看了问题，发现这是一个初创期企业都会遇见的坑，所以乾元就以过来人的经验谈谈这个问题的处理解决思路。

———————————————中小企业福音——————————————

如何让一个人重视钱？那就算账！如何让一个人重视省钱？那就做假账！

重视离职成本的问题在于没有人正确的算账，而这件事放在企业里面有很多地方能用。

比如为了吐槽开会，我计算了开会的成本。

简单计算公式：会议时间成本=每人时间成本X参会人数X会议时间

之前因为是小公司，所以简单粗暴的采用了EXCEL大法直接拉个体算小时薪资，这种小时薪资主要针对的是计时的员工，计件的员工可能就损失更大。用算细账的方式把企业的显性成本和隐性成本通过合理计算和量化的方式把账目呈现给老板看。往往这种日常的小成本计算会成为一本大帐，特别是创业期的老板会超级心痛这种感觉。

所以老板的感觉很重要，提报要抓住别人的痛点

都讲到会议方式，各位看官既然来都来了，就买一赠一好了，浅谈一下对于开会的其他要点，也请各位帮我点个赞。浅谈一下本人对于开会的定义：开会的定义是用时间换结论的一个商业模式。这是一种做“假账”的方式，把一个框架嵌套在一个更大的设计框架之中。四年过去了个人对于自己的开会定义还是非常的满意。

人力资源包装和设计提报其实不比商业汇报需要包装的少，但是往往人力资源工作者在这个方面工作和准备比较少，为什么当时要这么设置定义呢？其实大家可以详见21年小米的logo设计思路视频。很多人说这是智商税，我认为能找到一个买单的老板这就是完成目的必然路径。

然后这张图还剩下的要点是：会议的价值是会议结论价值-时间成本，类似产出-成本都是比较传统的方式。会议的总结是：会议没有结论，就等于浪费，这种骇人听闻的总结思路会直接击中省钱到抠门的老板们。

最后这份提报让我的目的达到了，忍受了公司几个月的无效会议后，顺着老板和多个部门的意思，提出了改善。会议怎么样开，如何改善的思路会随着近期要更新的专栏文章中，欢迎各位点击首页帮我点个关注，就不会错过乾元更新都会有推文了。

首页链接：https://www.hrloo.com/home/2236168-1

最后，那种开会讨论却没有结果的日子就此到头了。

————————————重要提示分割线——————————————

但是，重要的文章都有但是，千万不要用这种方式去让老板重视离职成本。

很多优秀的人才都会拿这个开会算成本的思路去计算用工成本，所谓的用工成本无非是，隐性成本+显性成本。显性成本是离职补贴+工资福利+其他费用。隐性成本是招聘费用+培训费用+其他费用等等。

这样计算无可厚非，毕竟教材都是这么学习的，但是从事人力资源工作的你有没有发现一个问题？虽然解决了公司人员流失的成本问题，同时就会引发一个新的问题——每次当你招聘空手而回的时候，老板就会内心os：我支付了渠道费用，你的工资费用，还有各种七七八八的招聘物料费用，而你却没有任何产出~

所以虽然解决了一个问题，但产生了一个新的问题。人力不只是解决一个专业问题，而是解决一个系统性的问题。的确很多人力资源工作者觉得企业人力工作难以开展，老板不尊重专业，任用一些会拍马屁的“老油条”原因，可能就是出自于人力资源的专业指的是业务知识专业+人情世故专业，很多计算知识专业的人力很厉害，可对于职场而言隐性成本的考虑老板更加聪慧。

回到故事的开始，那乾元你会怎么设计离职成本，让老板重视呢？

乾元答：可以用公司文化与战略目标的高度去嵌套企业人员稳定性的重要性，因为人员流动性增加引起的企业氛围角度入手，员工离职会带动身边的人心态不稳定。

是不是答案很出乎意料，不过有时候就是如此，各个环节相互嵌套。一环扣一环如是说。当然不局限于企业文化，还有其他答案。欢迎大家评论留言自己的想法。

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离职是成本，还是盈利？这要看企业需求

——从和绅与纪晓岚看HR如何想老板所想

话外音：做臣子要懂圣心。

       说到皇帝与臣子，我们就会到和绅与纪大烟袋。对于他们两个在乾隆皇帝面前具有等同的地位。

       但事实上按道理，他们两人其实是不能放在一起进行比较的。

       因为他们两人在工作上的方向是完全不一样的。

       和绅做的是皇帝的工作，更多干的是揣摩皇帝的烦恼的事。想着的是如何让皇帝开心。而纪晓岚呢？同样做皇帝的工作，但想的是民事尽的是皇朝赋予自己的职责。

       一个开心，一个放心。皇帝自然两个都喜欢。

       但最喜欢的是谁呢？

       其实是和绅。因为他更能懂皇帝的心。

       只是很不幸的是，和绅在下任老板时没有来得及搞懂嘉庆的心，不知道让路就被下课了。

回话题：做HR也是要懂企业心的。

       一、做HR要去思考老板的言行后面的意思。——需要懂业务。

       在很多时候，我们自以为自己能力过人，所以建议横行。但大部分时候，都是石沉大海，有建议去，却无反馈回。因此，会觉得企业不识英才，感觉自己怀才不遇。殊不知，其实是你的建议根本不符合企业现有情况，所以毫无意义。这也是为什么任大老板会批万言书：有病治病，无病辞退而强调的打工意识必须要强的道理。

       而作为HR，我们同样必须要明白企业的业务模式，企业的经营方针，老板的运营思维。不然的话，我们做的工作，可能就会毫无意义，甚至可能给自己挖下一个不务正业的坑。

       但在这里，我并不是说去算离职成本是不务正业，而要去考虑，为什么老板会“员工想走就走好了。公司正好重新招人。而新员工还便宜些。”的想法。

       那么老板为什么觉得重新招人更好呢？为什么认为新员工还便宜些？

       记得在以前我曾说过，我们不要认为自己满腹诗书气自华，所以觉得一个草根老板没有资格领导你。但事实上，每一个能走出来成功的当成一个老板的人都是并不简单的人（当然并不包含当打肿脸的一天就见光死老板）。他们都会有自己特长之处。

       而一个成功的老板他们都有一个重要的共同点：那就是对成本与利润的把握非常到位。

       也许他们在这个成本与利润中的细分不是很清晰。但他们对最终是否能获利却大都有着把握。不然也走不到需要招聘人才来帮工的地步。

       所以，老板觉得重新招人更好，新员工更便宜。自然是有他的道理。

       而这个道理可能就会有两个方面：

       一个是企业走的那部分人（或者老员工）本就是老板想要让他们离开的。所以重新招新人，反而更易于调教与绘制——培养。

       另一个是企业的业务本就不太需要更多的经验沉淀，就算是新人也并不需要什么培训成本就能够正常运转。一句话，走的人的工作可能就是一个眼见就会的工种。自然会比老员工的工资成本更少一些。而如果是这些普工，基层文职等，其实并不需要多少离职成本。今天上午走一个，下午可能就有10个供你挑选。

       所以，在某些情况下，离职其实并不只是带来成本的增加，还可能预埋着更多的收益。

       这其实就是离职的人不同，带来的处理方式不同。如果是一些核心岗位、积极的业务骨干，老板自然舍不得让人离开。

       因此，算不算离职成本，一定要看离职的人来定。而不是见一些人离职就觉得应该要挽留，要做什么核算。

       二、招聘管理，要结合运营关注20/80。——想老板所想。

       正如前面说的和绅与纪晓岚一样。一个不得善终，一个能熙养天年。

       这是为什么？

       这其实同样是对皇帝老板的思维揣摩之过。

       和绅的大靠山乾隆要走了，却没有能想到早点与嘉庆打好关系。打不好关系其实也并不可怕。可作为巨贪，却不知道及时的将自己的收获拿给皇库充实用。就算是不给皇帝用，你拿去捐助贫民百姓做善事也好啊？你没有钱了，皇帝自然不会整你了。不然你都比皇帝我更有钱了，那你是皇帝还是我是皇帝？不整你整谁？

       所以新皇帝上台，几个月后就被赐死。他就是当红人当久了，忘了换老板应该要及时转换思维并要落实行动。

       而纪晓岚呢？

       他本就聪明啊，知道天子朝臣的道理。早早的托老的因素，还乡不管。所谓的少管闲事得安乐。一个本就不想你来的皇帝，你知进退的离开，自然会拱手送你离开。而最后还得赐文达公。

       所以，在职场，一定要考虑老板的想法。要将事前往前了做，而不是事到临头还不知道原因在哪？自然你就是做错事的命。

       那么，做为管招聘的HR，我们应该要为老板考虑什么呢？

       其实还是简单的一个字：利。

       如何才能通过招聘让企业能获取更高的利益。这也是为什么我们说适合的才是最好的。人才要标配最好，而寻找岗位上的优秀人才，其实为的还是让他去做更高职位上的标配工作。才能让人才不至于浪费，而达到更高的人才性价比。

       所以在招聘工作中，我们必须要考虑两个方面的工作：

       一个是哪些人是浪费成本，性价比低的。这些人，是需要考虑让他们离职的。不要认为会增加离职率。一些废品或者毒药不是工作效率太低，就是管理成本过高。是得不偿失的。

       另一个是哪些人是为企业创造收益的。这些人，是需要考虑如何增加激励的。所谓锦上添花，我们一定要让能创造财富的优秀人才能收获更多。 要让他们能持续优秀的创造。

       而这恰恰就是老板在心里面核算的成本与收益。也是想要我们HR能做到的事。

       小结：

       HR看离职率一定要看的是骨干与核心人才的离职率。对于那些招聘、培训基本不需要什么成本的岗位也就是做好安全管理就好。

       而最好的人才流动管理其实一定是随着企业的收益观念的管理。企业能赚更多的利润，那么该人留下，或者应该重招，就是收益大于支出。

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为什么HR与老板看法有差异？？

 文／黄兰兰，人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究）   

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

 这里和大家聊2个话题：

一是为什么HR与老板看法有差异？

二是什么情况下人员流失是件好事？

1、离职管理上，HR与老板思维的差异

为什么案主会认为老板对于人员流失似乎不太紧张，也不关注，其实未必，问题出在哪呢。

造成这种状况可能有两方面的原因：

一个是信息不对称、反馈未深入。

也就是HR并没有把人员高流失的完整、详细的状况呈现出来。

如果仅仅只是汇报了离职人员的部门、数量、时间、离职原因、占比等，这对于老板来说，不会有太多的感受。

也就是，如果我们HR提供的只是离职相关数据，和表层的一些信息，是很难触动老板，让其立刻关注这个现象，和重视的。

因为对于老板来说，他关注和重视的事情永远是业务、是业绩、是客户。

但如果我们汇报的内容是透过这个数据去做深层次的分析：

比如现在组织健康度如何，带来的负面影响是什么？

对比同行或竞争对手，我们输在了哪里？

高流失背后的潜在的风险有哪些？

给公司带来的负面影响是什么？

由此新增的或被浪费掉的可量化的成本付出是多少？

以及如果不改善，还会有哪些隐性的成本和损失呢？

说句很现实的话，可能走几个人老板不会怎么在意，但没有一个老板不会心疼自己的钱袋子。

所以如果想要让老板重视一件事情，HR要透过表层的数据呈现潜在的风险和成本支出，并且是具体的、相对可量化的，老板自然就会重视。

另一个就是HR与老板在离职管理上的视角是不同的：

一旦有人离职，HR的反应是这样的：

怎么又有人离职了？什么原因啊？

能不能挽留呢？

工作如何交接，交接给谁？

哎，又要重新招聘了......

而对于老板来讲，他的反应是这样的：

离职的人是哪个部门的，是不是高绩效员工？

如果不能挽留，公司的损失和风险是什么？

降低损失和风险的最佳方案是什么?

重新招聘的成本是多少？

你会发现，当出现问题的时候，HR是任务视角，老板是利益视角。

也就是，有人离职，HR第一反应是因为招聘压力大而担心、顾虑人员的流失。

而老板，则第一反应是评估收益。

走的这个人，或这些人，是不是可以给公司带来收益、创造价值的人。

相比较人员流失，他更关心的是流失的人是谁？

如果这个人是核心骨干，是高绩效员工，那任何一位老板都会非常关心，且高度重视。

但如果流失的人本身就产生不了高绩效，哪怕再熟悉公司，可能老板也会相信下一个会更好。

所以，如果HR不了解你的老板，不懂你的上司对你工作的期待，那你累死了你也做不出成绩，无法升职加薪。

如何了解你的老板是个什么样的人，如果了解他对你真正的期望，欢迎大家关注我即将上线的新课《HR如何”搞定“上司，成为职场赢家》。

2、人员冗余，比缺人，后果更严重

可能有HR或企业管理者会认为人员流失后，人补不上来，造成岗位缺人是一件非常严重的事情。

排除一些特定的、特殊的、无可替代的岗位，其实大多数的岗位有一个招聘空白期，对公司正常运转并没有太大的影响。

你会发现，某些岗位上的活，短期内其实可以被其他同事兼任，甚至岗位职能可以被拆分，合并到其他岗位。

反之，如果是招了不合适的人。

或岗位职能重复、职责不清、人员冗余、人浮于事，对企业损伤和负面影响，反而更大。

而人员冗余带来的危害有很多，比如：

-增加企业经营成本

-组织运营效率慢

-人效效能增长缓慢/降低

-“办公室政治”严重

-沟通协调会议多

-稀释组织创业时期的优秀文化等。

所以，最后的总结就是：HR不要单看流失率的绝对数字，而是要：

首先，和老板统一视角，非任务视角，以成本和风险视角，呈报老板，引起他的足够重视；

其次，看人员流失，不要仅看内部，还要对比外部。结合自己的行业、对比同行或竞争对手，看这个数字是高是低还是合理？

再次，看投入产出比，流失的是哪些人？是否是产生高绩效的员工，他们的投入产出比如何？

以上，才是战略离职管理。

具体如何做战略离职管理，管什么？如何进行相关数据分析、如何呈现给老板，有兴趣的同学可以关注我的个人主页。

欢迎关注我的系列课程：

心理学在HR工作的实战场景运用

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离职成本新算（案例篇）

一、正确看待离职

算账：“员工想走就走，正好重新招人，新员工还便宜。”

麻烦：“能不走就先拖着，让他先留下。又交接、又耽误工作啥的，麻烦！”

BOSS看待离职的观点虽然有些“清奇”和表面，但也算得上直白。对于离职来讲，大多数的思考维度也就这两个方面比较突出了。

麻烦嘛，说实话，很多时候都已经转嫁到HR身上了。其他人也就只能“觉得”麻烦。要从这个角度，想让别人理解，怕是难度很大。毕竟一句：“这是你的本职工作”，就把我们打发了。

至于“算账”，还真可以细论论。这账要是算的明白，还真能打动老板。今天，咱们就来算算这“离职成本”。

二、离职成本的构成要素

2.1招聘成本：渠道费用、面试安排、面试时间投入，这都是招聘成本。再来个结构化面试、测评包啥的，成本就更大了。

对于招聘来讲，大多数的产品和技术都属于消耗品，用一个、少一分。不可再生，才是最大的成本。

2.2离职补偿成本：自辞的员工毕竟少数，用技巧让员工自辞也终非正道。正常情况下，至少是要给补偿金的。

2.3离职交接成本：离职交接期间，员工的工作状态可想而知，为公司创造的价值必然有限。再加上承接人的时间、精力，这些都是成本啊。

2.4空职成本：人员离职无缝衔接固然是好，但大多数是出于空职交接状态。在此期间产生的空职成本，也是比较大的。在组织中，一般岗位都是衔接性岗位，很少有独自完成任务、与其他岗位无关的职务。因为某个岗位空职，给相关任务或项目闭环造成影响的案例很多。这便是空职成本。

2.5隐性风险成本：隐性风险成本是指，因任职者离职，有可能导致某项目或技术停滞、泄露等风险，并由此给公司造成的成本增加。这种情况，可谓：概率不高，伤害极强。

2.6试用期成本：试用期成本是指，新任职者在岗、试用期或适应期期间，对比原任职者的价值差异。

三、离职成本核算案例演示

（1）、离职成本核算表：

其中，

“渠道成本费用”为各渠道招聘某岗位所耗资源的折算；

“场景搭建”为该岗位面试期间能源、耗材、共用摊算等折算数；

“测评产品”为该岗位面试期间所耗测评名额的折算；

“离职补偿成本”为一个月工资；

“离职交接成本”为一个月工资的60%；

“空职成本”为一个月工资的80%；

“试用期成本”为2.5倍月薪。

合计费用：48916.67，相当于5.7倍月薪，差不多半年工资。

这便是留人的第一个理由。

（2）、岗位成本模拟表

从模拟表中我们可以看出：

工资支付方面：

a、第一周合计成本2.72倍工资（月薪）；

b、第二周合计成本4.5倍工资（月薪）；

c、第二周合计成本6倍工资（月薪）；

d、第二周合计成本5倍工资（月薪）；

业绩贡献方面：

20名入职者，仅有2人产生业绩价值。相当于18人为纯成本。

留用数据：

最终留用2人。意味着：

招聘1人的工资成本总额为：18.25/2=9个月工资（月薪）。

这还仅仅是工资成本（补充试用期成本）。

再加上前述的其他成本，合计15个月的工资（原岗位月薪）。可想而知，费用将是多么的高。

四、“离职成本核算”给我们的启示

（1）、离职成本很高，留住人才是企业人力资源管理的重要工作；

（2）、关注招聘过程中的成本管理。会选人、选对人与招到人同样重要——人才评价技术。

（本篇完）

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离职成本需计算，老板需洗脑 

本期话题内容是员工离职问题，员工离职已经属于家常便饭的内容，就像新员工招聘一样，HR天天在忙招聘。最近一季度我们公司的离职人数有点多，为此我认真准备了一些方案想降低员工离职率，然而老板看后没有很在意，他认为员工想走就走，正好重新招人，新员工还便宜。从理论上讲，笔者也同意老板的意见：“新员工还便宜”，新员工便宜也仅仅是相对而言，便宜的前提是这家企业老员工的薪资待遇普遍高于市场工资，最起码和市场工资待遇都处于50分位的位置。如果很多企业新员工的入职工资待遇高于老员工的待遇，那么这种薪酬倒挂的企业，新员工其实就不便宜了。

在讲员工离职成本之前，我们先描述一下两个基本观点，这种观点都是基于人性的定义和总结，第一个老板观点：“公司离开谁，都照样运转”，第二个员工观点：“公司离开了我，公司也会正常运转的”。现实情况的确如此，彼此分离，的确没有太大影响，但是实际上是这样子吗？今天就和大家一起分享一下离职成本如何计算，应该如何给老板洗脑。

离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用， 主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。离职成本主要包括以下几个方面：

1、离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

2、离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。

3、空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。

一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过50%的失败率。员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪200%，如果离开的是一名优秀的HR呢？笔者个人认为企业里面的部门经理、技术研发核心骨干、优秀的财务会计、优秀的HR离职，对企业员工的士气影响是最大的。

假设离职的HR工资是10000元/月，离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本，如果按照这样粗略估算下来，从HR离职后，到找到新人交接顺利上手，光是替换成本就是老HR工资的6倍。如果说原来老HR的年薪是12万元的，那么这个替换成本就是10000元/月×6＝60000元，替换一名HR的成本约占老HR全年工资收入一半。

既然离职成本有这么高，作为企业HR的你，你就应该跟领导及各部门经理们要宣导员工离职后，给工作带来的不确定性因素及成本有多高。因为离职成本中的显性成本比较好算，即上面的招聘成本、解约成本、培训成本等，但是离职成本中的隐形成本却不怎么好计算，比如说这个岗位原来的张三负责这个项目，工作就一直很顺利，没有出现过大的纰漏或问题，新招聘来的李四负责这个项目，虽然工作也能胜任、也能操作，但是在实际操盘过程中，老是出现这个、那个的细节问题，经常需要整改，这个细节整改其实就是隐形成本，这个成本有时候真的没法去核算。

大家还记得很多HR在N年前，特别是2008年前，很多企业在招聘过程中，要求求职者提供毕业证原件、英语四六级原件、学位证书原件，然后将这些原件保存在公司人事部门，等到离职的时候，再返回给员工，为何出现此情形呢？虽然2008年后，国家劳动合同法不允许在收集劳动者的有效证件及财物。还有一种现象就是要求没有结婚的女员工，在结婚后几年内不得怀孕生小孩，其实也是考虑“离职”空缺所带来的工作不连续性。

笔者曾经在某制造业工作的时候，经常去招聘应届本科毕业生、应届硕士研究生，在签订就业协议的时候，就会和毕业生签订就业违约责任。记得当时有一个研究生签了5年的合同，他只做了一年就要求离开单位。那么单位追溯起这位研究生要退还公司给予的培训费用，公司在岗位上的投入，以及造成的损失。在中小型的企业或者私人企业，通常老板是炒员工的鱿鱼，这类损失在老板的意料之中；而员工炒老板的鱿鱼，则有可能意味着，他的工资，可能不能如数拿回。

总而言之，公司如果想降低离职成本，就是要留有效的留住人才，并且用合同的方式将它固定并用公司的核心价值理念将人才固定在岗位上。如果出现大规模的离职潮可能会拖垮一个公司，而由于离职带来的传播和负面效应，也会影响公司的正常运转。所以HR要会计算离职成本，同时也要给老板洗脑，让公司建立良性的用人机制。

欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、强扭的瓜不甜：

        我不知道题主为公司离职员工多的情况撰写的降低离职率的方案具体内容，因此，我无法评价老板看后为什么没有在意的原因，但是，“老板不重视离职成本”这个锅其实老板不应该背——因为身为公司老板，各项成本一般都会了然于胸，之所以贵司老板遇到离职潮云淡风轻，很可能是因为离职的不是核心成员。

       当然，如果题主不死心，仍然可以根据贵司情况做一个统计，比较一下普通员工和核心员工的离职会给公司造成何种损失，正好恰逢贵司离职高峰，题主可以按照如下逻辑做一个统计报标：

       1、核心员工和普通员工的招聘周期对比：比如核心员工招聘周期2个月，普通员工招聘周期1个月；

       2、核心员工和普通员工的适应周期对比：比如核心员工适应周期为3个月，普通员工只需要1个月，快的甚至只需要不到20天；

       3、核心员工和普通员工的融入周期对比：比如核心员工融入周期为6个月，普通员工只需要2个月。

       4、核心员工和普通员工招聘费用对比；

       5、核心员工和普通员工培训投入对比；

       6、核心员工和普通员工的招聘成功率对比。

       还有什么项目我遗漏的，题主可以根据贵司情况，增加相应统计项目，有了大数据的积累、有了统计结果，一张表格就可以把成本问题说清楚。从表格上，贵司老板不仅可以看到核心员工流失的给公司带来的离职成本，更可以看到普通员工流失给公司带来的离职成本。顺道给贵司老板再上一堂课——普通员工的离职也会给公司带来损失的。

       以上就是我直接给到题主的解决方案，题主看了应该很“解渴”吧！但是，且慢，你想没想过，老板看了以后会怎么想？

       题主不要一厢情愿的认为老板什么也不知道。你这一纸对比给到老板，你想让老板怎么做呢？难道谁让老板出面留人吗？试问一下，HR存在的意义和价值又在哪里呢？
        贵司老板看了题主你的留人方案之所以云淡风轻，我想很重要的一个原因就是老板认为可以解决目前困局的最快解决方案不是题主所说的留人，而是招聘。

       反正，老板明白这个道理——强扭的瓜不甜。

       如果我是题主老板，看到题主做的成本分析，接着就会甩给题主一个问题：“那你说你能解决目前公司人员流失的方案是什么？”

       题主：“老板，请看这是我给公司量身定做的《解决方案》。”

       得，这不又情景重现了么？是不是题干里那一幕的重现？所以说老板不是知道成本问题，而是老板看了你的《解决方案》认为短时间内解决不了留人的问题或者是题主你所写方案带有一定留人成本，老板权衡之下，还是决定要快速的招聘解决问题。

      老板在这里的潜台词很明白——题主的解决方案在老板眼中“不值一提”，还不如招聘来得实惠。

      题主，这就请你自己好好反思了，为什么“精心”做的方案在老板那里会“不值一提”——这个原因，题主要深挖，现在老板还对你留有情面，如果搞不好，题主还这么自以为是，还愿意组“官面文章”，换个HR负责人也不是不可能。

二．留人重任在HR：

       就在上周，我们深圳办公室有位刚刚过哺乳期的44岁的女员工Z提出离职，且没找好下家，清明节前，她已经跟主管合伙人报备过了，主管合伙人请她慎重考虑。

       清明节后，在上周二公司例会上，Z给我发微信：“Carol，我有点事要给你谈。”

       我：“你莫不是又怀了三胎？”

       Z:“不是不是。”

       我：“好，中午我抽时间打给你。”

       公司例会开完又接上了午餐会，午餐会后，按照约定我给Z打过去了电话，Z给我表达了她想要离开的想法。

       我问她：“你找好下家了吗？”

       Z:“没有找好。”

      我：“专业上的，我就不给你聊了，从生活上，你看看你现在已经是两个孩子的妈妈了，老二才一岁多一点，需要人照顾，你可着全深圳找工作，能找到像咱们公司这样的朝九晚六不打卡，你有事情，团队还包容你，可以提前下班的；还有公司是双休、按照实际税前公司缴纳五险一金；还有公司的各种福利我就不说了，2016年你入职之后，公司的普吉岛年会、巴厘岛年会、台湾年会你不都参加了？这样的公司，你哪里找？”

       Z：“哎，你说的这个我不是没有想过。”

       我：“这难道不是你打着灯笼也在深圳难找的工作吗？”

       Z:“我也不知道怎么回事，就是提不起精神来。”

       我：“亲爱的，你是不是还不想梳洗打扮？”

       Z：“您怎么知道的？”

       我：“你是不是还做什么事情都没有兴趣？不愿意参加正常的社交？”

       Z:“对，原来我可喜欢热闹了，现在也不知道怎么了。”

       我：“我严重怀疑你是产后抑郁。”

       Z：“啥？产后抑郁？这么严重？”

       我：“这个是需要专业的医院去确诊的。你还是去先看病，然后我们再谈这事。”

       Z被我说服了，说是先不离职了，我跟该员工的主管合伙人汇报了此情况，主管合伙人说：“我知道员工离职公司有成本，现在是她主动提出离职了，我已经让主管总监跟她谈了，但是没说服，你还是说服了她，能不换就不换。”

       我：“当然能不换最好。”

        当天晚上，我又接到了这位同事的电话，又想离职了，但是简而言之，又被我给说服了。到了第二天白天，我一大早把头天晚上的沟通情况给该员工主管合伙人做了汇报，合伙人再次表示能不离职最好。我又给Z打电话确认，才知道Z又改了主意——她想好好休息半年，再出来找工作，她现在因为二胎的事情身心俱疲。

        如此反复，我给该员工主管合伙人做了汇报，我们经过商量，一致认为Z已经是经过深思熟虑了，可以说是再强留，留人也留不住心——强扭的瓜不甜，再加上Z说的家里的二胎带来的身心俱疲的情况，我们也表示理解，于是该员工的主管合伙人经过慎重考虑接受了Z的辞呈。

财务合伙人：“Z看来是需要好好休息一下，Carol,你留人也尽力了，这事情咱们都尽力了，下一步就辛苦你们招人了。”

       我痛快地应下来。

       没想到最富戏剧性的一幕出现了，Z又反悔了，说是他先生感觉她的离职太草率，经请示Z的主管合伙人，合伙人表示辞呈已经接受，不可能再反复了。我告知Z的时候，Z表示很后悔，但一切已经成为定局。

       Tips1:我举这个比较极端的案例给到大家，想告诉大家，留人的工作一方面在业务部门，另一方面就是在人力资源，在留人方面，HR有专业的知识，如果再懂点心理学，那留人方面的谈判HR就当仁不让了。

       Tips2：题主在想着向上管理的同时，我建议题主更多的还是要反思自己的本部门的工作有什么不足，或者是结合公司实际找准导致员工大量流失的真正原因，从提升人力资源管理水平及解决导致员工大量流失真正原因两方面入手，找到终极解决方案——解决公司实际问题，这才是正途，要不，老板请你来难道是来教育老板的吗？

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　　楼主所在公司“一季度离职率高，考虑了降低方案，老板却不在意，认为想走就走、正好重新招人、新员工还便宜”，楼主认为“老板觉得招人就是HR多花点时间，没什么成本”，楼主想让老板意识到招聘、培训等是有成本的，要怎么做为好呢？

　　根据以上案情，适当想远些，按照祸福相依论，简要分析并建议如下：

1、离职的岗位

　　老板认为“新员工还便宜”，我们完全可以推测出离职的主要是基层一线岗位，因为其他岗位，特别是技术/业务甚至管理岗位，新招聘工资往往更高。

　　这些基层岗位，老板如果没有亲手招聘过，加之对现在的招聘实情了解不仔细的话，往往会认为招聘难度不大，员工走了，重新招聘就可以解决。

　　谁曾想，离职率高，HR投入到招聘工作中的精力和时间必然增加，优化制度、流程以及积极为业务部门服务的时间就会相应减少，这也是需要重视的。

2、暂按老板来

　　已经提了降低离职率高的方案，老板却不在意，自然有老板的看法，这时，如果与老板意见不一致甚至反对对着干，那么，无疑是找不快，你想，老板已经决定或说出口的，怎么可能收回来，面对这种局面，老板多半会给HR骂开来。

　　所以啊，聪明的HR，在自己已经提了方案或意见，老板不采纳的情况下，不如曲线救国、暂时按照老板的要求来办理，等执行过程中遇到新情况新问题时再汇报不迟，彼时老板的想法说不定就会有所改变，那就不有机会听取你部分意见了。

3、成本说服力不强

　　站在楼主角度，招聘、培训等产生成本和费用是肯定的，如果再进一步放大了说，员工离职率高和重新招聘的成本可以有：

　　工作难以顺利接续、技术持续提升难、在职员工不稳定增加、招聘时间/面试/培训等费用、老原员工社保（特别指新、老员工当月只干了几天就离职）、新员工稳定性低、用人部门培训投入大、公司上下管理投入增加等。

　　但是，以上各方面，除了能够立即产生的费用外，老板是很难看到成本的，特别有的方面又是今后或者较长时间后才会出现的，比如：新员工难接上工作、公司技术提升慢、在职员工稳定性降低、新员工管理投入多等。

　　也就是说，如果HR给同行讲课或相互交流，来说明离职率高进行的重新招聘带来人力成本增加，是非常容易产生共鸣的，但是，对老板或其他部门管理人员来讲这个，恐怕是“对牛弹琴”，难以让对方信服。

4、用人部门可借力

　　员工离职率高，需要重新招聘，HR部门无疑是不爽的。但细想起来，用人部门其实也不会轻松到哪里去，既要处理较多老员工的离职，还要面试那么多的求职者，还要组织新员工培训、熟悉工作环境、亲手教授相关知识操作、还要处理干不了几天就离职的、还要保证所有工作保质保量顺利完成等等。

　　想想看，这一大摞事情，用人部门的管理人员无疑是怨声载道的，他们肯定希望员工稳定，他们的管理才会慢慢轻松起来。

　　这时，HR何不与用人部门管理人员多次深谈，希望他们抽时间给上级或老板讲讲想办法改善离职率，只有多人多部门多次去说，老板才可能有所松动。

　　这项工作很可能是一个长期性的，因为老板一般都比较固执，改变起来是非常困难，除非遇到特别较大的问题出现，比如：新员工干的事儿，出了较大差错，影响到了大客户，而且这事儿不是一两起。

5、可能藏有商机

　　离职率高，HR及时招聘到位肯定有难度，这时势必影响到用人部门的工作和业绩，用人部门的意见必然增加，甚至会反映到高层或老板那里。

　　起初，高层必然要求HR尽快招聘到位，如果继续如此或改善不好，相必会进行处理，比如扣工资、绩效等，但如果一直这样，领导们恐怕也难以有较好的办法来解决。

　　这时，HR何必提出通过派遣、中介等渠道来操作，既可以解决离职率高招聘难以到位的问题，又可以合理规避五险一金等费用，还可以进行大胆管理，综合各方面成本、费用算起来，还是非常划算的，况且这种用工模式，现在已经被许多行业、企业普遍采用。

　　既然是中介、派遣，这些机构不太可能直接接触高层、老板或者非HR部门，这显然是HR部门份内的事儿，别的部门想抢也没戏。

　　如果HR在招聘时，故意招聘迟缓、出工不出力，恐怕是任何人都难以发现的，这就给使用中介派遣等提供了更多的机会；而且，这些中介派遣机构，可不可以是HR推荐的或者是自己/朋友开办的，说到这里，是不是大家都懂了？

　　一旦合作成功，HR在这中间的位置和作用，只有使用过中介派遣的HR才知道，每年通过“供应商评比等正规手续”还可以淘汰一些。

　　总之，如果懂得或巧用“祸福相依”理论，HR工作其实也挺有意思的。

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站在山底，永远看不见山腰可以看见的风景，视野没有登上过山顶的人，永远理解不了什么是“一览众山小”。

我和曾经的部门同事也苦恼过这个问题，为什么人员流失如此之多，用痛心疾首来形容HR的状态已经不为过，但是老板还能一边抽烟一边咂咂嘴。

后来，我尝试着去观察揣测老板的反应，约摸着会这样：

HR的招聘水平，老板是真看不上

就那些人，走就走了吧。看你们那么卖力的招人，我也不忍心批评你们，但你们看看，你们招来的都是些什么人？

招来的人越不符合企业需求，人走得越快越多，人走得越快越多，对HR招人的压力和挑战就越大，HR只好不断放松要求和底线，以此形成恶性循环。

哪怕这个企业就是“三观不正”了，HR要想新人在公司活得下去，也要尽量找跟公司三观一致的人来，咱这不是为了大家活得久一点轻松一点嘛。当然这个例子可能极端了一些，但不得不提醒，企业文化的影响力，真不是说说而已。

流失的并不是核心人员

高替代型人员或者招聘成本不高的人员，与其花心思留，还不如花精力招，留来留去留成仇。老板很讨厌受人威胁，什么大风大浪没见过，要是用离职来威胁他妥协，不管是加薪还是升职，老板都是不爽的。

只不过要是核心人员要离职，比如技术大牛、高层管理、业务骨干等，老板知道这样的人关系公司命脉，离职的成本高，要招来这样即刻进入工作节奏直接产出价值的人难，所以老板不得不做妥协。

而且，老板也在观察，也是HR和用人部门惯出来的。比如人事助理离职一个，老板发现很快就可以招聘一个进来，那老板觉得，招人也不难嘛；还比如人事助理离职一个，半年过去了还没有招到，除了HR偶尔诉苦工作开展有点困难外，老板看公司运转问题也不大嘛，招不到就招不到吧；再比如一个行政前台离职了，某天老板的贵客来拜访竟然没有人开门，人进来了居然又没有人倒水，晚上吃饭时连个安排司机和定包间的人都没有，那老板大概率会拍桌子让HR想办法了。

“老板根本不关注人员流不流失”

一个公司要运行，人、财、物、料等等资源都不可缺，但老板想要的是这些吗？这些只是实现目的达到目标的工具和手段而已。老板要保证盈利要保障股东权益保障大家吃得上饭，要考虑的实在太多。

而离职人数多的时候，很可能公司的某些方面确实出现了问题，排除流失率大的行业不说，一个正常运转的公司，哪有那么多异常离职？又有哪个求职者以离职为己任的！当离职率跌破警戒线时，老板的精力应该已经被业务或者其他方面的问题牵扯住了。至于人员流失与否，他不在乎，也有可能是在乎不过来。

计算出离职成本，HR的路连一半都没走到

接上一个话题，单独来谈人员流失数量或者离职率，对我们来说，意义都不大，对老板来说，除了平添烦恼堵心外，难不成HR还寄希望于老板在这方面做出什么举动来改善情况吗？

所以，我们是不是可以花些时间在帮助老板建立逻辑关系上呢。

离职成本广义上包括：招聘成本+培养成本+试用成本+风险成本+……

算出这些，我们会感叹，这真是一个惊人的数据！

老板反问一句：所以呢？然后呢？

因此，惊人的数据背后代表着什么，这才是我们要去跟老板同步的信息。

离职成本这笔账，最会算的，其实是老板。

例如一个核心研发人员要离职，年薪100万，其实就公司的体量来说，花个120万再招一个大牛也不是承担不起。但是这个人身上背了几个新上马的项目，有项技术还刚刚投产，市场反应不错，还在不断改良阶段。这人一走，就算签了竞业禁止，不去对家搞自己，揽腰掐断这些项目也够自己受的。关键一时间没人能接手他工作啊，新品还等着他带小组攻坚克难呢，市场占有率提不上去，今年没办法向股东交差啊。总之，老板一盘算，这人走不得！

当老板诚心要留一个人，你会感叹他所能使出的方法和手段的。

话说回来，HR核算出的成本数据，到底代表着什么呢？

与业务有哪些相关？

关系着公司哪些前途命运？

打个小结：如果你只是拿出几个人事数据，想让老板做问答题，那不好意思，“主不在乎”。

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案例中所说的，离职成本问题，在现实工作中，很多企业也同样遭遇到类似问题。但很多时候并非是领导或老板不懂成本，而是我们没有充分的测算和罗列成本让老板做判断。

先说老板说的对不对，在某个临界值上，老板说的没问题。虽然不同行业的人才流动率不一致，各个企业的各个时间节点上的离职率自然也不一致。但总的来说，有一定的离职人员，是基本合理的。相反，完全没有离职人员，既不现实，也未必完全合理。做好对离职的管理，就要做好三个测算。

第一个测算就是离职率测算。刚刚我说离职率是有临界值的，那么就需要我们先测算下某一个时间段的离职率，并对离职率情况进行判断。打个比方说，如果你在一般的求职淡季离职率是5%，这一般来说是正常的，但在年底的时候，你发现离职率是10%了，那这个正常不正常？一般情况下也是正常的。这就是说，我们不能教条的完全看离职率的数值，而要分析其所处的环境和节点。再比如说，还是刚刚的案例，但某个离职淡季忽然离职翻倍，那就需要我们来警惕了。或者当我们出台了新的薪酬制度，或是我们采取了新的管理模式，这些都是影响离职率的因素。所以，离职率测算，既要做好离职率分析，分析其是否是在正常的波动，也要做好同行业的对比，看自己的离职率是否远超同行业。只有在正常的波动范围之外的、远超行业平均水平的，才值得我们去做下一步的测算。

第二个是离职成本测算。离职成本测算就是看对工作的影响到底有多大。比如有些基层员工，可能从事的岗位也不重要，而且可替代性也很高，加上社会存量很大，很快就有人补位，那么他的成本是很可控的，甚至是很小的。但有些关键岗位，核心人才，他们的离职，会迅速为企业造成较大影响，比如某些原定可按时完成的任务难以推进，某些产品难以落地，某些进度严重滞后。在这种情况下，其所离职造成的损失就难以估量的。所以，要先对这个人走带来的影响进行评估和测算。

第三个测算是新聘人员的成本测算，新聘人员成本在于三个方面，第一个层面是聘用其所花的成本，时间成本不好测算，那么资金成本还是可以测算的。如是猎头聘用就看猎头的费用，或是相关的招聘网站的费用，以及产生的差旅费用，或其他同类别费用。第二个层面，是薪资差额带来的成本，如果聘用同岗位人员，是否有涨薪？那么涨薪的差额也是成本之一。第三个层面，是其适应时间以及完全能够胜任的时间成本。

三个成本算完，即可为老板罗列出相应的成本表单，表单上可分为刚性成本和柔性陈本，不好计量的时间成本、企业管理损失与精力投入，可列为柔性成本。刚性成本则是带来的确确实实的损失。这样算下来，就可以有一笔很明确的成本分析表，招一个人需要多少成本，需要付出哪些努力，也就一目了然了。

而且通过成本分析，会发现，确实有些岗位，招聘成本和离职成本并不大，而且是属于正常流动范围，也无需担心。但同时也会发现，一些岗位对企业有重大影响，这样，不但可以给领导清晰的建议，还可以让自己在下一步的工作中，也有明确的方向和更加科学的举措。

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