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【理论学习】小企业是否需要搭建薪酬体系?

2021-03-03 打卡案例 85 收藏 展开

我们是一家不足百人的企业,薪酬都是老板制定的,没有分复杂的薪酬结构,也没有相应的薪酬制度,更没有完善的薪酬体系。最近有想法搭建薪酬体系,可是感觉现有的模式又已经够用了。请问各位HR,对于我们这种小企业是否又需要搭建薪酬体系呢?如果有需要的话...

我们是一家不足百人的企业,薪酬都是老板制定的,没有分复杂的薪酬结构,也没有相应的薪酬制度,更没有完善的薪酬体系。最近有想法搭建薪酬体系,可是感觉现有的模式又已经够用了。请问各位HR,对于我们这种小企业是否又需要搭建薪酬体系呢?如果有需要的话应该做哪些方面呢?

小企业是否需要搭建薪酬体系?
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仅需这7步,有效解决小企业薪酬体系搭建

柳姑娘黄海柳
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小企业是否需要搭建薪酬体系,关于这个问题的答案,我认为是肯定的。这个问题就好比在问,小朋友很小,他要不要吃饭睡觉?他要不要穿衣服是同样的道理。我们不能因为其小其忽略了他必要的需求,小朋友不论高矮胖瘦都按量吃饭,按身高体形量体裁衣。案例中讲述,他们是一家不足百人的企业,在薪酬管理方面制度如同家徒四壁,鸡肋无肉,一切都是老板说了算,恰恰是这种管理模式是企业管理中的大忌。因为老板只是一个人,他不是一尊神,就算老板才高八斗,他也耐不住管理中变化无常的一招一式。所以,企业管理者想工作起来更轻松,无论企业人员规模大小,都应搭建起一套适合企业自身的薪酬体系。前天我听了一堂有关人力资源人才选用育留的战略性课程,老师在互动时提问:假如你的老板在会议中突然对你说,公司需要拓展新项目,作为HR的你接收到这个信号,你的第一反应是什么?有很多学员积极发言,有的说组建团队,有的说...

小企业是否需要搭建薪酬体系,关于这个问题的答案,我认为是肯定的。

这个问题就好比在问,小朋友很小,他要不要吃饭睡觉?他要不要穿衣服是同样的道理。

我们不能因为其“小”其忽略了他必要的需求,小朋友不论高矮胖瘦都按量吃饭,按身高体形量体裁衣。

案例中讲述,他们是一家不足百人的企业,在薪酬管理方面制度如同“家徒四壁,鸡肋无肉”,一切都是老板说了算,恰恰是这种管理模式是企业管理中的大忌。因为老板只是一个人,他不是一尊神,就算老板才高八斗,他也耐不住管理中变化无常的一招一式。所以,企业管理者想工作起来更轻松,无论企业人员规模大小,都应搭建起一套适合企业自身的薪酬体系。

 

前天我听了一堂有关人力资源人才选用育留的战略性课程,老师在互动时提问:假如你的老板在会议中突然对你说,公司需要拓展新项目,作为HR的你接收到这个信号,你的第一反应是什么?

有很多学员积极发言,有的说组建团队,有的说马上开展招聘工作,有的说还用想吗,肯定是招人招人招人呀.....

老师亲和一笑,说这些同学适应从事执行层面的工作,不适合从事管理战略领导型工作。

作为一名管理者,当我们接到这种信号时,要先考虑公司为什么要拓展这个项目?这个项目期限多长?项目会涉及到哪里工种?需要哪些方面的人员?技术岗有多少?普通岗有多少?除了外部引进人才以外,是否可以通过内部提拔员工去担任项目的某岗负责人或工作人员。

最后一步才是招招招招招招招招招招人啦.......

好,这就是一个我们收到一个工作信号时,需要做到的思考“为什么?要多少?怎么做”的解决问题三要素。

 

OK,回到小企业是否需要搭建薪酬管理体系的问题,大家在接到到这个信号时,我们结合解决问题三要素“为什么?要多少?怎么做”,先去想一想这三个问题。

小企业,小企业,顾名思义,它的特点就是小。如果用体系两个字来框在小企业的脑袋上,显得太过于宽泛。那么我们就进行量体裁衣制定一套适合小身材的薪酬“华服”。​

 

我个人认为,中小企业有三个显著的特点:“一小、三少、一多”。

一小是哪一小呢?就是规模小,有的公司才五六个人,有的公司十来个人。

三少是指哪一些呢?就是人员少、部门少、岗位少。你想啊,只有十来个人的企业,他能有区分到几个岗位几个部门呢?

一多是什么?虽然说小企业规模小、人员少、部门少岗位少,但是涉及的事情不一定少,反而会比大公司里的多。

例如大型企业里面光人力资源部工作人员有几十到百来号人,每个岗位工作内容划分得很细致。

小公司里面行政人事不分家,有时候行政人事财务采购不分家。看,这就小公司“一人多岗一人多职”的通病。

有人会问了,老师,听你这到一么,那小公司是不是一无是处呢?

也不是的哈,小公司也有优势---很灵活。申请不需要层层请示、等待批复的漫长过程。

正因为如此,我们在搭建绩效考核体系也好、搭建薪酬管理体系也好,我们就要利用它的优势灵活操作要简单,要方便。同时要确保这份薪酬管理制度是有效的。就是我们为什么要去制定薪酬管理制度?一定要明白,他的目标在那关键点在哪里?​

 

温馨提示:关于小公司如何搭建薪酬管理体系,不是今天三言两语就说得清,学会得,由于时间和篇幅有限,老板跟大家分享其中的一小小块内容。如果有对薪酬管理课程感兴趣的朋友,欢迎关注老师的最新课程《中小企业如何做好薪酬管理》即将上架,订阅我获得第一时间消息,敬请期待!

 

下面我跟大家分享中小企业搭建薪酬体系的七步曲中的第一步“确定薪酬战略”。这七步曲分别是:确定薪酬战略---确定管理原则---工作分析岗位评价---薪酬类别确定---薪酬类别确定---薪酬调查---薪酬结构设计---建立薪酬管理制度。

 

首先,我们要确定薪酬的战略。战略这两个字在这看起来是不是高大上啊?小企业用不用用得着。我想说,用得着。小企业的战略就是企业在未3到5年、5-10内想要走到的高度,达到的目标,企业要采取什么样可行性的计划、动作作为支撑。企业没有战略,何谈发展的动力,好比一艘航行在大海上的航船没有目的地。那么你航行的方向是什么?所以企业一定要有战略、规划战略。假如你的老板没什么文化,跟他谈战略太过于高大上,那么你就问他我们未来的3到5年内想搞成什么样子。

战略怎么定?

请看老师课程里的部分课件截图:

同学们,在这一张课件图里,你明白企业确定薪酬战略的注意要点了吗?企业薪酬不是层不变的,它会随着企业的发展变化而变化,在不同的阶段,我们制定的薪酬战略也不一样。企业发展规律如同月亮升起降落周期一样,从峨眉弯月到半月至圆月,再从圆月到半月至峨眉弯月的轮回是同样的道理。那么,在企业发展的不同时期,我们在制定薪酬战略时,到底要注意哪些关键点呢?

 

1、初创期企业:刚刚成立1-2年内的企业,我们暂可以将期称之为初创,初创期企业的特点是知识度低、平台稳定性不明朗,难以吸引优秀人才。

初创期阶段,我们制定薪酬战略时,先忽略对内公平性原则,主要先吸纳优秀人才到企业发光发热再说,这个时段给出的薪资可以高出市场水平,是骡子是马,拉出来溜一溜便可知底细,就像一辆正在爬坡的车辆,需要大力士在后面往前推,你花100个大洋请个300斤重大力士和花50个大洋请100斤的白面书生,他们也体现的价值是不一样的。

2、发展期阶段,经过2-3年的发展,企业逐步走上道,这时段制定薪酬战略时,可以把眼光放在完善薪酬管理体系上面了。我们在考虑内部公平的同时,仍然别忘记薪酬的市场竞争力。因为初创期的人员流动性大,为什么大?因为企业管理不到位,核心人才看不到公司发展前景,随时会有跳槽的可以能,所以具有市场竞争力的薪酬定位不能变。

3、平稳期的企业,我们制定薪酬战略应重视完善薪酬体系了,不能再让老板想当然定薪酬,要根据企业自身性质搭建薪酬体系,如何定?欢迎关注老板新课程《中小企业如何做好薪酬管理》。薪酬体系制定好了,我们可试行、修正、再试正、再修正,最后固化。可以说,平稳时期的企业,HR工作起来很轻松,只需沿着工作轨迹按部就班完成年度、季度、月度、周度、日度工作即可。

4、企业衰退时期,我们制定薪酬战略要注重控制成本,可以不支出的成本,我们将它缩减,比如不必要的、非法定的福利。当然,核心人才的福利可以保留。因为企业衰退,它不是像气球爆裂那么突然,而是像气球漏气一样,慢慢地,慢慢地缩小,最后变成一块皱巴巴的气球胶 。所以,在这个时候,薪酬战略以节约或控制人工成本、保留核心人才为策略。

-END-

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薪酬体系的基本价值与简易系统搭建

李继超
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薪酬体系的基本价值与简易系统搭建一、薪酬体系的三个基本价值(备注:同时也是要求)1.1提高组织效能(1)、薪酬体系是绩效管理的基础支持薪酬体系是岗位系统的激励表现方式,绩效体系是岗位系统的评估表现方式,依据不同的岗位序列特征,薪酬和绩效共同完成了人岗配置的基本环节绩效负责效率属性,薪酬负责支持属性。若想达到最佳的组织效能,必定是各岗位属性精度结合的结果。因此,薪酬体系可以精简,但一定是系统的,且必要的。(2)、(薪酬)成本控制的有效手段薪酬体系基本内容有:体系架构、构成要素、管理策略(含预算管理)、制度流程等。薪酬又有投资和成本两大属性,其中成本属性在实操中更容易引起关注。我们知道,在进行成本管理时,一般要具备几个基本要求:算法、数据、处理原则和规范流程。进行薪酬成本控制时,也是一样,具体表现在:架构(算法)、要素(数据源)、管理策略(处理原则)和制度流...

薪酬体系的基本价值与简易系统搭建

 

一、薪酬体系的三个基本价值(备注:同时也是要求)

1.1提高组织效能

(1)、薪酬体系是绩效管理的基础支持

薪酬体系是岗位系统的激励表现方式,绩效体系是岗位系统的评估表现方式,依据不同的岗位序列特征,薪酬和绩效共同完成了“人岗配置”的基本环节

绩效负责效率属性,薪酬负责支持属性。若想达到最佳的组织效能,必定是各岗位属性精度结合的结果。

因此,薪酬体系可以精简,但一定是系统的,且必要的。

(2)、(薪酬)成本控制的有效手段

薪酬体系基本内容有:体系架构、构成要素、管理策略(含预算管理)、制度流程等。薪酬又有投资和成本两大属性,其中成本属性在实操中更容易引起关注。

我们知道,在进行成本管理时,一般要具备几个基本要求:算法、数据、处理原则和规范流程。进行薪酬成本控制时,也是一样,具体表现在:架构(算法)、要素(数据源)、管理策略(处理原则)和制度流程(规范流程)。

因此,要做到有效的薪酬成本控制,必定需要一个基础、完整的体系。

 

1.2公平性的体现

薪酬的公平性主要体现在三个方面:

a、自我公平:个人价值与职业发展

b、内部公平:贡献与回报相当;

c、外部公平:同工同酬。

在《体系设计及岗位说明书》一课中我们讲过,岗位系统是薪酬体系的直接操作对象,薪酬体系亦是岗位系统的多维成果应用领域之一。

(1)、系统的薪酬是包含了“个人价值与职业发展”的薪酬,这也是薪酬管理的基本要求之一,脱离了人的需求,薪酬必将成为“无源之水,无本之木”。

(2)、“内部公平:贡献与回报相当”是我们在做薪酬管理时,考虑最多的要素,也是核心要素。想要达到内部公平,就要根据各个岗位序列的特征,赋予薪酬要素和结构不同的内涵和表现形式。系统的好处在于,可以较为清晰的梳理清楚组织目标与成本支出间的关系——投资回报率;更能很好的把握组织投资(工资)与员工贡献(绩效)间的适度。

知识点补充:在薪酬管理中,应避免过度激励、疲劳激励和无效激励。

(3)、至于“外部公平:同工同酬”,即便是不进行较为规范的薪酬调研,我们也会主观的、习惯的考虑外部环境的影响,区别只在于程度问题。

另一方面,便是在应用时,对于“同工同酬”考量下的具体“定薪”了。在这一环节,与第二点一样,细致与否是决定回报率的关键。

 

1.3合法性与合规性的体现

(1)、合法性方面比较简单,是指我们所设计的薪酬要遵守《劳动法》 《劳动合同法》 《工资支付暂行规定》 《社会保险法》 《住房公积金管理条例》 《工伤保险条例》等相关法律规定。

(2)、至于合规性,我们指的是薪酬制度与流程的应用和作用。无论是预算管理、薪酬调整、工资发放都是要具备相对规范性的,否则薪酬不仅达不到预期的激励性,甚至会变成管理的“祸源”。

知识点补充:薪酬管理目标的本质是:资本(投资)收益最大化。

 

二、简易薪酬系统的搭建方法

2.1薪酬构成元素的选取

辅助工具:薪酬构成元素模型

每一项薪酬构成元素背后都具备对应的激励价值和作用,在搭建简易薪酬系统时,我们尽量选取具备以下特征的要素维度:

a、通用性要素:如保底工资、工龄工资、职位工资、技能工资、加班费、绩效工资、提成工资、法定福利。

一方面,通用性要素具备常规认知特征,既降低了设计难度,又能够被员工普遍认可。在设计阶段和管理阶段都能够被快速应用。

另一方面,通用性要素也是大部分公司普遍具备的薪酬构成元素,不需要企业额外增加更多的成本。

b、企业个性特征要素:

每个企业的发展阶段和经营状况都不同,也均有各自不同的特色,因此,我们也可以根据这些特点来进行个性要素选择和设计。

例如:

奖金类:年终奖、优秀员工奖、积分制奖励等。

津贴、补贴类:防暑降温费(法规)、高温补贴(特殊岗位)、夜班津贴(岗位)、出差补助、住房补贴、餐补等。

福利方面:法定福利(险金)、公司福利(自定义)

隐性薪酬:工作环境、学习成长。

例如:

某企业的薪酬构成元素方案为:保底工资、工龄工资、职位工资、加班费、绩效工资、法定福利、年终奖、防暑降温费、餐补。

 

2.2薪酬系统架构的搭建

如果企业的规模不大,组织架构不复杂,我们可以一定程度上,选择较为简易的薪酬结构设计。

在薪酬结构方面,“宽带薪酬”具备构成要素简单、行业包容性强、功能性强、操作简便等优点,比较适合大多数中小企业。

宽带薪酬模型:

 

以上案例分别是规模(岗位数、员工数)中小等级的两个案例,模型A:500人以下(除厂区工人外80人左右);模型B:300人以下(工厂采用OEM模式,工人编制人数不多)。

例如本案公司规模在100人以下,系统的设计将会简化许多(职级、薪级、档数等),操作难度也将大大降低,是比较好的一类选择。

 

2.3薪酬体系的支持部分

薪酬体系的支持部分主要包括三个方面:

(1)、制度

制度是执行的保障和共同遵守的约定,是薪酬体系不可或缺的部分。

(2)、流程

一般“流程”会体现在制度当中,这里单独提出,是为了对该模块的重视。在实操中,有很多企业并不太注重薪酬流程的设计、培训与执行(包括:预算管理流程、薪酬调整流程、工资标准发放流程等)。因此,这中间也就产生了许多不必要的问题。

薪酬流程,是薪酬标准化和薪酬有效性的重要保障。

(3)、接口

薪酬接口,也叫薪酬模块接口:是指将薪酬成果应用于企业各个模块的衔接部分。在职场中,我们做每一件事,一定是有目的的。薪酬更是如此,每一个薪酬动作都是为了完成某种管理目的,因此接口设计也是必不可少的。

 (本篇完)

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没有战略,没有HR,为什么要搭建薪酬体系

曹锋
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很多小企业,连HR都没有,搭建薪酬体系做什么?接触过很多小企业,其中不乏收入过亿的企业,很大一部分是没有HR的,人资工作被无限弱化,招聘主要依赖内部员工推荐,培训压根没有,薪酬有老板亲自拍,至于工资核算,甚至社保缴纳,大部分由财务代劳。这种情况下,为什么要搭建薪酬体系?我们再看看有HR的小企业,薪酬大部分偏低,员工普遍距离公司较近,管理相对松散,当然也可以说是人性化。大部分人来工作,并不是要挣多少钱,而是找个事做,这时候薪酬体系想发挥什么作用?在小公司,HR几乎是可有可无的存在,专业度大部分欠缺,大部分并非科班出身,往往还身兼数职。去年有个小企业的HR选择了离职,用他的话说:公司几乎找不到人做的事都交给了我,各种资质年审是我,出力不讨好的采购是我,给政府部门送资料是我至于人资,能把考勤整明白就已经很不错了。事实上,自己整理的考勤也没什么参考性,因为各部门总有各...

很多小企业,连HR都没有,搭建薪酬体系做什么?

 

接触过很多小企业,其中不乏收入过亿的企业,很大一部分是没有HR的,人资工作被无限弱化,招聘主要依赖内部员工推荐,培训压根没有,薪酬有老板亲自拍,至于工资核算,甚至社保缴纳,大部分由财务代劳。

 

这种情况下,为什么要搭建薪酬体系?

 

我们再看看有HR的小企业,薪酬大部分偏低,员工普遍距离公司较近,管理相对松散,当然也可以说是人性化。大部分人来工作,并不是要挣多少钱,而是找个事做,这时候薪酬体系想发挥什么作用?

 

在小公司,HR几乎是可有可无的存在,专业度大部分欠缺,大部分并非科班出身,往往还身兼数职。去年有个小企业的HR选择了离职,用他的话说:公司几乎找不到人做的事都交给了我,各种资质年审是我,出力不讨好的采购是我,给政府部门送资料是我……至于人资,能把考勤整明白就已经很不错了。事实上,自己整理的考勤也没什么参考性,因为各部门总有各种各样的理由。这种情况下,搭建薪酬体系?谁搭建,谁执行?

 

我们常说,薪酬跟随战略,而小公司大部分没有战略,怎么跟随?这时候做薪酬体系,不就是闭门造车吗?记得有小公司老板问HR,你认为薪酬最重要的是什么?HR毫不犹豫地说,公平!谁知道老板直接否了,我不要什么公平,我要竞争,要差异化。可见,如果导向不对,薪酬体系绝对南辕北辙。

 

我们是一家不足百人的企业,薪酬都是老板制定的,没有分复杂的薪酬结构,也没有相应的薪酬制度,更没有完善的薪酬体系。很多HR对老板定薪酬总是耿耿于怀,认为不专业,缺乏依据。其实不然,老板有自己的用人之道,谁值什么价,心里都有谱的。

 

这让我想起原来在施工单位时,哪些分包工程的老板,虽然没有工程造价师,但每次合同谈判时价值总咬得死死的,因为他对整个施工过程早已烂熟于心。小企业的老板也是这样,他可能说不出来具体的道理,但在生存为王的市场经济,他知道怎么激励人,怎么节省成本,可以说,与HR相比,老板显然更懂人性,这不比薪酬体系更有效?

 

换一个思路,假设小公司非常有必要搭建薪酬体系,我们要解决的第一个难题就是薪酬战略梳理,如果没有企业战略,则没有人力资源战略;没有人力资源战略,自然没有薪酬战略。这时候,你的薪酬设计到底是领先型还是跟随型怎么确定?

 

假设我们解决了战略导向问题,下来我们面临的第二个难题是岗位价值评估,很多小企业连组织结构都没有,分工也不明确,如何做岗位价值评估?没有岗位价值评估,怎么确定不同岗位的薪酬水平?

 

对很多小企业HR来说,薪酬调查同样是难题。退一步讲,即使你克服了各种困难拿到了比较客观的数据,但怎么用?如果泄露,很可能引发全员的涨薪需求,这无异于洪水猛兽。

 

做薪酬体系设计,必然涉及到结构调整以及薪酬调整。很多小企业不重视工龄,有职称的寥寥无几,学历也普遍被弱化,薪酬结构的意义很难发挥。至于薪酬调整,大部分小企业是没有涨薪概念的,对薪酬不满意你可以走,但没有权利要求我给你涨薪,因为涨薪意味着成本增加,而降薪,却可能引来劳动纠纷。

 

说到底,小企业既没有做薪酬体系的硬件与软件环境,HR也不具备搭建薪酬体系的能力。就算是天赋异禀,无所不能,但小企业的老板压根不需要所谓的薪酬体系,并且你引以为傲的激励、控制、公平等作用,老板要么不重视,要么早已经实现。

 

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小企业薪酬体系:重点是将目前操作制度化

秉骏哥李志勇
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  企业再小,如果薪酬没有任何文字性规定、全凭领导口头或爱好来确定的话,在薪酬公平、合理、竞争等方面是难以做好的,由此引起员工不稳定,进而影响员工工作积极性和公司业绩,长远来看,对企业是弊大于利的。所以,针对小企业薪酬体系问题,我的看法如下:1、有,比没有好  小企业,人不多,老板只要精力好、将心思话企业和管理上,是能够照顾得过来的,即使没有一些制度来指导薪酬,老板的大脑也是够用了。  前面也提到了,如果薪酬等方面的规定,凭老板有大脑来记忆,或者凭感觉、喜好来制定/发放/核算工资福利的话:一是会引起不公平;二是难以适应不断变化的市场情况和员工需求;比如前年进公司的员工底薪是那么多,今年招聘进还用那个老底薪就招不到人,于是不得不提升底薪,但老员工底薪涨起来又没有制度规定,难道就凭老板一句话,那么,涨多少、何时涨、都平均一刀切的涨;三是老板也是人,每天也...

  企业再小,如果薪酬没有任何文字性规定、全凭领导口头或爱好来确定的话,在薪酬公平、合理、竞争等方面是难以做好的,由此引起员工不稳定,进而影响员工工作积极性和公司业绩,长远来看,对企业是弊大于利的。所以,针对小企业薪酬体系问题,我的看法如下:

1、有,比没有好

  小企业,人不多,老板只要精力好、将心思话企业和管理上,是能够“照顾得过来的”,即使没有一些制度来指导薪酬,老板的大脑也是“够用了”。

  前面也提到了,如果薪酬等方面的规定,凭老板有大脑来记忆,或者凭感觉、喜好来制定/发放/核算工资福利的话:一是会引起不公平;二是难以适应不断变化的市场情况和员工需求;比如前年进公司的员工底薪是那么多,今年招聘进还用那个老底薪就招不到人,于是不得不提升底薪,但老员工底薪涨起来又没有制度规定,难道就凭老板一句话,那么,涨多少、何时涨、都平均一刀切的涨;三是老板也是人,每天也只有24小时,除了薪酬,还有安保、后勤、清洁、网络、礼仪、库房、财务、车辆、司机等许多杂事,如果将心思用在记忆这些细枝末节的事务上,公司经营管理、市场、客户、对外关系处理的精力还有多少,不如将事务性工作交由职责部门管理,老板只在重要事情上把把关就好。

  如果由专门的人员或部门来管理这些事务性工作,必然就会制订相应的制度、流程和表单,起到“有事找规矩”的作用,而不是靠记忆来解决,即使制度规定不细不详,届时可以商议决定,然后转化成制度保存起来以指导今后工作,即使后来不是太适应实际情况,既可以淘汰,也可以修改完善,这样,管理人员可以将更多的心思、精力用于企业创新以提升企业竞争力上去。

  所以,即使是小企业,薪酬管理还是有一定的体系为好,有,好处不少,没有,弊端不少。

 

2、繁简因企业实情不同

  一讲到体系,不少朋友就会联想到“复杂、高大上”等词汇,但我认为,薪酬体系,完全可以根据企业实际情况来搭建,不必贪多求全,更没必要参照大公司的做法。

  比如:大公司有完善的底薪、绩效、六险一金、津补贴、升降级、试用、转正等管理规定,也有齐备的各层级薪等薪级或宽带薪酬制度,有与其配套的流程、表单等。

  然而,针对小企业,首先照顾到目前的操作实际,然后将其转化成文字规定,形成制度、流程、表单,并且适当考虑到今后一两年可能的变化发展趋势即可。

  当然,这需要与领导或老板充分商量、反复演算,得到上级同意后才能如上操作,毕竟小企业,领导的重要性不言而喻。

 

3、举例说明

  比如:本案小企业在薪酬上,每个岗位入职时和转正后工资是多少,奖金根据什么条件(产量、质量等)来核算,有没有过节费,五险一金等有没有,每年给员工加不加工资,员工违反哪些要扣工资,工作做好了哪些内容可以加工资/何时发工资等,根据现在老板的操作实际,罗列出许多小问题,有答案的,就围绕这些编写薪酬制度以及相应流程,对应的表单也可以制订出来,如果答案没有或不确定的,可以不涉及,或者使用“由上级或公司研究决定”。

  由于对该案小企业在薪酬管理的具体做法不甚了解,所以,对其具体如何搭建薪酬体系暂时不方便提出更细的意见,楼主可以认真看看这些做法,适当考虑今后薪酬可能发展方向以及老板的一些思想,就能够在制度、流程、表单上有所作为,还可以出台加班、扣薪、奖金、加薪降薪、试用/转正、入职定薪等方面的规定。

  这样看来,有那么3-5个小制度以及配套的流程、表单,难道不可以称之为“体系”吗?只是不复杂,但适用却是最值得称赞的,您说呢?

 

4、说服老板为重

  如果楼主想在薪酬体系上有所作为,体现出自己作为HR的一点专业性、责任感,那么,不能急于私自动作的编制体系,而要从三个方面来作充足的准备:

1)利弊搜集

  有体系与没有体系相比较,谁优谁劣,优势有哪些,弊端有些啥,既要看自己企业内部情况即调查一些管理者和骨干员工,也要参考同行和周边企业的情况,甚至拉拉标杆企业的做法来做虎皮为自己壮壮胆。

  老板是聪明人,点到为止,不宜说过多。

2)容易转化

  根据目前的某些做法,可以轻松转化成哪些制度、流程、表单等,只是将“做法变成文字”,既不改变现在做法,也不会带来任何不利方面,但会让企业的管理“略显规范化”,让员工看到“企业和老板在进步”,让员工感觉到“比原来更公开、公平和透明”,让员工在薪酬上的不满意或影响到工作积极性的因素更少一些,对企业的发展和整体业绩提升是有好处的。

3)三人成虎

  即使做再多的准备和调查研究,仅靠HR一人或一个部门说服老板是非常难的。HR需要将自己的想法、做法和中长远管理考虑影响相当一部分管理者,特别是老板相对信任的,不急于去“形成体系”。

  当被影响的人数达到一定数量,时机就会成熟一些,届时,自己再向老板请缨,老板自然也会与他更信任的人商量此事,这时,老板同意的可能性是不是要大不少。

  当然,谋事在人,成事在天,如果老板暂时不同意HR形成体系的做法,也不必计较,拿得起放得下,才是对待工作的良好心态,全力以赴对待工作过程,影响结果的因素有很多,许多是自己无法左右的,所以,结果如何,真不必太在意。

 

  体系的基本框架一旦搭建,今后每年或不定期就可以在它上面不断修缮和增砖添瓦,假以时日,丰满完善的薪酬体系不愁没有。

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薪酬体系设计的实战流程手册

崔文彬
874人已关注 关注
任何一家公司的薪酬,都是从老板制定开始,依靠某个人的经验和方法带领团队,这是企业创业初期的风格特点。但随着公司发展,进入到可管理的阶段,业务和团队都趋于成熟和稳定时,人力资源管理体系就要逐步建立起来,用科学的方法管理才能让企业持续发展。当企业开始意识到需要建立某个管理体系时,HR要发挥专业性为企业设计当下阶段所匹配的人力资源管理体系。之前我曾经为大家解读过什么是体系,体系是指系统支持工作的关键点集合,它并不是想象中复杂、空洞的理论,而是某个模块的关键内容。对于薪酬体系的关键在于经营成本与人工总额的管控,基于岗位价值的薪资给付,以及有理可依、有迹可循的执行标准。而对于案例中的HR现在即便没有薪酬体系,但所面临的不只是单纯的建立薪酬体系,更是对现有薪资的调整,此中平衡才是最难的。那么,如何设计一个科学、合理、有激励性和竞争力的薪酬体系呢?从实战的角度上,大家...

       任何一家公司的薪酬,都是从老板制定开始,依靠某个人的经验和方法带领团队,这是企业创业初期的风格特点。但随着公司发展,进入到可管理的阶段,业务和团队都趋于成熟和稳定时,人力资源管理体系就要逐步建立起来,用科学的方法管理才能让企业持续发展。

       当企业开始意识到需要建立某个管理体系时,HR要发挥专业性为企业设计当下阶段所匹配的人力资源管理体系。之前我曾经为大家解读过什么是“体系”,体系是指系统支持工作的关键点集合,它并不是想象中复杂、空洞的理论,而是某个模块的关键内容。

       对于薪酬体系的关键在于经营成本与人工总额的管控,基于岗位价值的薪资给付,以及有理可依、有迹可循的执行标准。而对于案例中的HR现在即便没有薪酬体系,但所面临的不只是单纯的建立薪酬体系,更是对现有薪资的调整,此中平衡才是最难的。

       那么,如何设计一个科学、合理、有激励性和竞争力的薪酬体系呢?从实战的角度上,大家分别从以下六个方面去设计:

       1、成本与策略制定

       人力资源在做薪酬时,一定要有“安全线”的意识,要对人工成本总额进行控制,从顶层设计薪酬方案。直白说就是要明白企业的蛋糕有多大,能够分多少,这样在向老板汇报方案时,用数据支持帮助老板决策。

       人工成本总额不只是工资,还要包含企业福利费用,培训费用,其他津贴补充等,即与人相关的所有费用。因此在设计薪酬方案前,先把人工成本过一遍是最关键的步骤。而对于人工成本总额的管控有以下三个方式:

       ① 界定/分析统计数据。即企业现有的薪酬构成内容,拆分、统计并记录清晰。

       ② 划定计算人效的核心基础。如人均业绩产值,人均业绩量,以及人均管理幅度。

       ③ 开发现有人力资源水平。将上个步骤中分析出的人员水平作为基础,挖掘并提升其能力则是体现HR价值的好机会。

       2、岗位分析与评价

       这里大家先来明确一个认知:分析是岗位评价的基础,评价则是付薪的基础。

       岗位分析的核心来源是岗位说明书,要将工作性质、责任大小、工作关系、劳动强度和任职要求写的非常明确和具体,这样才能对岗位进行分析,站在相同的判断标准之下去分析。而对于评价则是指对岗位价值的高低进行有效评价与衡量。高价值的岗位自然要比低价值岗位给付更多,从岗位价值本身去付薪是最合理的方式。

       因为在做薪酬方案时,要遵从公司发展阶段和重点,提取公司的关键指标和评分标准,对现有岗位的价值进行客观评分,即便同为总监级别的不同部门员工,也因企业发展阶段而评分不同。

       3、薪酬调查与调整

       我们要做薪酬方案是想通过合理的薪酬方式留住高价值员工,对相比较价值略低的员工给到合适的薪资,避免发生成本浪费的现象。所以薪酬调查不只是获取市场分位值,更主要的是在内部岗位职等职级做分析判断,与市场数据作薪酬曲线比对。

       薪酬调查与调整是企业现有支付水平的核心诊断,在此过程中我们也要遵循这三点原则:

       ① 对岗位不对个人。

       ② 对普适不对所有。

       ③ 对务实不对务虚。

       所有的从薪酬都从客观数据实际出发,但当企业有特殊人员,如老板亲戚,客户关系等岗位人员,其薪资由老板来确认。

       4、薪酬定位

       薪酬定位则是指得薪酬策略的确定,公司整体的薪酬是采用领先型还是跟随型,是局部偏高或是局部低于市场水平,这些方式都是可以的。即便是选择领先型的薪酬策略,也可以根据公司的岗位价值和业务发展的重要性,采取不同的薪酬策略,只要确认清楚是在合理的范围内即可。

       薪酬定位一定是将以岗定薪作为指导方向,同时要兼顾到企业发展阶段情况,综合上述几个方面的指标情况,脱离企业现状的薪酬策略都是空中楼阁,到推行时只会阻碍频频,不了了之。

       5、结构设计

       从总体上说,薪酬结构就是根据不同性质岗位,工作情形,采用不同激励逻辑去设计他们的薪酬方式。比如企业高管是年薪制,设有管理奖金;销售人员要分配好底薪与提成比例;研发人员除了基本薪资,可以设置技能绩效,促进开发等等,更详细的内容在我《成就卓越的薪酬经理》课程中详细阐述,感兴趣的小伙伴可以通过首页联系小助理。

       薪酬结构设计的要点是让基准值与目标值之间存在激励关系,从而提高企业薪酬竞争力。同时也要注意当前业绩周期和可实现性,以及考虑到企业产品受众和行业特点,从多维度去设计薪酬结构。

       6、制度设计

       在薪酬体系建立中所有的搜集、分析、比较和设计,最终都要通过制度汇编形成结果,这也是我们对薪酬管理方式、方法策略的表现形式。通过上述方法设计完成后,在落实到制度规范的内容时,我们按照以下框架结构编制:① 原则宗旨;② 薪酬结构;③ 职等职级;④ 薪酬调整; ⑤ 薪酬发放; ⑥ 考核晋升;⑦ 保密/附则; ⑧ 配套制度; ⑨ 附带表单

       通过上述六个方面,我从实战流程的角度带领大家设计了薪酬体系,最后要强调的是在进行人力资源体系设计时,结合企业当前的环境状态非常重要!以上所有逻辑思路是你可以迁移的方法步骤,但四处搜集来的制度结果一定不是,因为它绝对无法落地。哪怕当前企业尚未要求进行薪酬体系设计,大家也可以做个方案练习,精进自己。各位伙伴在实施的过程中有任何疑问也可通过首页联系我,我将全力指导你的方案落地!

 

关于我:

企业管理顾问、500强首席人才官、知名HR发展顾问

工作策略咨询:提供HR最佳工作构建方案

飞轮计划—HR1V1系统成长解决方案,点击三茅首页链接订阅我获取联系方式

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小企业怎么搭建薪酬体系?

大川howard
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【大川说量子HR】关注我的HR居多,不知道大家看到这个问题,脑子里面是不是已经开始闪过定岗定编、调岗调薪、薪酬等级、宽带薪酬、回归拟合收入合理性、薪酬管理制度流程和表单这些概念了?不知道有多少人注意到,企业提问中的一个小疑惑感觉现有模式已经够用了。可能有些HR会认为,薪酬体系就像人的一日三餐,没有就是营养不良,这还有啥好想的,干就是了。也正是这种想法,正在慢慢地摧毁管理者的思考能力。看看市面上几乎所有关于薪酬管理的专业参考书,都在教你华为的体系怎么做、阿里的体系怎么建,而没有一本带你回到管理的起点进行思考为什么我们需要薪酬制度或体系?这里面牵涉到人类对于工作认知的假设,今天我尽量不展开,仅从三个角度看看,企业的薪酬制度能为我们带来什么:从员工的角度来看,如果公司有一套制度,告诉我每个月能够拿多少钱,而隔壁部门老王能拿多少钱,极大地提供了两大心理需求:安全感...

【大川说量子HR】

关注我的HR居多,不知道大家看到这个问题,脑子里面是不是已经开始闪过“定岗定编、调岗调薪、薪酬等级、宽带薪酬、回归拟合收入合理性、薪酬管理制度流程和表单”这些概念了?不知道有多少人注意到,企业提问中的一个小疑惑“感觉现有模式已经够用了”。

可能有些HR会认为,薪酬体系就像人的一日三餐,没有就是营养不良,这还有啥好想的,干就是了。也正是这种想法,正在慢慢地摧毁管理者的思考能力。看看市面上几乎所有关于薪酬管理的专业参考书,都在教你华为的体系怎么做、阿里的体系怎么建,而没有一本带你回到管理的起点进行思考“为什么我们需要薪酬制度或体系”?

这里面牵涉到人类对于工作认知的假设,今天我尽量不展开,仅从三个角度看看,企业的薪酬制度能为我们带来什么:

从员工的角度来看,如果公司有一套制度,告诉我每个月能够拿多少钱,而隔壁部门老王能拿多少钱,极大地提供了两大心理需求:安全感(稳定感)和公平感。量子HR理论更为强调承诺和关系的作用,而薪酬制度其实就是一种约束力很强的预先承诺。

 

从老板的角度来看,其实最重要也是两种心理需求:一是用承诺对自我欲望的提前抑制,这是很重要的。“能共患难、无法共富贵”是人类的本能,老板也需要这种提前的自我约束来减轻分润时刻对自己的人性考验;二是明确自己的利润预期。在人工成本占比越来越重的今天,老板也需要通过各项成本预先估算,对自己的收获预期有一种确定感。

 

从组织角度来看,也是两点:一是对员工行为产生引导性。公司业绩要靠人做出来。但薪酬如果靠人治,难免个别人利用小聪明,工作重心成天围着领导转;二是通过合规形成管理竞争优势。比如很多大公司的供应商需要管理贯标或者资质认证,上市公司还要求管理定期披露,这时候没个制度还真行不通。

 

除了以上这几条,还有其他一些常见的理由,但我个人不是很认可。比如,薪酬制度可以帮助员工明确成长目标,提升雇主品牌。前者太把自己的公司当回事,忘了员工也要对比和流动;而后者更是无稽之谈。对于小公司来说,名气不大、支付能力又差,只有灵活薪酬制度才是优势(如果你有能力不付工资,还能拉着一群牛人跟着你干,那不更是一种雇主品牌优势?)。所以,很多事情貌似合理,其实经不起推敲。

 

讲到人对工作的认知,这里稍微提一下对人的量子态假设:人其实是一种很矛盾的生物,同时存在波粒两种特性。美国最著名的管理大师汤姆彼得斯也有过类似的描述:“他既要作为集体的一员,又要突出自己,他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员,又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星”。而员工对于薪酬制度的态度其实也是一样,既希望有个看得清摸得着的制度(粒子态)来保障,又希望企业能够不按照制度给自己多发点,保留多种可能性(波函数态)。

 

所以,千万不要机械地理解薪酬制度,动态平衡才是量子HR提倡的完美状态。

很多人不理解一点的是,薪酬制度一定意味着明面上的人工成本上升。至于要不要改,你只需要针对企业现状问三个问题:

人才吸引的流量够吗?

在职人员工作主动吗?

分利润发奖金的时候分歧多吗?

把这三方面的负面影响进行量化加总,跟预期成本上升,两者做个比较,决策会好很多。而且,这种评估是可以随时重复进行的。

 

最后谈谈,薪酬体系里的收入构成是粗些好还是细分些好?

从某种程度上来说,薪酬项目原则上越简单明了,效果越好,因为员工只看到手金额,很少花心思了解公司的薪酬设计小心思。但细分科目也有好处

一是能够降低风险成本;薪酬大致分刚性和柔性两种,从避险角度来看,老板的理想境界是“工资一分不发、收入全靠奖金”,当然,前提是员工要能够接受;

另外,不同薪酬科目对于员工的工作心态的影响也不相同,有兴趣可以看看碧桂园的同心共享案例;

第三,很多外企和国企这几年比较倡导全面薪酬,就是在无法进一步提升物质收入激励的情况下,加大精神激励;这个做得好,也能既有效也省成本。

 

这几年见的企业多了,见证了不少企业管理的中国智慧。不要说小企业,每年营收做到20多亿的企业,没有薪酬制度也不足为奇。即使是一些上市公司下属单位的一些小老板,我也见过不少每年年底在制度外给部分员工发定向红包。你可以理解为是中国人不尊重规矩,也可以认为是老板求才若渴、是在智慧地利用规矩。

 

在这个不确定的新时代,有序和无序并不是绝对的,能让大家都“心安”就好。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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中小企业如何建立有效的薪酬体系

他乡沈冬青
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中小企业如何建立有效的薪酬体系本期话题是中小企业是否又需要搭建薪酬体系呢?如果有需要的话应该做哪些方面呢?笔者首先给大家一个参考答案:中小企业要建立有效的薪酬体系。这个薪酬体系不一定是根据我们人力管理的专业性建立的,也不一定是科学的,有可能是粗暴的,但是薪酬体系一定要有效,有效的亮点就是对内部现有人才的激励上,而且对外还具有一定的竞争优势。笔者根据历史的工作经验,与大家一起分享一下中小企业建立有效薪酬体系的必要性。首先,我们先来谈谈中小企业薪酬管理的一些现状或存在哪些问题?1、大多数中小企业薪酬管理没有形成体系,随着企业发展、企业员工数量增加、岗位增多,工资水平没有统一的标准,同岗不同酬、薪酬水平与岗位不匹配的现象比较多。再结合案例中的描述内容没有分复杂的薪酬结构,也没有相应的薪酬制度,更没有完善的薪酬体系,这家小企业如果业务量增加、外来人员增加的话...

中小企业如何建立有效的薪酬体系

 

本期话题是中小企业是否又需要搭建薪酬体系呢?如果有需要的话应该做哪些方面呢?笔者首先给大家一个参考答案:中小企业要建立有效的薪酬体系。这个薪酬体系不一定是根据我们人力管理的专业性建立的,也不一定是科学的,有可能是粗暴的,但是薪酬体系一定要有效,有效的亮点就是对内部现有人才的激励上,而且对外还具有一定的竞争优势。笔者根据历史的工作经验,与大家一起分享一下中小企业建立有效薪酬体系的必要性。

 

首先,我们先来谈谈中小企业薪酬管理的一些现状或存在哪些问题?

 

1、大多数中小企业薪酬管理没有形成体系,随着企业发展、企业员工数量增加、岗位增多,工资水平没有统一的标准,同岗不同酬、薪酬水平与岗位不匹配的现象比较多。再结合案例中的描述内容“没有分复杂的薪酬结构,也没有相应的薪酬制度,更没有完善的薪酬体系”,这家小企业如果业务量增加、外来人员增加的话,肯定会对现有薪酬体系造成冲击,即市场流行的说法—“薪酬倒挂”。

 

2、薪酬管理中,对于员工薪酬的调整没有统一的标准,大多情况下是老板一个人说了算。老板对员工的某项工作非常满意,可能会马上给这名员工加工资;还有一种现象是“会哭的孩子有奶吃”,谁写加薪申请,老板就给谁加工资。总之,由于没有统一的薪酬调整标准,员工的薪酬水平参差不齐,相对比较混乱。案例中已经给出明示内容“薪酬都是老板制定的,没有分复杂的薪酬结构”。

 

3、薪酬收入与员工的业绩关联度不是很大,就是因为薪酬都是老板制定,老板拍脑袋说了算。生产车间员工薪酬与产量、质量、成本、安全挂钩,销售部门员工薪酬与销售收入挂钩,薪酬与业绩关联度还可以;其他职能部门大多是处于大锅饭的状态,年底的红包,发放标准都在老板自己那里。这种现象就会导致内部薪酬体系失衡,愿干工作的和不愿干的,没有差别。

 

4、中小企业薪酬缺乏竞争性,即和外面薪酬行情是脱轨的。最近几年,大家做HR招聘应该知道,招聘一个人很难,招聘一个人才更难;作为HR主管来说,留人难,留住一个核心人才更难。为何难呢?其实就是薪酬体系出问题了,你的薪资没有竞争优势,你还想招聘什么样的人进公司呢?其次,外面的薪资待遇更高,有能力的人为何还要留在这里拿着低薪呢?正所谓,愈合熊不可兼得,就是这个道理。

 

那么中小企业薪酬竞争力是一个什么窘境呢?正常情况下,中小企业薪酬竞争力相对偏低,与外资企业、大型民企集团、国企、政府事业单位定期上调工资的做法不同,大多数中下企业没有定期普调工资的做法,直到人员状况不能维持生产经营的情况下,迫不得已才会上调工资。既然是迫不得已,肯定是老板迫不得已,否则,老板不会轻易调整薪资水平。

 

上述4个内容是目前国内中小企业薪酬管理的一个普遍现象,只要你是中小企业的身份,就避免不了这种现状,这个客观现象不是哪个人能扭转的。因此,在中小企业里做HR工作,就需要我们集思广益,结合企业的现状,建立自己独特的、有效的薪酬管理体系,争取做到招人方便、留人容易。

 

那么,我们中小企业HR该如何建立独特的、有效的薪酬管理体系呢?主要从以下几个方面去思考:

 

1、根据自己企业的现状,对企业内部的各个岗位进行梳理、分类,明确各岗位的工作职责、工作成果,组织公司的骨干对岗位价值进行打分,作为确定岗位薪酬标准的依据;岗位价值评价因素可以简化一些,做到行之有效即可。

 

我们没必要借鉴大企业那种岗位价值评估的做法,搞一些什么麦肯锡岗位价值评估或素质模型。因为你的企业规模较小,企业里面也没那么多条条框框,你搞这个太专业的麦肯锡岗位价值评估就失去了你的工作价值。

 

希望各位HR伙伴们一定要记住一个工作要点,群众的智慧是伟大的,你将员工的智慧结合起来,虽然你搞的方案不是“麦肯锡”型,但是对企业确是最有效的,因为大家都接受这种结果或调整。

 

2、根据企业内部现有薪资结构进行调整。这个调整,各位HR伙伴根据企业目前管理需求调整,比如统一制定底薪,统一制定工龄津贴、岗位津贴等。其次,制定统一的调薪比例,即宽带薪酬当中提到的“档差”,比如每个级别上调都是10%。

 

3、根据历史薪酬支付总额,预测一下调整会带来哪些费用增加?这个只要大家根据历史数据汇总即可。

 

4、建议各位HR针对调整的薪酬结构,将配套的绩效考核方案一并修订到位。这个薪酬体系不一定是根据我们人力管理的专业性建立的,也不一定是科学的,有可能是粗暴的,但是薪酬体系一定要有效,有效的亮点就是对内部现有人才的激励上,而且对外还具有一定的竞争优势。如果你没有配套的绩效考核方案,你怎么激励人?怎么对有业绩的员工进行奖励?我们HR必须要将考核方案一并调整。

 

可能各位HR伙伴读完此文之后,发现笔者没和大家对薪酬体系调整做细化分享,仅仅给大家提供了一个宏观思路,笔者个人认为宏观思路,要比纯粹的薪酬体系建立更有用。如果在这里给大家举例太详细了,反而会束缚你的“手脚”。如果说要建立宽带薪酬,大家可以去其它老师那里获取宽带薪酬建立的方法即可,但是有的中小企业不适合这个宽带体系,我这里如果纯粹的讲一个宽带薪酬体系建立意义就不大了。

 

总而言之,中小企业要建立有效的薪酬体系,这样子可以杜绝企业薪酬管理出现混乱的局面,对企业快速发展会带来有效的框架结构,如果你的老板具有战略眼光,一定会支持你做好薪酬调整的!

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是否搭建薪酬体系,看你想要薪酬来做什么

阿东1976刘世东
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是否搭建薪酬体系,看你想要薪酬来做什么(要直接看如何解决话题中的问题,可以直接下拉阅读第四大点)一、做管理是向需求服务的,有价值是因对企业的正向作用。在很多时候,我们做管理都一定要回到管理的本与诞生管理的初衷去。不然,我们做的事情给企业老板的感觉就是无找事。我的企业我做主,你放牛的娃儿敢自作主张,将牛卖了?因此,搞清楚企业是否需要,才是我们是否能做的关键。当然,如果我们能激发企业的需要,也是一种关键,只是更多的管理者都是被动的实施管理。而主动激发企业管理需求的往往都是企业管理咨询机构或者公司。这也是为什么现在将管理做成项目,做成产品很盛行的原因。但在职场,我们要往管理方向发展的话,也是需要具有咨询公司项目管理的营销思维的。要知道一个好的管理者,总是具有一个好的营销者潜质。其原理就是要推行他自认为对企业有很好促益作用的管理行为。也就是说,如果你能说服老...

是否搭建薪酬体系,看你想要薪酬来做什么

 (要直接看如何解决话题中的问题,可以直接下拉阅读第四大点)

 

        一、做管理是向需求服务的,有价值是因对企业的正向作用。

 

       在很多时候,我们做管理都一定要回到管理的本与诞生管理的初衷去。不然,我们做的事情给企业老板的感觉就是无找事。我的企业我做主,你放牛的娃儿敢自作主张,将牛卖了?

       因此,搞清楚企业是否需要,才是我们是否能做的关键。

       当然,如果我们能激发企业的需要,也是一种关键,只是更多的管理者都是被动的实施管理。而主动激发企业管理需求的往往都是企业管理咨询机构或者公司。这也是为什么现在将管理做成项目,做成产品很盛行的原因。

       但在职场,我们要往管理方向发展的话,也是需要具有咨询公司项目管理的营销思维的。要知道一个好的管理者,总是具有一个好的营销者潜质。其原理就是要推行他自认为对企业有很好促益作用的管理行为。

       也就是说,如果你能说服老板,或者吸引老板启动一项新的管理项目。如果这个项目真的带给了企业一个明显的正向变化,那么你在企业的价值与你个人的价值都能得到显著的提升。

作为企业激励机制中最具有影响力的一项。

 

       二、是否搭建薪酬体系,要对薪酬管理作用有正确的认识。

 

       1、正确认识工资与薪酬在管理上的不同内涵。

 

       在很多人心中,我们做一个工资支付标准,做一个工资表,发放一下工资就是有企业的薪酬体系了。

       很显然,这是认识的狭隘性。工资更多的是一种劳动报酬的显化。是劳动结果与企业进行交换的体现而已。其管理作用甚微。更多的只是一种公平性的体现。也就是我给你需要的劳动结果,你给我相应的劳动报酬。这只是薪酬激励中的保健功能,也是较小一块的激励。而且这种工资所附带的激励都基本来源于生存的需求,而对于员工的激励就是一种基本的生存劳动的激励。

 

       所以在现今的人性复杂的实际下,如果我们的管理还是处于只说工资的状态。其管理作用、激励作用非常小,其效果也只能是待别人不能生存时的选择,要说激励基本等于无。

       这也是为什么现在说人力资源管理,一定会说说薪酬管理,而不说工资管理的原因。因为薪酬管理不只是说工资管理,更多的关注在对员工的激励管理上。

       而薪酬体系,其实也就是一种管理手段。这与工资在管理本质上具有很大的拓展与精挖。也是HR在薪酬管理中最应该去提取的管理内涵。

       这也是在人力资源管理中,为什么说是薪酬管理既是HR的一项基础管理,也是最能体现HR管理能力的一项工作。

       因为薪酬管理,影响企业需求人才的吸附力,影响员工的工作主动性,同样作为成本也影响企业的收益。所以,工资本是作为结果的东西,被人力资源管理赋予了管理的重任,就形成了薪酬管理。

 

       2、薪酬在管理中的激励作用。 

        在做薪酬管理的时候,我们一定要明白薪酬,对于员工在企业的工作到底有哪些方面的促进作用。只有知道薪酬具有的力量,我们才能更好的使用好薪酬这一项工具。

薪酬在管理中的激励作用,其激励的根本同样是作用于人。如图1所示。

图1:薪酬激励作用的体现

        注:对于图片的讲解,本应有每个项目的阐述。但字数太多在此略过。如果有兴趣可以留言再聊。

 

       3、薪酬对企业管理的促进作用

        要想让自己的工作更有价值,只有你能发掘工作的意义。而对薪酬在生产经营管理中的的作用的发现,就是能发现薪酬工作价值的前提。

而薪酬这个管理工具,对员工、企业这个劳资双方,分别具有不同的功能与作用。如图2所示。

 

图2: 薪酬在管理中的促进作用

        注:对于图片的讲解,本应有每个项目的阐述。但字数太多在此略过。如果有兴趣可以留言再聊。

 

        三、薪酬体系的板块设计应有其作用

 

        为了将薪酬的激励作用更能细化,我们在进行薪酬体系的设计时,要依据员工激励需求将薪酬的项目进行多角度设计,保证让员工能感受到不同的激励作用。

        一般情况,我们将薪酬分为四大块:基本薪酬,起生存保健作用;浮动薪酬,起激发潜力作用;附加薪酬,起岗位补差作用;福利薪酬,起人才的吸引、凝聚作用,如图3所示。

 

图3:薪酬项目的作用

 

  • 基本薪酬:员工较稳定的那一部分基本收入,包括工资、固定津贴、社会强制性社保福利、企业内部统一的福利项目等。是企业留住人才的基本保障。具有保障功能,数额相对固定,对员工激励作用不大。
  • 浮动薪酬:对超额或出色完成任务的确认。主要与业绩挂钩,具有持续性、可变性特征。同时浮动薪酬可以设置不同的运行周期,可长可短,可有规律,也可单设;与个人、团队或组织业绩挂钩。浮动薪酬,额度与幅度通常都应该区间较大。让不同的员工在能力与绩效中能自由发挥。形成真正的按绩付薪。
  • 附加薪酬 :一般有两类,一是对员工因岗位的特殊性的补偿,如津贴、补贴,是针对员工身心作用的;二是为保证员工工资水平而支付的一种补偿,如交通、通讯等人才补贴、工作补贴等。附加薪酬一般企业都会施行,有的是国家有相关规定,有的为企业独特设计。对员工积极性有一定的影响作用。
  • 福利薪酬 :企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式,如带薪休假、子女入托服务和免费交通、提供食宿、节日福利等等。福利薪酬具有较强的企业个性,对员工激励作用比较显著。

 

        四、回话题:薪酬体系的搭建是需要依据企业现状需求的。

        OK,作为中小微企业的HR,或者作为企业的老板,我们是否要搭建薪酬管理体系,那就真的要考虑自己的薪酬管理的定位了。

        如果想要通过薪酬管理,来达到一定的管理目的。自然需要耗费一些心力对企业管理、员工激励要进行评估设计,看我们需要什么,再来看需要进行什么程度的薪酬体系管理。

        如果对人才没有需求,对激励也不那么重要,只是将其作为交换的劳动报酬——工资。那就真的可以不用进行什么体系搭建了。只要价格趋于公平就可以了。

        当然,现在这个时代,如果只是用着其交换的功能,自然应该是非常少的企业了。这样的企业一定是独角兽——独此一家,从不愁人,从不愁产销。只有人求着来,求着买的那些垄断赚钱型企业了。

 

        但大多数企业还是属于凡人企业的。是需要平衡企业与劳动者关系的。那么如何追求平衡、追求激励就一定是需要管理者进行考虑的。

        建议对薪酬体系的搭建一定要遵照企业的管理需求与人才水平进行设计。

        要依据企业管理进步要求搭建。麻雀虽小,五脏俱全。薪酬体系作为管理项目之一,决不能再只是具有交换作用了。而是要交换、管理与激励共存。而这样的管理项目不存在,不是只为了有这块板块,而是为了匹配管理需求,同时也是为了后续的人才管理作出铺垫。

        要依据时代人才激励特征搭建。每个时代对薪酬的需求并不一样。而薪酬的概念一定不只是工资,我们一定要把握好。有人将钱作为报酬,有人将某种机会看得更重,有人将一些关系作为需要。这其实就是人的需求的差异化。而薪酬体系除了工资那部分保健的功能我们可以设计成平板型,其他的如浮动工资、附加薪酬、福利设计我们都可以进行差异化设计。只是我们一定要搞明白差异化的薪酬数据化评估转化。不要花了钱,却没有薪酬转化。

 

        小结:

        薪酬管理作为企业管理手段之一,是随着时代中人们激励需求而进行动态变化的。现在的时代基本不存在只需要保健就能激励人才的行业与企业了。因此,将薪酬作为管理手段进行激励员工就是必须的结果追求。

        而如何在薪酬体系搭建中,融入差异化的需求激励,才是我们考虑如何搭建薪酬体系的重点。而不是薪酬体系要不要。要是肯定的,怎样做才,做到什么程度才是需要考虑的。

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我五岁的时候只能吃半碗饭,现在呢?

吴西楚
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大家不用怀疑,标题没有起错,确实是讲,当我们觉得薪酬的规定已经可以满足当前的发展时,我们还有没有必要搭建体系。或者再进一步讲,当我们觉得我们的人力资源的工作已经基本满足当前的发展需求时,我们还需要做更多么?这就涉及到我们对人力资源工作的定位。我们到底在企业中扮演怎样的角色。优秀的人力资源管理,一定不会仅满足于支撑的角色、指引的角色,而是需要我们提供战略支撑角色。战略支撑的角色,就要求我们能够在支撑发展的基础上,还能够充分的引领发展,服务战略。所以,即便我们的工作已经满足当前的需求了,但足够吗?显然不足够,我们还要满足更大、更好的发展。同时,我们在管理中,还要避免刻舟求剑。如标题中说的,我五岁的时候只能吃半碗饭,那现在呢?即便我的饭量再小,也不只是半碗饭了。同理,我们的发展,当前的管理如果仅仅是刚刚好满足当前的发展,甚至已经有些捉襟见肘了,那如果我们不...

大家不用怀疑,标题没有起错,确实是讲,当我们觉得薪酬的规定已经可以满足当前的发展时,我们还有没有必要搭建体系。或者再进一步讲,当我们觉得我们的人力资源的工作已经基本满足当前的发展需求时,我们还需要做更多么?

 

这就涉及到我们对人力资源工作的定位。我们到底在企业中扮演怎样的角色。优秀的人力资源管理,一定不会仅满足于支撑的角色、指引的角色,而是需要我们提供战略支撑角色。战略支撑的角色,就要求我们能够在支撑发展的基础上,还能够充分的引领发展,服务战略。所以,即便我们的工作已经满足当前的需求了,但足够吗?显然不足够,我们还要满足更大、更好的发展。

 

同时,我们在管理中,还要避免刻舟求剑。如标题中说的,我五岁的时候只能吃半碗饭,那现在呢?即便我的饭量再小,也不只是半碗饭了。同理,我们的发展,当前的管理如果仅仅是刚刚好满足当前的发展,甚至已经有些捉襟见肘了,那如果我们不思考如何改变、不去想如何改进,我们的工作,将会马上落后。这里,我们至少面临三个方面的挑战。一是竞争对手的挑战,你不进步别人进步,你还在故步自封,那自然你的竞争对手将马上领先你一个身位。二是时代发展的挑战,管理科学不断进步发展,但你仍然我行我素,自然要落后于整个时代;最后是自身发展的挑战,一旦企业有机会扩大规模,但你的管理跟不上,就势必不能支撑发展了。

 

那如何在发展尚未完备的时候,就提前做好管理工作。就比如案例中,如何有预见性的进行系统性的薪酬建设呢?这里有三个小小的建议。

第一个建议是,我们的系统设置要具备充分的普适性。也就是我们的系统设置,不能是仅能够适应当前的,也是能够基本适用以后的。比如薪酬的岗级岗等的划分,比如薪酬的组成部分,比如薪酬的大致水平,可能,当前我们并没有必要分的那么多那么细,但不代表我们可以不分那么细,因为先有合适的制度,才有良好的发展。

 

第二个建议是,我们的系统建设要有充分成熟的土壤,要接地气。也就是我们不要把系统建设想象的那么难,那么晦涩,我们需要做的,其实并非是完完全全的创新,而是充分高效的整合。也就是,在当前的基础上,把现有的管理的办法,成体系的进行整合成为一个系统,进而打造成我们的薪酬体系。

 

第三个建议是,我们的系统建设要具备基本的先进性。基本的先进性就意味着,可能我们的薪酬体系可以没那么复杂,但一定是基本科学的,也就是基本符合当前较为科学的管理理念的。之所以特别提出这点建议,就是因为,我们很多时候,如果当前不急着用,或者没有那么大的紧迫性,就会有HR想着应付一下就好。但应付的工作,非但难以起到好的作用,还可能会导致更多矛盾的爆发。

 

不过,也需要注意,中小企业的体系类的建设,尤其是薪酬、绩效体系的建设,也需要做到博采众长。尤其是避免出现较大偏差和水土不服,因为很多时候,我们的管理,容易因过度好高骛远,而出现水土不服,反而失去了实用性。这种情况下,显然,要求我们在制定制度的时候,需要更加的务实。 

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薪酬体系在小企业中的应用

龙海军
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(图片来自于网络)对于小企业是否又需要搭建薪酬体系呢,要弄清楚薪酬、薪酬制度和薪酬体系是什么,才知道小企业是否需要搭建薪酬体系。01何谓薪酬薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬的不同表现形式为精神的与物质的,有形的和无形的,货币的与非货币的,内在的与外在的等。薪酬可分为货币薪酬(或称经济薪酬、外在薪酬)和非货币薪酬(或称非经济薪酬、内在薪酬)。一.货币薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬。1.直接薪酬:包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等,一般以现金形式支付;2.间接薪酬:包括其他补贴、社保、法定假期等福利,一般以延期支付或实物形式支付;二.非货币薪酬则指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等,主要是一种心理。非货币薪酬主要可分成两种:一种是与职业发展有关,主要是个人能力的提高和事业的发展,包括晋升机会...

(图片来自于网络)

 


 

     对于小企业是否又需要搭建薪酬体系呢,要弄清楚薪酬、薪酬制度薪酬体系是什么,才知道小企业是否需要搭建薪酬体系。

     

    ——01  何谓薪酬  ——

     

      “薪酬”泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利保险等各种直接或间接的报酬。薪酬的不同表现形式为精神的与物质的,有形的和无形的,货币的与非货币的,内在的与外在的等。

       薪酬可分为货币薪酬(或称经济薪酬、外在薪酬)和 非货币薪酬 (或称非经济薪酬、内在薪酬)。

     一.货币薪酬又可分为直接薪酬间接薪酬 。

        1.直接薪酬:包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等 ,一般以现金形式支付;  

        2.间接薪酬:包括其他补贴、社保、法定假期等福利,一般以延期支付或实物形式支付;

 

      二.非货币薪酬则指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等,主要是一种心理。  

      非货币薪酬主要可分成两种 :   

     一种是与职业发展有关,主要是个人能力的提高和事业的发展,包括晋升机会、职业保障、 自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、 自我成就感等,可以称为职业性肯定;      

     另一种与工作环境有关,主要指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦,包 括 组 织 声誉 、和谐的同事关系、优越的办公条件、喜欢的任务等,可以称为社会性肯定。

 

(薪酬概念图解)

 


 

——02  何谓薪酬制度  ——

 

         薪酬制度是各种单项薪酬制度的结合,主要由工资制度、奖励制度、福利制度、津贴制度四大类组成,其中工资制度是最重要和最基本的制度,具体如下:

 

        1.工资制度是最重要和最基本制度。分为计时工资制(常见的有日薪制、月薪制和年薪制)和计件工资制。

 

        2.奖励制度是对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。分为佣金奖、超时奖、绩效奖。建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超超利润奖工龄奖、优秀员工奖、优秀技能能手奖、全勤奖、工龄奖、管理标兵奖、最佳团队奖、最佳业绩奖、最佳进步奖,以及年底的股权分红等。

 

      3.福利制度是对员工劳动贡献的一种间接补偿,包括法定的福利和非法定福利。

          所谓的法定的福利(即强制性福利)是指社保和住房公积金(即五险一金)以及各种法定的假期。

          所谓非法定福利(即自由的灵活性福利)是根据公司的财务支付水平,企业自由设置,比如上下班车,免费食宿等。

 

      4.津贴制度是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬,是一种补充形式。根据津贴的性质分为:岗位性津贴、技能津贴、地区性津贴、保证生活性津贴等。

 

     (图片来自于网络)

 


 

——03  何谓薪酬体系  ——

 

      薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,这些薪酬要素主要包括静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等,是企业薪酬管理整个过程中的一部分。
      目前大多数公司的薪酬体系主要有:岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系、市场薪酬体系。

 

     1.岗位薪酬体系:根据每个岗位相对价值来确定薪酬等级,通过市场薪酬水平确定每个等级的薪酬幅度。不同的岗位有不同的相对价值,相对价值,相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大,因而就应该获得较高的报酬。

 

      2.技能薪酬体系:以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。将员工能力与薪酬挂钩,更好地吸引和激励知识型员工。

 

     3.绩效薪酬体系:将员工个人或团体的业绩与薪酬相连,根据绩效水平确定薪酬,绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩效评估包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等。这样,绩效管理模块就支撑到薪酬管理模块的运行。

 

     4.市场薪酬体系:是通过市场薪酬调查并正确使用获得的薪酬调查数据,设计有市场竞争力的薪酬方案,更好留住和吸引人才。

 

      以上从哪方面设计薪酬方案,都具有单一性,应从全面薪酬体系进行设置,比如岗位薪酬体系为主,公司岗位是固定的,当某一岗位很稳定,其他人就没有晋升或平调的机会。但一个员工在一个企业做久,技能和经验都得到成长,如果薪酬方面还得不到增长,人往高处走,就容易导致员工的离职。因此,要多设计一些晋升通道,随着员工的岗位、技能、业绩的增长同时,能有对应的薪资福利待遇,这样才能吸引人才和留住人才。

 

       所谓全面薪酬体系,不是从单方面去设计薪酬体系,主要是综合了岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系、市场薪酬体系,全面地进行考虑和设计,员工的薪酬体系里包含了岗位、技能、绩效、市场薪酬四个方面,也叫薪酬的4P原则

 

     简单来讲,企业薪酬体系设置首先要考虑薪酬结构和构成设计的合法性,也就是要符合劳动相关法律法规的要求,主要考虑符合法律法规要求的构成项目如下,保障以下四种项目在薪酬体系中的设置,其次再考虑其他项目的设置,否则,不符合法定的薪酬设置以及薪资的构成,不仅激励不到员工,还具有法律风险,承担违法的后果。

      1、最低工资标准,员工月度按标准工时上班,不能支付低于当地最低薪资标准的工资。

      2、加班费,包含平时加班、周末加班和法定假期加班,特别是采取24天、大小周、以及26天工作制的企业,薪资项目构成中,必须设置周末加班费这一栏。

      3、行为绩效奖金,因公司没有罚款的权利,薪资项目构成中,必须设置行为绩效奖金这一栏,作为员工出现不良不利的行为时以行为绩效奖金形式扣除,而不是罚款。

      4、五险一金和各种法定假期,其是法定强制性的福利,福利项目构成中,必须设置有五险一金和各种法定期,保障员工享有法定福利的权利,否则,发生劳动纠纷,企业是百分之百输官司。

 

     综合上述,说一万道一千,最后汇成一句话,薪酬体系不是大型企业的专利,小型企业同样适用,一个经过科学地精心设计的薪酬体系,才能更好地吸引人才,留住人才,最大限度地激励员工,发挥薪酬在企业管理中应有的功能。

 

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