一定选“工作表现优秀的员工”，可不可以选承担更大责任和担子的员工，可不可以选综合各方面因素（比如：绩效、奖惩、服从性、团队中重要性等）来选择？

对此，不同公司会有不同侧重，正如本案公司有“自己的衡量标准”一样。

我认为，既然有“标准”在先，就应该坚持标准和原则，至少在HR这里进行审核时，是要讲原则的；如果用人部门有自己的想法，需要违反某些“标准”或要求，那么，请用人部门去向上级申请和请示，征得领导同意和书面批准后，HR充分表达自己意见、阐明利弊后，上级领导仍然按用人部门意见办，这时，HR也不宜固执到底，但需要留足相关证据，并经层层审批后，也就是在程序上要没有问题，至少找不出HR在评先方面的偏袒，就HR的职权和责任来讲，应当是足够了，结果嘛，并不是HR能够全部左右的。

换一个角度来说，用人部门有自己的想法，并不是完全没有道理或站不住脚的，他们的意见，也是值得尊重的，至于其他部门仍然按照公司的统一标准进行评先，个别部门有自己的想法，这会引来什么样的不同声音、争议，那是后话，本着协商、协调的做法，还是可以处理好的。

即使最终同意个别用人部门的评先意见，对公司统一的“衡量标准”来说，是完善、补充、修改还是保持不变，HR可以提出来，也可以不提及此事，如果上级领导责成修改和完善，HR是应当执行的。

2、就事论事一番

工作完成表现优异与明年承担重大项目，这两种员工，我们该如何看待？我是这样看的：

既然工作表现好，领导为什么重大项目不让其承担？能够承担重大项目的，能力/让领导信任程度等是不是更强？工作难度小/复杂程度低/内容少等的员工，完成起来是不是会更优异，相反，完成就不太好，但，是不是并不能说表现不优异？

就用人部门员工的表现、能力以及诸多具体事例来说，HR是不可能完全清楚的，至少没有用人部门领导清楚。

由于本案并没有讲清楚“表现优异”与“承担重大项目”两者员工在某些方面的可比性、异同点等，在这里，我们第三人是不太可能去把二者做较好的比较，是难以判断孰更优的。

3、HR不宜全部界定

就评先标准来说，我认为，HR不宜大包大揽，不能把所有的标准全部量化、定性准确了，也就是可以不全部掌握在公司层面，毕竟各部门会遇到许多更加具体的事例，有些标准掌握在用人部门那里兴许更适合“评先”的实际要求。于是，标准就存在公司级和部门级了。

就公司级评先标准来说，我认为，就掌握大的方向和原则就行，比如达到什么绩效标准以上、入职或转正多久、受何种处分以下、得到什么奖励有优先权等、迟到早退旷工控制在何种水平以内等。在这些标准上，公司不宜一下子就规定得非常严格，以至于全公司或有的部门一个人都不符合标准。只需要把全公司员工在这些方面的具体表现稍微统计一下，就可以把标准掌握在大约最优秀的20%员工左右即可，进一步的标准，留给用人部门去“精进”吧。

当然，公司级的标准，如果M主一点，还是可以让各部门参与讨论一下，倾听大家的意见，总是有好处的，确实要修改的也可以完善。

至于各部门的标准，他们在公司级标准之上可以各自出台，但必须严于公司标准，而且要经过公司领导批准后才能实施，然后送HR部门备案。

4、意见需各部门搞定

既然有的部门评先采取了自己部门的标准，那么，如果该部门的某些员工有意见，该部门管理人员理当妥善处理，不应当到公司HR部门或上级领导那里，否则，就是该部门负责人某些工作做得不到位。

这样要求，也是责权利对等的管理，评先有关标准你掌握，那么，你部门员工意见、想法、关系平衡等也需要你自己搞定，这是非常合情合理的，各部门负责人也能够接受。

5、是不重视HR的表现之一？

楼主讲年度评先已经结束，有的部门评的并不是“业绩最优异”员工，为什么能够得到上级甚至老板的批准呢？HR是不是值得深思，难道本案楼主没有全程参与那些部门将意见向上级领导反馈的讨论吗？或者那些部门负责人没有提前或中途找楼主协商一些事宜吗？如果多少参与或知悉个中原由，我想楼主不至于还来这里提出如此问题的，没让其参与、不向其讨论、不与其通报，足见楼主在评先中的位置、重要性，是主动性不够，还是长期在HR工作上不得力、得不到其他部门和上级重视，是我们许多同行值得深思的。

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HR又迷茫了：为什么没有把本年度工作完成表现优异的职工推荐为优等，却把明年承担重大项目，尚在工作推进中的另外一名同事推荐为优等？

企业为什么要做年度绩效考核？

很多时候，我们都很忙，自我感觉良好，老板却不满意，为什么？因为我们的努力与战略目标之间不存在逻辑关系，个体再优秀，也可能依然是个低绩效的团队。

年终绩效考核不仅是对我们一年来工作的奖励，最重要的是总结过去一年工作中哪些是需要继续保留发扬的，哪些是需要改正和摒弃的。

从这个角度看，评先的导向性非常清晰，不是要综合表现最优的，而是给所承担的工作更重要、影响更广的员工。这样评先，看的不仅是现在的结果，更有未来的表现。

如果这种绩效评价导向与现行的评优评先衡量标准冲突，到底是该制止这种行为，还是调整制度？

很多时候，公司习惯把本年度工作完成表现优异的职工推荐为优等，这种评先逻辑更关注具体做了什么事，但是否和公司的战略密切相关，有没有解决短板问题，则不在考虑范围。

如果公司在战略分解、落地等环节存在问题，年度绩效考核与评先就不能仅仅考虑本职工作完成是否优秀，而是应该在年度绩效考核和评先中突出工作的方向。

如果公司规划完整，战略清晰，则更关注目标落地，把本年度工作完成表现作为重要衡量维度，自然是合适的。

具体到评先，如果在同等条件下，推荐承担重大项目的员工作为评先对象无可非议，如果推翻原来的评先维度，完全以承担工作的重要性为导向，则有失偏颇。

难道承担重要工作的员工，就不可以表现优秀吗？

从全面内控管理来看，作为HR，有义务维护相关制度流程的控制力，在日常工作中，及时发现制度流程执行中的风险，明确应对措施，提交内控报告。

有的部门负责人没有把本年度工作完成表现优异的职工推荐为优等，却把明年承担重大项目，尚在工作推进中的另外一名同事推荐为优等，针对这一情况，HR肯定不能坐视不理，可以先谈话了解部门负责人的想法，然后按照公司的制度流程，采用内控的思维，写报告反馈给直接上级，是修改制度还是坚决按制度执行，完全可以公开化。

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一、管理无绝对对错：

       记得当年我们从商学院毕业即将走上工作岗位的时候，教授对我们谆谆教诲：“管理并无绝对对错”，管理是一门艺术，而不是要辩论对错、争论是非曲直的行为。

       在绩效考评过程中，我想先问题主一个问题，你明不明白人力在绩效考评过程中的角色是什么？

       可能题主会回答：“人力是绩效考评规则的制定者、考评的组织者、相关培训的组织者。”

       那好，如果题主你已经培训到位，组织、实施的也没有问题，那请记住，相关绩效考评的最终结果不是由人力资源部来定的，而一般是由公司的绩效管理委员会或者是管理层来定的。

       对于一线员工的绩效表现，谁最有发言权？是人力资源部吗？

       当然不是，对于一线员工最有发言权的是作为非人力资源管理者的一线员工的直线领导。

       谁对业务部门的绩效负责呢？请问，是人力资源部吗？

        当然不是，对于业务部门绩效负责的应该是业务部门的领导。

        如果对于绩效考评结果有争议，争议解决部门是人力资源部吗？

        通常不是，对于此类事宜，人力资源部可以负责收集，由谁来裁量呢？一般由绩效考核委员会来进行裁量。

       从题干中，我们虽然知道题主反馈的情况不是第一次出现，试问题主业务部门领导此种处理方式是否引发了什么后果呢？我想现实中不会有什么不良后果，否则，不可能这样的情况一再上演。

        综上可知，绩效结果的第一负责人应该是业务部门的领导，而非人力资源部；最了一线实际表现的是也是业务部门领导，而非人力资源部；因此，我建议题主大可不必急于行动，让“子  弹飞一会”。

二、业务要面向未来：

       其实，回答题主这个问题最合适的人，不是我们这些HR同行，而是贵司这样处理的业务部门领导。

       在日常的管理中，我对于沟通非常重视，尤其是当你的职级不断提升之后，你会发现你用于公司内部沟通与协调的时间会越来越多。

       如果遇到这种情况，我首先想到是去请教这样做的业务领导——毕竟决定是他们做出来的，行为背后必定有原因。题主如果有时间，不妨去请教一下贵司的业务领导，这种做法背后的动因是什么。

       现如今，我一个局外人，只能从结果去推测原因：

       可能原因之一：为了明年业绩需要。

        作为部门的业务领导，2021年的部门业绩已经顺利完成了，在辞旧迎新之际，必须为2022年的业绩如何完成来布局，某个大项目就是明年业绩的保证，因此在资源上面要有倾斜，手里可以打的牌——绩效考评可以打一下。

      可能原因之二：综合考虑，那个担负大项目的员工确实优秀。

      一个人优秀与否，不能单靠业绩来说话，而是要综合考量。可能我说这话的时候，题主还无法理解，但我相信，当你见了更多的人、经历了更多的事，就会明白我说这话的原因。综合考量之下，那个担负大项目的员工就是2021年最优秀的员工，给他最高分没有问题。

      业务导向的业务部门领导们其实并不是不懂绩效工具的应用，我认为贵司的业务部门领导深谙此道，而且会用绩效工具去为公司的未来而考量，必须点赞。

      Tips1:在绩效考评里，HR要明白自己的职责，做事不越位；在绩效考评的工具应用中，我认为贵司业务部门领导没有问题，他们的思路是面向未来的，如果有问题，那这种情况也不会一再上演，业务部门领导思路点赞。

       Tips2：在日常管理中，多沟通，有的时候直接向“始作俑者”去请教、求证反而比对我们这些外人求证的效果好。

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我觉得HR最大的难处就是

你整天像一个小媳妇儿一样管老公

而老公还是即挣钱又当家的主儿

你说

怎么才能做一个聪明女人？

怎么才能管好他？

这里拼的可是智慧

在管理上出分歧

就跟家庭出矛盾是一样一样的

今天我来给你说说这种矛盾怎么调节

以及怎样才能做一个聪明的小媳妇儿

记住，吵架

尤其是夫妻间的吵架

“进攻”还是“防守”的选择非常关键

聪明的女人不撒泼，更不抱怨

她永远都在问问题

在温柔而强大的攻势下让你露出破绽

进而获得让自己想要的信息

让对方去明白“老婆其实是明事理的人”

这个背后的潜台词是啥？“我可没那么好糊弄”

而不是防守的只坐在哪里哭着委屈

她不懂我呀

这不合理呀

我该咋办呀

这跟祥林嫂没啥区别呀

在绩效这件事上，怎么跟业务老公配合好？

我觉得你要记住这三点，这非常关键

1、有主见

2、明事理

3、贤内助

翻译一下

什么叫有主见？

对事情有自己的看法，有合理的标准

有和老公同级甚至更高的文化修养和见识层面

拿绩效这个事来说，

到底是考能力还是考潜力？

到底是考定量指标还是靠定性指标？

到底是考固定指标还是动态指标？

你自己要清清楚楚，逻辑合理

否则你会弄出很多麻烦

我给你举两个例子

01

假设咱俩都在人事行政部

你是行政主管，我是招聘主管

行政主管去年把花卉，快递，卫生车辆弄的妥妥的，绩效100分

招聘主管去年只完成了90%招聘满足率，但是还开拓了10个储备高校

为明年3月的校招做准备呢，从结果上我的绩效只有90分

你说谁更优秀？

02

还是假设行政主管和招聘主管

行政主管去年把花卉，快递，卫生车辆弄的妥妥的，绩效100分

招聘主管只完成了90%招聘满足率，明年有计划开始校招，到时让我负责

你说谁更优秀？

绩效的管理要深懂业务逻辑，

要把情景指标，任务指标，KPI指标，动态指标

根据业务场景进行有效结合，这样才切实合理

如果这些还不会，赶紧来找我拿《成就卓越的绩效经理》

给你整的明明白白的

你不会持家，就别怪你老公不待见你

什么叫明事理？

当你有了主见

自然会有了处理事情的标准

永远记住一句话

不管是辩论，吵架，提问题

甚至你整个的人生，都不要搞偏了方向

更不要跑着跑着就忘了目标

只有主见和目标

才是你辩论最好的切入点

就比如，在绩效中

一个是体现的能力

一个是体现的潜力

但去年的潜力是用不上的

这我该问吧

还比如，在绩效中

他只是未来承担项目

项目还没开始呢，也没投入呢

评选成绩先有了

这我该问吧

（注意，我这是比如，你别照用）

你要让他知道，

我只之所以这么干

完全是为你了好

为了这个家好

你是有责任和担当的

女人的地位是需要自己包装和营造的

这就跟在家一样

男主外，女主内

男人可以就家庭的问题挑毛病

女人为什么就不可以打听男人生意上的事情

别老觉得女人容易

让你整天洗衣做饭伺候人试试

所以，人生如戏，全靠演技

什么叫贤内助？

好多的管理上

业务部门其实并不擅长管理

他们可能是为了某一点的实现

而去改变的一个面

就比如

他可能只是想重视下这个人

多给他一点钱，然后哄着明年好好干活

这本身无可厚非

但颠覆了绩效的逻辑就不行了

所以，你可以给他设置奖金来源

但变的可不是绩效规则

说白了就是

我懂你的目的

但不能破坏咱们家的规矩

却还能帮助你实现和成功

是不是聪明且贤惠

是不是温柔有力量

这样的女人谁不爱？

遇事多思考，没事少抱怨

想不开找我，该做继续做

我没见过那个聪明的女人

没得到自己想要的结果就认输的

你说对么？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

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