职场成长学习系列15——工作方法4 ——如何建立工作分析模型

——让我们在职场的工作更具方向性和目的性

前情回顾：

      前段时间通过职场成长学习系列14学习了《工作方法之3——如何在工作中有效的运用DPDCA工作循环》，让我们在戴明环的工具上进行了深一步的学习和完善。

       告诉我们在工作计划的实施中，还要建立一个很重要的能力——计划调整能力。即让我们的工作计划能成为一个动态的发展性工作计划。

本集内容：

       本集将继续承接上接的工作能力的建设，将要让我们形成另一个工作的能力，对工作进行分析的能力。

       每个人进入职场，都并不是熟手来的，而是有一个由陌生到熟悉的过程。但这个过程，有的人需要很长的时间，有的人，却很快就能适应自己的岗位。

       这是为什么？

       这就是工作分析的作用。而在本篇分享中，首先将教会大家如何建立工作分析的模型。

具体介绍：

       工作分析是对每个岗位的岗位需求、工作成果、工作条件、结果价值、匹配知能、工作发展等的一个总体分析。其结果是用于指导企业进行岗位工作管理的一项重要参考因素。

       但要做好工作分析，我们需要学习并了解如何做好工作分析。

       一、阻扰企业发展的困惑

       每个企业组织的建立都会因各种目的而出现各种项目内容的工作，而这些工作都必然要由相对应人员来承担。

       但企业组织的建立，从来并不是只按老板股东的想法来运转的。都会有一定的运转规律，而人力作用只能是操作，影响，却不能改变其根本。

       因此，在企业的生产经营中，总会有许多让人觉得不满意，很困惑的问题发生。

       基本在每个企业都会有这样的现象在发生：

       为什么有的企业老板感觉工作总是没有做完，总是要让员工有加班？

       为什么老板总是感觉员工都没有认真干活，似乎都在浪费他的钱？

       为什么有的工作似乎每个部门都在管，却又总是没人管？

       为什么招聘来的人，业务部门总觉得不适合，要退回人力资源管理部门？

       为什么有人干活总是得过且过，从来没有上进心，挣生活费？

       为什么公司付出巨大的薪酬总额，员工仍然抱怨工资太低，福利太少？

       为什么有的员工找不到活干，不知道自己该做什么？

       为什么有员工总是忙，却不知道自己做了什么，总结不出东西？

       这其实都是缘于一个问题：

       老板不知道每个人的工作内容究竟是什么？

       不知道每个岗位的工作量究竟有多大？

       招聘者不知道需求人员的岗位工作内容是什么？

       需求的能力标准是什么？

       公司领导、绩效管理者、薪酬管理者不知道每个岗位工作的成果价值究竟是多少？

       员工不知道自己在岗位上能发展到什么地方？

       管理者不了解员工需要什么？

       而这些问题，都需要我们对每个岗位的工作进行分析，从岗位外部的工作现象到需求员工的影响因素都需要去分析了解，才能有效的做好管理。

       二、工作分析模型的建立

       1、概念与过程

       工作分析是一个综合收集、分析、成稿的动作过程。主要指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质、工作条件等内容进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。

       通过工作分析可以确定该岗位工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一项工作。其着眼分析的地方是工作本身，而不是在岗位上的人。

       工作分析的结果就是每个岗位的职位说明书或称岗位说明书。

       岗位说明书主要表达五个方面的内容：

       是什么岗位？岗位的工作任务是什么？需要什么样的人来做？他应该怎样做？要做到什么程度才算合格。（具体如何清理制定部门职责、岗位说明书，将在后续章节讲到）

       因此，对工作分析的理解，我们更应该从工作分析实施的过程模型来理解，如图所示。

       工作分析的主要过程

       2、工作分析有哪些作用？

工作分析是人力资源工作在规划模块的重要内容之一。工作分析在企业管理中的应用一般体现在以下四个方面，如图所示。

工作分析在管理中的作用

       第一、对人力资源管理六大模块的工作起指引作用。

       在人力资源的六模块体系的管理上，对于人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬薪酬和员工劳动关系等几个方面的工作都能起到很重要的指导作用。

       比如：什么岗位需要具备什么能力的员工，采用何种培训提高其何种技能等等。

       第二、工作分析对企业的定编定岗定责定人定薪等五定及岗位评价都起着根本性的参考作用。

       不同的岗位工作对于企业的生存发展具有不同的作用，其工作结果也对企业的经营需求就具有不同的价值。而不同的岗位因为其工作负荷、能力需求、时间需求不同，在岗位上的人数、技能、技能程度等要求都不一样。所以企业要做五定和岗位评价都要以岗位工作分析作为依据和出发点。

       第三、工作分析的成果是岗位说明书，能清晰有效的指导新入员工快速进入工作状态。

       通过岗位分析，既能对岗位的职责、要求、标准等有一个清晰的界定。同时也能让一个岗位的工作模型更为系统、成熟，能清晰的指导新员工进入工作状态，明晰自己在岗位上应尽的职责和担负的任务，知道自己在组织结果位置和作用。

       第四、能让非本岗位的管理者了解本岗位工作。

       企业的所有岗位工作都并不是单独存在的，总是相互联系互为支撑的。因此，在工作协调运行中，如果能对关联岗位的工作有一个清晰的了解，自然在对接协助中更具有默契和更为协调。

       而岗位说明书就能让一个本不对岗位了解的人，可以较不清晰的知道该岗位职责、任务、特征与己方工作有何关联等内容。同时也能方便企业领导对该岗位的人岗匹配情况进行分析，如是否能岗匹配，是否岗绩匹配，是否薪绩匹配等，而通过人岗匹配的分析，还能得出，该岗位与工作人员，是否能绩匹配，是否能薪匹配等情况。可以对岗位的工作进行更为细致的匹配发展进行管理。

       那么什么是我们的工作分析模型呢？

       一、要明白根因。其实就是我们因为什么要决定进行工作分析？

       二、要明白目的。要将分析解决的目的要搞清楚。

       三、要明白作用。将所有分析本身的作用，岗位要素的作用进行结合分析。形成对岗位工作的指导作用。

       四、形成一个岗位分析的模板。（将在下期进行分享）

       （未完待续，将在《职场成长学习系列16——工作方法5 ——如何如何进行岗位工作调查与工作分析）

       小结：

       作工作分析模型的建立，能进一步帮助新建企业进行组织与业务板块，职能与岗位工作的清理与建立。同时能帮助一个新进企业的员工能更快的熟悉岗位工作，认识企业需要的岗位价值，形成自己的工作模式。

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年末了，参与部门的、公司的年终述职会议，发现普通员工乃至中层管理在年终述职上常常缺乏很多基础性任职，导致述职报告走偏甚至翻车。

有的人的述职变成了针对某个业务问题的专业分析报告，洋洋洒洒地去分析市场、分析专业问题，有的人的述职报告则做成了培训分享课件，给员工给领导介绍专业新知，而更多的人则是在述职报告的表现上要么全是文字堆叠、要么全是感受感谢，这些都是述职的错误认识，最终达不到述职的目的，也在相关考评中丢分。

专业的述职报告从定位到内容到呈现都有规则可依循，有方法可嵌套。主要来自以下5点：

1、方向定位

述职报告本身的目的是管理者通过述职者了解其一定周期内的工作履职情况及相关业绩，所以述职的天然使命就是向你的老板们去呈现业绩，甚至于你可以理解为“邀功”，基于此述职内容本身的方向定位是业绩呈现，而非分析报告、培训课件，这是很多人翻错概率最高的情形。

我在安排部门述职时，部门的HR述职讲到招聘效率情况时越讲越深，在报告中分别就为什么招聘不到人、和招聘甄选技术问题进行大篇幅的展现，整个述职十分钟超过7分钟都在讲解这些问题、技术方向，最终作为他的领导我完全没有得到想要看到的业绩成就部分。这就是典型的方向错误了。

在述职报告中要时刻紧扣“业绩”，要时刻提醒自己你的述职报告内容是要向领导展现你一年以来取得的成就，这些成就是你涨薪、晋升的本钱。

紧扣业绩，这就要求你在述职的整体、在每个分模块的陈述时围绕的核心就是三个问题：这件事/项目/职责完成如何？是通过什么样的手段完成的？取得了什么样的具体成绩？

在其中完成的手段或者针对完成过程存在的问题，可能会涉及到一些技术问题，这类问题出现后点到即止，不展开就不会成为技术解析报告，常常用一句话带过解释用什么工具方法解决这个问题即可。

2、内容结构

很多人觉得写述职报告很难，就难在于不知道从哪里提笔、不知道写什么、不知道写完职责后下一步写什么，未知所以难。而在述职报告中对于内容结构上也是有固定内容板块的，把握到这些结构组成，写述职报告就能够一气呵成了。

履职情况：也就是你针对你岗位职责履行情况。一般而言岗位职责都是按照工作模块区分，那么对应的你的述职报告中在履职情况中按照对应的模块进行呈现讲解就可以了。这里针对管理岗位需要特别说明，管理岗位在针对部门业绩述职时往往内容包含了业务各个模块、各个业务单元，但往往忽略管理中重要的模块：团队管理履职情况及相关业绩。团队管理一般包括管理者针对团队管理有哪些管理的手段、形式在执行，比如内部培训、团队建设、内部绩效辅导、内部团队生日会等等，最终达成的结果又有培养了几名人才晋升、培养了多少个内部骨干、部门离职率降低了多少等等，这对于管理者是容易忽略但非常重要的部分。

KPI：如果KPI能够对应到职责情况中，那么在履职完成情况陈述时，可以在履职业绩时用KPI的指标来作为业绩呈现。而KPI的部分不一定完全是对应职责的，因为有的KPI是对应多条职责共同支撑的，所以这时候KPI完成情况需要成为单独一个重要板块呈现。

发现问题：在工作是必然存在问题的，你得发现工作中的问题，可以是业务的问题、可以是协作的问题、可以是管理的问题，但是得是你能够解决的问题，如果只是提出公司的问题，你并不能去执行改善的，那最后就变成了抱怨和吐槽，是没有意义的。

所以，在述职的时候你得呈现你发现在你工作中出现的技术问题、管理问题，清晰呈现但不过多地着墨，讲得太多又会回到变成技术分析报告了。比如你分管某个区域业绩下滑，那么在述职时提到该区域业绩下滑，由于用户群体转变，导致产品没有迭代跟进，点到即止。后续再在“次年规划”中相呼应地去解决这个问题。

次年规划：规划则是述职者对自己业务领域前瞻性的认识，同样是必要的部分。规划的内容同样需要包含职责内容中各个板块次年有什么样的业务开展计划，以及针对述职中发现问题的解决方案。

要特别注意的是，规划不是拍脑袋出来的，要有逻辑性。明年的业绩定十个亿，为什么是十个亿，是基于今年及以往的增长趋势预测还是根据市场的增长预测的，不管是何种依据都必须要有逻辑支撑，就如同解决问题的部分形成了一个次年解决问题的工作计划，其依据就是为了要解决述职中发现的问题，这也是逻辑。

3、呈现要求

在述职报告的呈现上有了正确的方向、还有了必要的内容结构，再者就需要有具体内容呈现时的必要要求了。在内容呈现的要求上要做到两部分：

内容呈现数据量化、具体、案例：因为述职本身是业绩呈现为定位方向的报告，所以业绩的呈现表达先天就要求呈现以量化数据为主，所以你的业绩要用数据来说话。数据量化有一点很重要，你在表达数据时不能单一拿出一个数据即可，需要参照，否则没有优劣感，举个例子销售业绩完成500万，这就比较单一，听着可能不知道500万好不好，但是你加上“同比去年增长30%”那就非常优秀了。

这样的加参照标准的方法有三种，一种是加变化比例，如同上述案例；一种是名次排比，比如取得500万业绩，为部门业绩第一名；再有一种是加权威认定，比如取得500万业绩，并获得公司董事长特别嘉奖。可根据业绩本身客观情形来使用。

除了业绩的量化呈现，部分工作可能存在无法用数据来表现的，比如完成某个产品的开发，其本身没有任何数据体现，这时候就需要用事件本身具体节点来呈现，这需要找到这件事情最有里程碑、最关键的节点、最有价值的结果来进行表达，比如产品开发最终做得好与不好是有没有完成产品上市，那么产品开发就可以用“完成某产品开发并实现上市”来体现，再比如“完成某行业研究分析并被公司投资部门采纳使用”也是其价值结果体现。

内容表达少说感受、感谢、感觉：在内容上要少说三感，即感受、感谢、感觉。

感受的字眼常常会有“做得很辛苦”、“很难”、“很不容易”等等，这些都是不具体、不是业绩、没有客观事实的个人感受，辛不辛苦难不难请用你的业绩、职责、数据体现，说感受就不讨喜了。

感谢则会特别显得废话，领导其实很不喜欢，尤其是那些述职前一开口就说要感谢公司、感谢领导、感谢各个TV那种，这不是颁奖礼，这是述职，领导们不需要你感谢，请不要表演。

说感觉就完全与业绩对客观事实、与数据量化背道而驰，常见于说“我觉得问题在于”、“我感觉做得还不错”，好与坏是交给领导判断的，述职要做的不是自己判断而是呈现事实与业绩数据，而交给领导来判断好与坏。自己说感觉就特别给人不专业的感觉。

4、内容提炼

内容上难免会遇到很多零散的事情不好写，全都写了就特别琐碎，不写就感觉做的很多事情都没体现出来。有针对三种情况的方法来写：

零散内容整合写：特别琐碎的事情要进行高度的总结提炼来写。比如行政后勤部门，一年做的事情都是维修了多少桌椅、换了多少把锁、食堂保障供应等等，这些事情写起来都是鸡毛蒜皮，但是高度整合起来把所有的后勤服务整合为完成***次后勤服务响应，及时解决问题，这样即量化体现了工作又避免了琐碎。

职责内容亮点写：针对岗位履职时候也容易发生类似情况，很多岗位职责的履职并不是都有特别好看的数据呈现，甚至某些职责就是一些琐事都没有数据可有，这时候可以针对性的在职责履行中找到工作的亮点，以亮点作为业绩来呈现。比如专门办理入离转调手续的HR，其工作职责很行政化，成果量化起来可能都是办理了多少人的手续，本身很没分量，但是如果在这个过程中进行了流程优化，将原有手续时间简化2天到一天，极大提高了员工办理体验，这就是非常好的亮点，是可以作为业绩来表现的。

项目内容单独写：在工作中如果担任某些重要项目负责人或者参与项目，这些项目本身分量够重，那么都需要单独列出来与职责履职平齐，作为单独板块汇报。一方面表达了自己的重视，另一方面重要项目的进度本身也是也就成就。

5、表达方式

述职报告本质上也是一次“汇报工作”，汇报工作本身信息量很大，表达方式上就需要“总分总”的结构，否则听众很容易听不明白，降低理解力。

总分总要求你在述职时需要所有的业绩成就进行高度提炼概括，比如你是分管销售的管理者，总结起来就是全年销售业绩是涨是跌，如果你是HR，总结你全年公司的效率效能趋势如何、如果你是研发总结你全年研发上市产品多少项。总之就是开篇时，先把自己全年宏观表现呈现出来。

其次，在每个分版块、项目时，呈现细节前也先进行分项目的“总”述，其次才是分论点的表达。

以上是述职报告的五个撰写方法：方向定位、内容结构、呈现要求、内容提炼、表达方式。

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特朗普又又又上热搜了！在他下岗的前夕，这件事作为远洋吃瓜群众，不禁发出一个感慨。此乃牛人呀!

笔者不喜欢特朗普，并且认为特朗普是一个差劲的人，是一位可能不符合总统形象的总统，他的对手把他比喻为小丑，但是他却很符合这样的人设的当了总统，今天想借着热点和大家剖析一下特朗普，作为一个厌恶他的看客，讲讲他对于管理学或人力资源管理值得借鉴的地方。

写在前面

有人会问“一个差劲的人是否值得我们学习？”我认为值得因为在特朗普身上太容易写出十万+的标题了，例如：“跨行小白如何胜过二把手上位”讲的就是一个外行逆袭胜过希拉里的故事，“如何开诚布公的治理国家”，讲述的是一位把自己的政见喜好都挂在“推特”上的总统，如何管理好一个国家。“如何在混乱中取得胜利”讲述的是一个已经被程序上判负的家伙如何制造混乱意图取得胜利的故事。

看起来这样的故事是不是很精彩，写出来都好像很有网络小说那种以弱胜强，开动金手指，一路逆袭的内容一样，光是在最近的四年中关于特朗普如何竞选成功、做事情的方法、自传包括热搜都不知道出现了多少人力物力去分析。

故笔者蹭个热点，写也上五个点供大家参考学习特朗普，希望在新年能向“特朗普”一样开启逆袭的一年

一、要高频率的沟通

人力资源工作者擅长闭门造车，很多刚刚参与工作的人经常会犯一个错误，就是找上级领导沟通。领导要做方案，就埋头苦写，等要提交计划了一发现完全都不是领导想要的，还有同事之间的关系非常的官方，一官方可能就有很大的阻力，导致很多制度、变革都无法推动下去，那怎么办？学习特朗普发推特的精神，不是说在朋友圈大发特发，而是让特定的人经常看到你的意见，比如在公司中，你就需要保持一定的频率和领导沟通，和各个部门的同事沟通，经常给一些自己的想法见解，哪怕是错的，大不了就和评论中的网友骂特朗普一样。总之要沟通，要频繁的沟通，只要保持长时间频繁的沟通，基本上大家就会达成同频。所谓的信任都是沟通中出来的，不要担心说错话，也不要担心被误解，要保持长时间的沟通才能明白别人心里想要什么。

信任的前提是沟通，哪怕今天就是“无事生非”的闲聊，也好过客客气气的微笑，当然说什么不说什么这是本事。

二、要成为领导者

很多人害怕自己成为领导，总觉得自己这也不好，那也不对，总之一句话自己还不够资格，其实我们看特朗普作为一个小白他能治理国家是因为他很懂怎么治理么？其实未必，作为一个成年人我们要明白，机会已经在那边的时候就要争取，哪怕被人看成小丑一样对待，但是只要你成为了领导，自然会有专业的人提供合适的建议，所以一个外行都干做国家总统，请问作为一个“内行人”，领导提拔你做领导要慌什么呢？并且一旦你做了领导，你可以任命那些专业的人给你出谋划策，最不济做了领导能混个资历，出个自传让外人觉得很nb就可以了。

最重要的一件事，如果你不成为领导，那么“特朗普”这样的人可能就会上位，不要把世界让给那些你不喜欢的人，无论是国家还是企业都一样。

三、要出其不意

经常有人觉得我不像是一个HR，按照大部分反对者的说法就是，“你这样的人也能做HR“为什么？因为我不符合他们对于这个岗位的认知，但是并不妨碍我完成KPI，只要能解决问题无论我是一个怎么样的人。希拉里是一个符合总统形象的候选人，特朗普不是。很多人认为只有希拉里这样的人能成为总统，事实打了所有人的脸，特朗普的自传还是故事中最喜欢强调的是他不按照常理出牌，但是他的这种方式在过去的四年中美国GDP增长了2.5%，标普500累计上涨了55%，失业率一度下降到了3.5%。如果不是疫情，或许特朗普真的是一个另类总统。

所以固化模式，伤害的是思维，一个人如果给别人形成了固定模式的认知，虽然会给人感觉稳定可靠，但是同样的丧失了意外的新鲜感。这无论是对于生活，还是工作都是不好的选择。

因为限定框架和给自己的行为做解释，形成了舒适区，经常去触碰边界的人或许有危险，但是收益很高风险很低。尝试着去做一个自己最喜欢的发型、穿一生貌似有 一点夸张的服装，在某一些小事情上尝试给自己另一个选择，这都是一种意外所体验的感觉，有了这种感觉或许能在下一次的工作和生活中有所改善。

四、要善于研究规则

若干年前还在学校上课的时候，法学教授说：“法律是给懂法的人用的”，这件事深有体会，如果在工作中遇见那些“小聪明“钻漏洞的员工就非常讨厌，好像人力行政部门制定的制度就是给大家钻的一样，但是久而久之需要的是学习制度，比如2021年1月1日生效的《民法典》就有很多规定，这些都是在规则下保障自己的方式方法。同样的我们还要思考那些钻漏洞的人的想法。或许特朗普会成为改变美国宪法的人，因为宪法没有规定如果总统不交接会怎么样？从来也没有规章要求这件事，但是美国建国以来的历史从来也没有出现过这样的事情，但在目前不违法，在下台前的仅有的时间，特朗普给出了很多的特赦令，尽可能的在司法体系任命大法官，这些种种都是在规则下的产物。最大化的利用规则就是对于规则的敬畏，而学会利用规则才是HR职场的第一步，因为劳动法是规则，公司员工手册是规则，劳动合同是规则，每一种规则都应该烂熟于心。

五、要坚定自己的目标

       特朗普输了大选，但是他给我们深深的上了一课就是特朗普善于使用混乱创造机会，的确作为总统造成混乱是一种对于国家的不负责任，但是作为一个个体来说他最值得借鉴的就是他的目的非常清楚，且对自己造势营造的非常全面。为了这个目标他可以鼓动群众，可以去发起司法复议，这是一个国家制度的失败，但是我也看到了这个人对于目标感的强烈追求，或许他不是一个很好的总统，但是在不达目标誓不罢休的诠释上，特朗普或许是我见过最疯狂的人。如果作为平常的管理者如果我们在对于个体的目标上能有他十分之一的韧劲或许也不需要明日复明日的惆怅了，要知道这个七十几岁的老头还在不要脸的执着，我们呢！

最后，美国总统不适合特朗普，但是成功学大师值得有他一席之地，或许我说的都是错的，不过生活中的热点本来也就是嘈杂的噪音，看到了品一品挺好。

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如果2020对你不太友好，没关系，你要继续相信自己！

2020年，给大部分人最大的一个感受，就是意外事件带给了我们极大的不确定性。

很多原来熟悉的事情做不了了，而现在的状况没有碰到过，又不知道接下来怎么做，到底应该怎么办？

追求确定性，是追求安全感的表现，是人的天性。

不确定，会让人觉得不安全；

没有安全感，会让人逐步陷入焦虑；

长期处于焦虑之中，非常消耗能量，人很容易犯错误，甚至作出一些过激的行为。

这是一种很不好的体验。

到底什么是确定的？

我们应该追求哪些确定性呢？

我们的房子、车子、票子是确定的吗？

我们的职位、权力、身份是确定的吗？

我们的关系、人脉、资源是确定的吗？

......

似乎这些，都不确定，当你遇到环境变化的时候，这些东西都可以改变。

那，这些东西是什么？在我们的生命里有什么意义呢？

以上列举的这些，我们可以把他们定性为目标，或者叫做结果，我们所追求的一种结果。

结果是什么？

结果，是我们做到某些事情后，自然呈现出来的东西。

我们似乎都有这样的体验：

我们越是紧盯结果，追求结果，反而不易实现。但，当我们把结果作为一个目标或者方向，不断地围绕这个目标或者方向做一些事情的时候，结果反而实现了。

这个在佛学上，叫做“执”，误把结果当成手段，被困在了其中，无法触及。后来，放下了，反而实现了。

这里所指的“某些事情”，就是我们需要去追求的确定性的东西。

当这些“某些事情”完成后，我们所追求的目标/结果，几乎也就可以实现了。

这，就是一种确定性。

这个“某些事物”，我们也把它们叫做“关键成果”，在实现目标/结果前，需要提前实现的关键成果/步骤。

那关键结果是什么呢？

既然是一种确定性的，那到底在我们周围，又有什么是确定性的呢？

有这样一个定律：

有因果关系的，就是相对确定的。

一个因，会产生一个果；一个果，可以反推回一个因。

这个定律，我们可以用另外的词来表达，就是“规律”、“科学”。

所以，我们需要从我们自己身上，以及我们周边，去寻找这种科学的东西。

1、从客观环境看，哪些要素是稳定的呢？

知识、技能、工具。

所以，我们要围绕我们希望达成的目标/结果，不断地学习、学习、再学习，运用这些稳定的要素，才能更加确定地实现结果。

2、从我们自身看，哪些要素更稳定呢？

能力、行为特性、心理特征。

能力，是通过很多次的实践，形成于我们自身体内的，几乎可以伴随我们一身的综合因素，相当的稳定。

行为特性，是我们正常生活和工作过程中，基于个人心理和社会环境，形成的一套相对稳定的行为表现。这样的行为表现，虽然不是不可改变，但是在一定的时期内，外部环境变化不大的情况下，可以持续出现。

心理特征，部分来源于遗传，部分是在幼小的时候，原生经历形成的。在后续的生活中，基本没不会太大的变化，除非遇到了很大的事情，让自己改变，而这样的事情，很多我们都是不希望去体验的。

我们把以上两点所讲的因素，结合在一起，就是我们的个人特征。

如果个人特征和我们追求的结果，是一致的，那么，我们就可以说，在这个事情上，是有优势的。

所以，在追求我们希望达到的目标，或者希望拥有的结果这个事情上，我们需要做的事情也就是两个：

发现和形成自己的优势

持续发挥和放大自己的优势

成功=发现优势+持续放大优势

举个例子：

目标：希望在2021年，自己的收入翻一番

首先，我们分析一下因果要素，收入翻一番是通过什么途径实现。

• 通过本职工作实现。

在本职工作上，谁决定你收入的高低？是业绩，还是你的领导？

如果自己是做销售工作的，业绩翻番，自己的收入也是可以翻番。

如果自己的工作是由领导来评价的，那么，除了认真完成领导的工作安排外，还需要超额完成领导的安排，让领导获得惊喜，甚至依赖，那么领导就会通过薪酬或者职务的提升，来留住你。

• 通过跳槽来实现。

寻找目标岗位，分析目标岗位和现在的差距。如果差距为零，那么可以着手马上跳槽；如果有差距，就可以马上开始自己的技能提升计划。

• 通过副业来实现。

如果现有的工作不能完全实现“收入翻一番”的目标，需要通过一定的其他收入增加来实现，就需要立即寻找哪些副业可以在有限的时间内，通过自己的努力，是可以增加收入的。

其次，通过要素分析的结果，确定自己的“关键成果”。

我们用“销售提升收入”的方式，进行“关键成果”的分解举例：

• 提升对产品的认识，能够将产品的卖点流畅表达，准确率100%；
• 提升销售技能，能准确把握客户的需求心理和购买触点，提升客户转化率50%。
• 提升获客能力，能够在同样时间内，触达更多的准客户，准客户增长率提升一倍。
• 掌握自己的行为特质和心理特征，利用自己的优势部分来开展工作，客户满意度100%。

如果以上四个关键成果完成了，就可以达到收入翻一番的目标。并且，以上的事项，都是可以通过科学的方法来开展的。（当然，以上是举例，具体事项和数据需要根据实际来调整。）

这样，我们把精力都使用在可以稳定操作的相关事项上面，如果都做到了，根据因果定律，结果/目标自然也就实现了。

以上的方法，也就是英特尔和谷歌常常使用的OKR管理（目标和关键成功法）。

当他们面对不确定的市场和技术开发的时候，运用这个方法，常常都会得到确定的结果。

有了确定性，我们的能量会大大提升，做事情的积极性和创造性会爆发出来。

就像告诉你，买哪几个数字的彩票可以中大奖、买哪只股票一定会涨的时候，只要你相信是确定的，你一定会快速去操作，借钱都会买，因为有了确定性，就没有风险。当然，这个例子比较片面，现实中很难实现，因为彩票和股票的预判概率太低。

如何获得确定性的例子我们就分享到这里。

如果你掌握了OKR的方法，那就赶紧行动吧，让确定性帮助你实现一个“牛哄哄”的2021！

相信自己！加油！

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　　在三茅网问答版块有朋友提问，题目是“先有制度还是先有考核”，具体内容为：公司已经运行了4年多了，三十人，分了5个部门。一些大众岗位都是固定薪资，不过一些销售岗因为老板希望可以激励他们，所以他们销售岗的绩效是几个月变一次，而且没有相关的绩效制度。目前新年度开始，公司又想调整绩效考核方法，我们人事行政部要不要建立绩效考核制度？

　　在国内，小公司的数量非常多，特别是以销售型为主的公司，在考核和制度规范等方面，容易遇到与楼主同样的问题。针对这样的实际，我认为可以这样来思考：

1、尊重目前实际做法

　　楼主说“销售岗绩效是几个月变一次，而且没有相关的绩效制度”。也就是说，这些销售人员的绩效工资调整或变化比较频繁，只不过，怎么调整或变化，公司没有相关的制度来规范。对此，我们还可以读出以下一些内容：

1）表面上没制度

　　楼主讲的“没有相关的绩效制度”，应当是我们HR通常认为的经过正式制订审批公布实施的书面规定，而且是对员工绩效调整周期、幅度、对象岗位、意外处理、流程等进行了规定，也就是说是狭义上的制度，而不是广义上的。

2）实际做法不会少

　　能够做到“几个月就调整一次”，显然，这种做法已经比较成熟，而且基本受到大家的欢迎或接受，可以是慢慢约定俗成的，也可以是几个主要管理人员商量公布即可，还可以是主要领导在某种场合（比如内部交流群、给财务负责人吩咐等）的工作安排，也可以是领导在某个会议上的讲话，也可能财务或人资按照某个会议纪要来实施等。

　　当然，不管哪种形式，绩效调整后显然要经过领导的批准，还有部分人员有意见向上级反映后可能进行的再调整等。总之，既然已经运行了四年，一定有一套或多套成熟的做法。

2、小公司条条框框少

　　就30来人的小公司，不管是出勤，还是奖惩，还是某个人的经历、性格、能力，还是工资、转正、晋升等，领导只要稍微上点心，都会记得一清二楚，不用笔记本、电脑都记得住；想怎么管理公司和员工，既可以按照自己的“初心”，还可以参考同行的做法，不用制订那些“显得死板”的制度、表格、流程等。

　　小公司制度少，即使有制度，也不复杂细致，这其实不能说明小公司负责人文化层次不高或不重视管理的规范，这是因为，小公司处在创立或发展的初期，或者说船就那么小，一眼就观尽，什么大小东西、虾米蟹将全在眼里，而且制度表格流程等一旦制订，要变化调整就要开会讨论，费时费力，但小公司要立于不败之地，关键就是要根据各种环境变化而及时调整各项对策，有时真的需要“朝令夕改”、今天需要否定昨天的决定等。

　　公司小，制度少，并不影响或意味着随着公司规模的壮大，其制度还是依旧的少或依然不规范，大公司今天的规模和管理规范也是逐渐发展起来的，也不是一蹴而就的。

3、先有婚姻还是先有婚姻法

　　楼主问“先有制度还是先有考核”，如果正面来回答，恐怕不容易让大家理解，或者说有的朋友可能会提出许多反对意见。

　　我们可以跳出考核这个狭隘的圈子，看看其他社会现象。比如：婚姻与婚姻法、工厂现场做法与5S规定、行人走路/驾驶汽车与交通规定等。

　　这些社会现象，前者是行为或者最初以及慢慢形成的行为，后者是对行为的相应的规定或要求，它们谁先出现谁后出现，大家一看便知，无疑是行为在先、规定在后。

4、还是考核先有

　　考核也属于社会现象，无疑也是尊重这种规律的，也就是说，考核的具体行为先出现，对应的制度或约束考核行为的制度后出现。

　　有朋友也许会说“我们公司的考核就是无制订制度，然后才实施考核的”，如果只关注考核本身，在一些公司里可能会有这种情况。

　　但仔细看，公司或领导决定让HR出台考核制度前，在公司里真没有“考核”的影子出现吗？比如：对员工违纪、考勤等进行奖惩，优秀员工评选，转正、晋升，领导在某种场合表扬/批评某些员工或现象等。

　　这些现象，其实也是考核的影子或与考核有非常强的类似，当这些现象累积比较多比较成熟，当公司认为绩效考核可以为公司管理规范、员工业绩提升起到一定促进和协助作用时，就可以起草考核制度了。

　　有人说，没有考核就没有管理，反过来说也是一样，有了管理，就有了考核，或者说，管理的必要手段就是考核，而不一定是考核制度。

5、主动建立需谨慎

　　公司在销售岗有绩效，其他岗位是固定薪资，这种情况下，如果HR部门想建立考核制度，即使是新年度开始，HR部门想在工作上有所展拓，还是需要考核以下因素的：

1）考核范围

　　目前公司只在销售岗有绩效，而其他岗没有，如果制订考核制度，难道只考核销售岗，那么销售岗的人员没有意见？或者说其他岗的人员不会盯着绩效工资而眼红吗？如果全员考核，在其他岗方面积累了哪些实际经验呢？

　　如果其他岗考核，公司另外拿出绩效或者让固定薪资分出一部分来考核，可行吗？其他岗在工作结果方面积累或留下了哪些历史数据可以参考制作考核方案呢？

2）领导意见

　　任何事情，没有领导的持续支持，是不可能收到好的结果的。也就是说，领导特别是公司第一负责人对绩效考核有什么看法是非常重要的，如果想让考核来提高公司业绩，或者来规范员工行为、员工业绩，特别是想从利润、收入角度来看考核的贡献，或者想扣减员工的工资收入。那么，HR部门是需要慎重的，可以说，如果领导有类似想法，实施考核的思想心态基础都不具备，领导对考核的看法和期望都是偏离的，怎么可能会达到预期目标呢？

　　如果达不到目的，最终的责任，不太可能由领导来承担，也不会由各部门负责人或全体员工分摊，极可能会归咎于HR部门。忙乎一阵，最终落得个多头受气，这个思想准备也是要有的。

　　总之，在小公司工作，如果主动性过强，或者主意过多，往往不太受欢迎，毕竟公司不大，老板想的总是最多的，经营、销售、财务、人资以及其他方面该怎么进行，大方向还是有的，如果下属向老板建议并得到认可，实施时，获得的支持力度更大更全面。

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三茅是一个非常好的平台，在这里，很多HR的朋友们可以互相分享，彼此学习，共同进步。2021新年伊始，今天这篇自由分享，我想跟所有还没有走上管理岗位的HR朋友们聊一聊，关于如何走上HR管理岗位的基本思路。

目前也许你是一名HR主管，也许是HR专员，还没有走上HR管理岗位之前，应该如何努力让自己具备胜任管理岗位的工作思维呢？

1专业精进

不论你入行HR工作几年，基本上最初的工作都是比较简单的人事事务性工作，不要小瞧这些事务性工作，在不同的公司事务性工作的侧重点也不同，规范性也不同，从公司和部门的角度，找到基础工作提升效率或提升服务的方向，努力改进和创新，也能产生让领导耳目一新的好成绩。在入行后的2-3年内，想办法找准一个HR模块，无论是招聘还是培训、绩效，甚至员工关系，深入进去，获得这个模块的核心能力，把它作为你的专长，一定要做出成绩来。你需要清楚的知道，公司对你负责的工作到底是什么样的工作要求，有什么具体的标准，业务部门对这个HR模块有没有抗性，和配合不好的地方，找到症结，打通HR专业的深入度。能把一个模块做精深，是走上管理岗位的第一步。我们看看很多HR管理者，不论是总监还是经理，他们不一定是各个模块都精通的，但是至少有一到两个模块是他的法宝，作为晚辈，可以努力向前辈们求教，到底你的领导在他年轻的时候，最精通的模块是哪一个，让他带你入行，领导们其实每天都很忙，HR各个模块一般分给不同的几个人，领导总是对哪个模块指导的最多，最悉心管教和帮带，要么是特别喜欢那个模块的同事，要么就是他自己就是这个模块出身。因为熟悉，所以擅长。有一门专长，也就是你职业履历上的高光时刻，你在专业领域不断精进，是走上管理岗位的基础。

2横向思维 具备大局观

有一门专长之后，走上管理岗位之前，一定要保持横向沟通的工作习惯。也就是说，在工作中你需要开阔你的眼界，做好自己负责的工作，同时，主动关心部门其他同事的工作，尤其部门例会上要用心听，别的模块，遇到了什么问题，他们是如何解决的，为什么是这样，结果到底领导满意不。对于问题的拆解，能帮助你逐渐搭建起HR全局观的感受，想要走上管理岗位，要学会低头做事，更要学会抬头看路。大局观是管理岗位不可或缺的品质。对于其他人遇到的问题，试想如果是你负责，你会怎么处理，会不会有不一样的解决方案，结果会更好吗？职场就是修炼场，在不断试错中不断成长，不要害怕说出你的想法，就怕你没有想法。在跟部门其他模块同事沟通的过程中，你的主动献计要注意分寸，不要过于激进，让别人感觉不舒服，在充分尊重他人决定权的前提下，适度的提出个人的想法就可以了。如果他采纳了你的想法，你正好可以切入进去看到事情发展的后果，以他人的实践印证自己的想法。

3沟通情商

做HR管理者，需要对内跨部门沟通，需要懂业务，懂财务，懂战略，懂运营，更需要对外沟通，管理供应商，代表公司对外谈判，对外宣讲培训等等。这些场合，每时每刻都会考验你的情商和沟通能力，因为走上管理岗位之后，你说的每句话都不再代表你个人，而是整个人力资源部，甚至整个公司。责任越大，影响越大。还有一个很重要的因素，作为HR管理者，需要在各种场合代表公司与员工交流，不论是做培训，还是处理员工关系，一定要管理好自己的情绪，在职场中喜怒都形于色的人，很难快速走上管理岗位，很难担当此重任。

4向上管理

想要走上管理岗位的HR，一定要有向上管理的意识。每一次跟直属领导的沟通，都能体现你的综合能力，比如，领导交代给你一个新任务，你一般都会了解领导的具体要求吧，比如什么时候要完成，可以用什么方法，但是还有一个很重要的因素，你知道不知道，为什么领导把这个谁都没做过的新任务交给你？是因为你最近的表现体现出了哪方面的能力？而这个能力在这项新任务中至关重要。你知道是什么能力吗？很多员工，跟领导的沟通都停留在表面，事情做完就行了，忽略了人的因素。你如果想要走上管理岗位，一定要把握合适的时机向你的领导学习管理思路。主动汇报工作，及时反馈问题，独立思考拿出至少两套方案，让领导做选择题。这些都很重要。如果你做不到，只沉浸在每天具体的事务性工作中，那么走上管理岗位对于你来说，可能还需要很长的路要走。

5人格魅力

管理者有很多种，有的强势，有的温和，有的民主，有的懂得授权，每个管理者之所以能走上管理岗位，总有他非常明显的优势。你先试着去发现哪一类的管理者是你渴望成为的一种，找到一个榜样，向他学习。没有走上管理岗位之前，永远不要停止学习，不要停止跟身边的人学习，你在团队里如果有本事让大家都很喜欢你，都很信任你，除了工作，公司还有人愿意跟你交朋友，在你遇到困难的时候，会有人实实在在的帮助你，在你取得成就的时候，会有人真诚的夸赞，那么恭喜你，这足以说明，你已经具备了成为管理者的基本素养之一，具备一定的个人魅力。

以上与大家浅析，关于走上管理岗位的几点思考，希望对大家有所帮助。做好手中的事，成为一个靠谱的有担当的员工是基本前提，也要学会看到前方的路，明辨是非，不合格的领导也没必要跟。

希望大家的职业生涯，更多努力，更多收获。走过的每一步，都算数。

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前几天大家一起开玩笑，因为我的读金庸学管理系列，就一起讨论一些内容，期间有一个话题很好玩，大家一起评价下如果金庸先生的小说中选出一位好的领导，大家都会选谁。因为答案千差万别，甚至一度我觉得可以从领导力的角度，写上一系列都可以。

今天我们就说其中的一个答案，有人说，灭绝师太就是好的领导。

为什么说灭绝师太是好的领导呢？因为领导的核心，简单的说就是领人导方向，在这两件事上，灭绝师太是绝对没问题的。

灭绝师太在带领团队上，教出周芷若等峨眉派高手，峨眉派虽是女性门派，但完全巾帼不让须眉，团队战斗力一流，尤其是灭绝师太有识人之明，让周芷若继承自己的衣钵，周芷若也确实凭借自己的心机，让峨眉派在一个阶段内继续崛起甚至有过之而无不及。在导方向上，灭绝师太虽然古板，但也是讲原则的代表，既与明教为敌，不讲丝毫情面，又不畏别人折磨，毅然赴死，慷慨就义，加之灭绝师太本身本领高强，不输绝顶高手，为人光明磊落，一身正气，这样的领导，兼具了较强的个人能力、团队引领能力和方向道路的坚守气节，应该算是好领导了吧？

如果按照这样的说法，恐怕也算是好的领导。但如果我换成现代，说一个例子，大家再判断下。某老牌企业领导，自身从基层扎扎实实做起，又很强的业务能力，虽然平时相处威严，但其实爱厂爱企，觉得员工就像是自己的子女，严管就是厚爱，同时，也在自己临近退休的时候，找到一位聪明的接班人。但是，在他经营的过程中，恰逢改革开放浪潮，其他企业迅速向外大踏步走出去，迅速向外学习，他却坚持自己传统的技术，觉得别人花里胡哨，都没有用，因此错失了技术升级和改造的良机。甚至有违背他的意思的员工，他不问青红皂白的给开除了，且不让他在业内找工作。他对待竞争对手，往往直接以死相逼，必须要分出胜负，完全没有合作思维，导致企业得不到发展。员工队伍流失严重，不得不选一位年轻人来接班，后来年轻人思路偏激，以至于企业更加没落——这个领导是好领导吗？

这个领导，也是灭绝师太。灭绝师太因为自己的徒弟被杨逍掳走后有私情，就直接杀掉自己的徒弟。灭绝师太因对明教的偏见，就大举以道德的大棒打击明教，最终也因为不愿意被明教所救而身亡。灭绝师太身死后，自己教派无人，周芷若勉强支撑，后派别越发偏激，这也是因灭绝师太的固执。有原则是好的，但自己不辨善恶僵化的看待问题，就不是好的；有能力是好的，但如果没有与时俱进只是固守一隅就不是好的；对待下属如子女是好的，但如果失去界限与原则，甚至有顺我者昌逆我者亡的思想，就不是好的。

我们现在，缺的不是心是好的领导，很多领导，有很好的新地，也有很强的原则，和很强的道德感，这些都是好的。但我们也不乏同样具备这些素质的领导，有个别人陷入了僵化、自大、偏见与膨胀之中，将个人的好恶带到工作之中来。把以企业为家的归属精神，变成了真的把企业当成自己家的大家长的心态，失去了工作的界限，这样的领导，真的好吗？

领导能力是一门学问，是需要不断总结、反思和学习的，这是我们当前很多管理者必须认识到的一点，也是亟需我们不断增强的一点。

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奖金系列设计：年终奖设计基础思路

一、基础知识

1、薪酬构成

2、奖金

2.1奖金包括：绩效工资、提成工资（拟佣金制）、全勤奖、超产奖、节约奖（降低成本奖）、年终奖、效益奖（效益工资）等。其具备非常规性、浮动性和非普遍性等特点。

2.2奖金部分是组织发展需求多元化的在薪酬管理中的具体表现，如果说随着社会经济的发展和组织进化基本工资已经逐渐趋同，那奖金就可以说是区分组织薪酬战略构成部分的主要标志和薪酬哲学的具体表现形式。

2.3从描述中我们可以看出，结果导向（绩效）、雇佣承包（提成）、行为约束（全勤、节约）、参与经营（超产、效益）、长短期利益平衡（年终奖）等各式的组织经营管理思维。

根据组织发展阶段的不同需求和长短期目标导向，设计者可以选择多样化的激励组合策略。

3、薪酬管理的价值观——成本VS投资

体系设计与管理重心的区别：以工作为中心VS以价值为中心

薪酬管理目标的本质区别：资源成本控制VS资本（投资）收益最大化

投资—贡献模型：

二、年终奖的设计思路

2.1 激励盘点

2.2 年终奖资源盘点（常规：物质）

2.2.1 奖金设计模型

思维拓展：福利奖金（如“百万健康奖”），薪酬构成的混合应用。

2.2.2 授奖选拔评估：常用方法：绩效、制度。

非常规案例——贡献价值评估：

2.3  薪酬构成盘点与预算管理

三、总结与思考

薪酬管理的价值观——成本VS投资。薪酬管理策略是组织价值投资回报策略还是成本控制与管理的工具，在思维上源自于对本质认知的理解。

原则上所有具备组织激励性的要素均可借鉴薪酬管理的原则和方法处理。

普遍性越高的薪酬构成要素投资价值越低，比如法定五险一金。

对薪酬构成要素的元素化和系统化研究是设计多样性薪酬体系的必要基础。

组织价值主要包括物质价值、管理价值、文化价值、社会价值，当下人力资源薪酬管理的研究范畴主要为物质价值和管理价值，文化与社会价值领域或将成为薪酬研究的进阶拓展和未来。

（近来收到许多小伙伴提问，本次将一些年终奖设计要点整理了一下，具体操作讲解可参考直播课：《企业年终奖基础知识和设计思路》，点击作者主页即可找到）

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【大川说量子HR】

文明Vs文化（下）

最近因为一些事情，放松了自我的要求，文章更新就变得懈怠了：搞得自己居然忘了上次把文稿存在了哪一个文件夹，花了20分钟才把文件找回来。

所以说，人生就是不断对抗熵增的过程，稍一停顿就会陷入混乱，而长期停顿也就意味着来到了生命的终点。西方古希腊文明早在公元前6、700百年，就已经有了类似的感悟。在著名的《荷马史诗》里就有一段西西弗斯滚石头的故事：西西弗斯被诸神要求把一块巨石推上山顶，但由于那巨石太重了，每每到了山顶就又从另一边滚下去，于是他只能不断重复、永无止境地做这件看似毫无意义的事。西西弗斯的生命看似就在这样一件无效又无望的重复抗争中慢慢消耗殆尽，就好像我们的青春。但加缪在他《西西弗斯的神话》中却解释到： “人一定要想象西西弗斯的快乐”，“向着高处挣扎本身足以填满一个人的心灵。”这其实就是告诉大家，想要幸福就要“活在当下，竭力而为，享受过程”。

在这一点终极目标上，中西方文化惊人的相似。宋代的《景德传灯录》记载了一个小故事：会元和尚师徒二人赶路，到一条河边看见一女子待渡，无船无桥，老和尚二话没说就背女子渡过河去。回到寺庙小和尚忍不住问老和尚：“出家人禁近女色，师傅为何要背那女子？”老和尚正色道：“我早就放下了那女子，你怎么还背着？”禅宗解释道，老和尚虽然背了想要渡河的女子，但是在放下女子的同时，老和尚的心也随之放下了这件事情；而小和尚虽然没有背那名女子，但即使人已经回到了庙中，却还没有放下此事。所以，老和尚做到了活在当下，而小和尚却活在从前。无疑是老和尚掌握了获得幸福的法门。

曾国藩在文正公集里面说道“物来顺应，未来不迎，当时不杂，既过不恋，是之谓虚而已矣，是之谓诚而已矣”。这是非常直白的解释。补充一句，有人把“活在当下”与“不求上进”划等号，那就是没有理解曾国藩“当时不杂”的真谛。

从大尺度来看，中美文化虽然对个人的终极追求一致，但都无可避免地碰到如何协调个人与群体的利益关系、以及资源总体瓶颈满足不了每个人需求的问题；有趣的是，双方在传统上却倡导着截然不同的方法，而且似乎都挺有效：

一、中国智慧倡导要自我修行，要克己复礼；对于资源攫取要网开一面，可持续发展；因为这是天道，圣人追求天人合一。

二、美式思维则很不同，强调极致的个人主义、优胜劣汰，通过马太效应把资源集中到精英的手里。

但大家要注意的是，西方还有强大的宗教伦理对这种私欲进行制衡：大家都是上帝的子民，因此要相互关爱，而个人获取财富不过是为了获得上帝的认可，财富是代理上帝进行保管的。很多人说西方的富人普遍愿意做慈善是为了避税，但我认为意识形态也产生了很大的影响。

无论是马克斯韦伯、马斯洛还是丹娜佐哈尔，都对这一点有深刻的认识，把所谓的“神性追求、服务精神”作为个体的最高能量和层级的追求。这也是为什么近几十年来，我国走西方经济发展和文化路径老容易出问题的一个重要原因：“因为我们是避而不谈信仰的”，这就使我们的物质追求少了一种制衡的力量，阴阳不调了。不知道这几年新提出的“中国梦”能否在中华民族同胞心中产生类似的效果。

我在上一篇里面讨论文化与文明区别的时候曾经提到，“文明的终点应该是相同的，因为它属于全人类。而各国因为生产方式发展的历史轨迹不同，逐渐就形成了的各种文化的巨大差异。”意思是把文明解释为人类文化发展的终极形态。这其实是一种非常“人本主义”的观点。因为里面有一个普通人不太会关注到的隐含假设，那就是“地球未来的文明必然是以人类为主导的”。这种想法在过去千百年来不曾受到过挑战，但这块基石在如今已经不那么稳当了。主要原因就是科学技术的进步，短期未来的技术奇点很可能就是量子计算科技。

一种新观点正获得更多人的支持，未来的文明可能属于硅基生命。早在多年前，雷库兹韦尔在《奇点临近》中就做了很多关于人机关系和地位将逆转的预言，而其中的很多小预测都已经陆续实现了。尤瓦尔赫拉利更是在他的简史三部曲中直接提出一个观点：地球文明必然随着科技的进步而发展，但未来文明可能与人类无关，至少是与现在的生命形态产生很大的差异。也许美国《终结者》系列电影中的天网智能的来临比我们大多数人想象中要早得多。

之所以越来越多人会支持以上这种结论，我认为主要是两个原因：

一是大家都看到了目前人类各种文化的不足。以自我为中心、物质崇拜、享乐主义等思想，导致各个国家、民族、甚至小团体之间都无法相互共情、相互包容、相互协作、减少贫富差距。

二是我们正处于技术发展的危机关口，“技术第一次有可能跨过人类，自我进化、自我发展“。AlphaGo已经向我们很好地展现了这种可能性。

所以说，人类文化的进化是一种自我救赎，是一种在未来文明中对于人类物种生存度的竞争。这至关重要。而唯一的出路可能就是基于量子思维，把西方科学精神和东方中国智慧进行融合，并相互取长补短。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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这两天新闻热议的拼多多公司23岁女员工猝死案令人叹息，一个在纳斯达克上市的中国大型互联网公司，本来可以成为中国有为青年的实现梦想的圣地，是令人羡慕而竞相争入的大企业，何竟成为这个女孩生命的最后一站？！具体的死因，至今没有官方权威消息，但网传在拼多多供职的员工常常加班至半夜，而女孩出事这天也正是凌晨一点半走在回家路上发病致死的。

所有的信息来源只是网传，所以我不能确定事情的真正原因。但近年来一些互联网企业的高强度加班传闻已经不再是什么特色新闻了！996、007、886这些带有特殊意义隐晦词汇早已尽人皆知了。作为劳动法专业律师，我觉得应该讨论或者说呼吁一下此事件所折射的法律监管缺失的问题了。一个个年轻鲜活的生命因过劳而逝去的新闻也应引起社会的深刻重视了，尤其是那些最能代表民意的立法机关和相关法律工作者。

如果网传的女孩死因属实，我们最先能想到的是这个不幸的女孩的离世能否认定为工伤（工亡）？

先看我们国家关于工伤认定的相关规定：《工伤保险条例》第十五条 职工有下列情形之一的，视同工伤：(一)在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的;

这是除职业病情况之外唯一一条因疾病而导致的工伤认定情形。这个规定里有几个关键点： 一、工作时间，二、工作岗位，三、死亡时间的要求：猝死或48小时内死亡。

以上三个关键点缺一不可，否则就不是工伤，此事件中的这个女孩是在加班后回家路上突发疾病身亡的，早已经脱离了工作岗位。其发病也不是工作时间以内，所以并不符合上述这些关键点的要求，不能被认定工伤。

说对这里，我不能不对工伤认定规则上的缺陷之处感到遗憾，这个规定的核心意思就是：决定她是否为工伤的根据是她的发病时间而不是她的真实发病原因！也许她在工作时间上和工作岗位没有犯病，而下班后一会儿就开始犯病，而发病是高强度连续劳动而造成或者说是导致的。而因为犯病时间不符合要求，从而就否定了工伤，这显然是不公平、不合理的。因为并没有按照实际原因去作出工伤与否的结论！

而48小时内经抢救无效死亡则是认定工伤的另一个硬性要求，也许立法者认为短时间内死亡才能确定与工作有必然联系，超出48小时之外死亡就与工作无关了，这样的立法逻辑难免让人们会吐槽：要死也要趁早，不要超出48小时。

我没有立法者的智慧和权力，但也能看出这样设计的明显缺憾，我相信肯定还有更为严谨的法律设计能把因工作劳累而发病的问题列入工伤范围，靠真实的病因确定工伤与否，而不是简单的从死亡时间推论是否为工伤！

按照现行的法律，女孩的死得不到工伤（工亡）待遇。但能由此否定了用人单位的用工责任吗？众所周知：连续的高强度劳动会给你身体带来高负荷，可能会对人身体健康造成严重影响和伤害。为此，《劳动法》第四十一条规定了严格的延长工作时间规定，它要求：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。

这规定里也有几个不容忽视的关键点:

一、加班问题必须要和工会或者劳动者协商，没有工会的企业，要和劳动者协商。加班是劳资双方合意的结果，并不是某一方单方说了算的。

二、一般情况下或者说大多数情况下，每天的加班时间不得超过一小时。三、特殊原因下，在保障劳动者身体健康前提下，不得超过每天三小时。显然，你不能每天都属于特殊原因，每天都超过三小时！而且每月的加班时间总长不能超过36小时！

据说，拼多多部分员工加班到半夜两三点是常事，以正常的标准工时制时间下5点计算，加班到凌晨2点，每天要加班六、七个小时，显然已经严重超出了正常工作时间，这样的加班强度真不是身体不好的人能够承受的。

然而，必须指出的是：劳动法中关于加班的时间性规定，在实践中并没有有力的控制措施。法律虽然规定了行为违法性，却对违法性的行为没规定具体的处罚措施，这显然是中国劳工保护制度层面的一个重大缺陷！因为用人单位如果违反上述时间规定强令员工加班，所付出的代价往往只是廉价的加班费（甚至很多很多的企业连加班费都不好好给）！而并没有受到能令违法者记忆深刻的惩罚。这就必然导致有关加班时间的规定不过是一纸空文。

听闻上海市劳动保障监察部门因此事件拟对拼多多劳动用工情况予以调查，然而我对劳动保障监察部门的调查前景很难乐观。我们来看看我国现行对用人单位违法安排加班的最直接法律依据《劳动保护监察条例》中的规定，其中第二十五条：用人单位违反劳动保障法律、法规或者规章延长劳动者工作时间的,由劳动保障行政部门给予警告,责令限期改正,并可以按照受侵害的劳动者每人100元以上500元以下的标准计算,处以罚款。即无论用人单位如何违法按住所排劳动者加班，所对应的惩罚措施只有三种：警告、责令改正、每人500元以下的罚款。

看到这个苍白数字，我并不感到好笑，我将非常理解上海市劳动保障监察部门的调查结果的尴尬，因为依据现在的劳资游戏规则，监察部门最多只能开出500元每人的罚单。我们也就不难理解互联网大亨们如何能公然违背劳动法说出“996的上班制度是劳动者的福报”的言论来。

法律规范的逻辑结构包括假定、处理和制裁三个部分。制裁则是法律规范有正常约束力的关键，一条法律规范不管假定和处理部分设计的如何完美，如果没有足以震慑、警戒违法者的制裁措施，它执行起来只能是一纸空文。中国有很多保护劳工工时制度方面的法律规定，但现实的情况是企业根本就不重视这些游戏规则。因为它无论怎样强迫员工加班，最大的代价仅仅是支付加班费而已，顶多再加上那个每人不超过500元的罚款！

再看一组数据：中国人每年工作2000到2200个小时--远远高于美国人（1790个小时），荷兰人（1419个小时）、德国人（1371个小时）、日本人（1719个小时）。这组数据说明了什么？是我国劳动者最为勤劳还是我国劳动者工时保护相对薄弱 ？《中国日报》早在2012年就发表过社论，称“过劳死”在中国已成为事实，劳动法没有充分的保护劳动者的权利。

就拼多多此次事件，新华社发表社论题为：“畸形加班现象必须遏制”！我相信这也是中国广大劳动者的基本共识。谁也不愿意过那种年轻时拿命换钱，年老时拿钱换命的日子。然则这篇微评所倡导的“遏制”靠什么呢？没有法律制度的根本保障，我们拿什么来遏制住那些说“996工作制是劳动者的福报”的人奸笑呢？

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很多人在汇报工作时，习惯张嘴就问：某某事情应该怎么办？

这当然算不上一个好习惯，但也算不上一个坏习惯。毕竟遇到问题及时上报、求助是积极的态度，比“事不关己高高挂起”要好太多。

为什么很多人一遇到问题，未经成熟思考就直接提问呢？

直接问领导或者资深同事的成本是最低的，把本来自己要思考的问题转移给领导决策，自己再行动，既安全又省事。原本站在自己肩膀的“猴子”（工作难题）轻松地转嫁给了领导。

但这样做也有个弊端，就是等到自己需要独立做决定时，心里总是没有谱，害怕做决定。

我们曾听过这样的说法，向领导汇报工作时，不仅要带着问题，还要带着自己思考的三个答案，最好是按照上、中、下三策提出自己的见解，让领导做选择题。不要只带问题和一个答案，让领导做判断题。更不要只带着问题，让领导给你做论述题。

为什么要这样做呢？

原因有两点：

一是节约领导的注意力。注意力就像手机的电量一样，你消耗一点，他消耗一点，最后就没了，以至于绝大多数企业领导都无法专注去思考更重要的课题。记得上个月和一个创业公司的负责人交流，他就有这样的深切体会。如果你能够提供解决思路或者是方案，帮领导节约时间，他才有时间去思考更重要的问题，做更重要的事情。

二是方便自己更快地拿到可执行的结论。如果你只提出问题，而且问题比较难，领导通常会说，“我先想一想”，那么这件事情就卡在这里了，如果最后被拖黄了，你是要担责任的。为了更快地拿到领导的准确意见，加快推进你的工作，提供问题时附带解决方案是最有利的。

三是锻炼自己的判断能力。要思考，领导给出的建议是否和自己的选择相一致？如果不一致，领导为什么会那样选择？他的出发点和考虑问题的视角是什么？自己为什么没有这样想？在不断靠近领导的选择时，提升自己的判断力，修正自己看问题的角度，逐步学会站在更高的层面看问题。

其实，在实际工作当中，哪怕你只带着自己思考的一个答案去汇报，也能够超出很多人了。

在提出问题时，我们可以先沿着以下几个方面想一想，说不定你自己就可以找到一些思路。

1、这个问题发生的背景是什么？领导（或者协助你的同事）是否掌握这些信息？解决这个问题，你需要哪些资源（人、财、物、政策、信息等）？

很多问题在某个人的层面解决不了，并不是因为能力问题，而是资源问题。

之前看陈春花老师《管理的常识》一书，里面有个故事，大意是：陈春花老师在担任某公司总裁的时候曾经和公司的区域总监到下面分公司调研。分公司的销售经理问，能不能请去区域总监到分公司的时候，和他们的一个客户见个面，因为这个客户他们开发了一段时间，但是有个问题得不到解决，因此迟迟没有签约，区域总监欣然答应。后来到了现场才发现，原来这个难题只不过是下面的销售经理没有某一项政策的决策权限，区域总监到场后，很轻松地就解决了。当时分公司的人很高兴，都夸区域总监很厉害。

但是陈春花老师却高兴不起来，后来回到公司，她说服管理层取消了区域总监这个级别。原因是因为这个级别的存在，导致很多资源无法下到一线。

2、判断这个问题是真问题还是假问题？

例如，很多企业发现有些员工的工作积极性不高，这时候的假问题就是员工需要培训阳光心态。

但真问题可能是工作流程不畅，或者分工不明确，导致很多问题推进不下去，因此员工感到沮丧，你需要解决的是流程设计问题，而不是心态问题。

3、这是你遇到的个性化问题，还是普遍存在的共性问题？

这决定了你是小范围就能处理，还是需要扩大到其他相关人员也知晓，并且共商、共享解决方案。

如果是小范围的问题，那就在小范围处理，没必要无限制的向上扩展，耗费其他人的时间和精力。

4、你自己初步思考的答案是什么？如果这个答案行不通，你有没有备选方案？

要知道，在遇到问题时，我们脑子里第一时间蹦出来的答案通常可能都不那么靠谱。因为假如这个问题那么容易解决的话，也不至于停留了许久，还没有得到处置。

5、自己提出的解决方案有没有副作用？会不会解决了当下的问题，但是会引发其他更多更大的问题？

有时候寻找某一个问题的答案也许很简单。但是解决了一个问题又冒出了另外一个更大的问题，按住葫芦浮起瓢，这就非常不划算了。

因此，我们要特别慎重。当某一个解决答案明显是双刃剑的时候，一定要合理评估它的负面作用。

6、如果当前的问题比较紧急，怎么样能够快速堵上漏洞，避免事态扩大？解决完表面问题，该怎么样避免后续再发生类似问题？

很多时候，表面止血容易，在看到问题初步被解决之后，我们很容易放松警惕，难以深入肌理去探究内部问题。但解决内部问题才是避免下一次问题重复出现的关键。

7、除了你以外，组织里还有谁更胜任解决这个问题（有资源，或者有经验）？如果本单位没有，我们该从哪里寻找能解决问题的人？

有时候，解决某类问题的关键人，并不一定在问题发生部门，或者是问题发生单位。

找到关键人，问题就解决了一半。

8、如果现在能够穿越回过去，你会怎么样堵上这个问题的开端？换句话说，我们现在是站在未来的过去，那么现在应该做些什么，避免未来产生大麻烦？

这有利于帮助我们去回忆，这个问题的第一次预警发生在什么时候。

很多问题，特别是较大的问题发生时，通常前期都会有很多次的小问题冒出来。正是由于我们对小问题的忽视，总觉得没什么关系，从而导致后来花费更多的成本，去处理原本根本算不上问题的问题。

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HR小白招聘面试工作技巧（18）  

接12月25日（周五）《HR小白招聘面试工作技巧（17）》的内容，与大家继续分享第18篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧（17）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会评价应聘者。将所有面试过的应聘者与理想的人选进行比较，在一张空白的对比表格上将工作要求的种类分为必须具备和优先考虑两类。然后使用事先准备的应聘者实际情况与工作要求的对比表，检查哪些应聘者拥有必须具备的条件，排除不具备这些条件的应聘者。接下来就可以比较余下的应聘者拥有优先考虑条件的多少。根据每一个条件在工作中重要程度的不同，给予不同的权重，最后，权重累加数目大的胜出。

其次，我们要学会缩减最后面试人选。对所有合适的应聘者进行评估之后，可以从中选出前五六名的应聘者作进一步考虑。最后的候选人越少越好，他们只应包括你想第二次面试的应聘者，候选人多只会浪费时间和资源。将最后人选名单和对每个应聘者主要相关资历的简述提供给其他面试者和高级管理人员作参考，如果你已决定最后人选，可以把这些应聘者的材料归档，以备将来招聘时参考。

核实应聘者的背景可以在这一阶段做，也可以放在第二次面试之后。核实背景信息需要很长时间，早做更有利，在最后人选中发现背景有问题的应聘者是很让人烦恼的事。核实背景前，要征求应聘者的同意，因为有的证明人可能就是他们现在的老板，如最后不能录取他们，这种联系会给他们的工作带来不利影响。

这里给大家提供一个面试小技巧：宁缺毋滥，不要讲不适合的人招聘进来。缩减人员时需要注意以下几点：（1）没有完美的应聘者。（2）如工作某方面有安全要求（譬如银行工作），需要尽早核实应聘者的背景信息。（3）不应过于看重应聘者性格的某一方面。（4）详细的面试记录有助于缩减最后人选。

第三，我们要学会重登广告，改变工作要求。如面试到最后，没有一个合适的应聘者，你有两种选择：一是再次刊登广告，换一个地方也许能够吸引更好的人选应聘。另一种做法是改变对工作的要求，例如可以让公司其他雇员负责该工作的某些方面，然后刊登广告为重新定责的岗位招聘合适人选。

第四，我们要学会安排后续面试。第二次面试就没有必要再重复第一次面试的步骤和问题。这次面试可以根据需要而设计。后续面试工作小技巧：（1）安排第二次面试时，主动提出支付应聘者的差旅费。（2）安排第二次面试前，询问应聘者是否仍对该工作感兴趣。

第五，我们要学会确定第二次面试目标。第二次面试一般基于以下理由进行：（1）将应聘者介绍给单位中其他成员；（2）通过询问更多的问题，进一步了解应聘者；（3）将最后候选人名单上的应聘者再进行比较，决出优胜者；（4）让应聘者参加与上次不同的测试。

第六，我们要学会再次打电话给应聘者。打电话通知应聘者参加第二次面试时，一定要确保应聘者仍对该工作感兴趣。打电话时要谨慎，因为应聘者在现在工作的地方与你通话被人听到是很尴尬的事。与第一次面试相比，第二次面试的时间安排难度更大，因为你需要邀请更多的人参与，这些人包括负责招聘的其他人员、同事或高层管理者。

另外，面试时间要安排得比较集中，这样你就可以在对参加第二次面试的人的印象仍清晰时，对他们进行比较。谨慎从事：电话通知应聘者参加第二次面试，一定选择他们讲话方便的时候。我们需要注意两个细节问题：（1）建立一个档案管理系统，将所有应聘者的简历储存起来，以备后用。（2）小组面试成员在面试之前应定下各自要问的问题。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第17篇《HR小白招聘面试工作技巧（17）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢！

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薪酬资源是企业最稀缺且宝贵的资源，而且具有极强的导向性，奖金发放时，重视市场，订单就会多一些，重视技术，专利就多一些。

薪酬又是专业且繁杂的，薪酬调研、薪酬总额、薪酬模式、岗位评估、薪酬核算、薪酬发放、薪酬调整、薪酬总结，任何一个模块的方法和操作细节都有其独特视角。

薪酬也不能一成不变，隔三五年，薪酬体系就应该优化和升级，在改革时，有哪些雷区？又该如何避免？同大家分享一些经验。

视角不同，公平性的结论就不同。一般看公平性，有两个视角，内部公平和外部公平。

外部公平性，在完全公允的市场环境中，是有对标价值的。要素稍微发生变化，就失去了公允，比如，地域、行业、企业属性、规模、盈利能力等，都会影响薪酬的绝对值，所以绝对的外部公平性，只有参考价值，没有实际意义。

所以外部公平性，不仅要考虑行业类型、业务类型，同时需考虑人才的成长背景、发展模式，更要考虑不同单位的工作强度、工作产出等维度，多方位开展，以单位劳动价值贡献的概念进行相对性市场对标，避免陷入薪酬数据的“绝对主义”。

内部公平性，不是薪酬分配的“大锅饭”和“平均主义”，要做好岗位价值的评估，通过寻求内部认同的准绳，明确企业内部核心骨干对于岗位的价值排序，有了共识，就有了公平。还要构建业绩管理体系，创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围，从价值创造的角度思考公平性，薪酬资源优先向核心岗位-价值创造者-持续奋斗者倾斜。

国有企业有薪酬总额的管控要求，民营企业也有自身支付能力的限制，都要建立例行的薪酬总额管理体系。但是，市场对标产生的差距，核心岗位的提升诉求，高潜质人才频频流失，账户余额不足的窘境，怎么破？

还是要外看，薪酬总额要建立业绩联动机制，鼓励做大蛋糕，盈亏同源。薪酬总额确定后，如何保证不超标？按照5：2：3的比例确定固定工资-绩效工资和年终奖。做足年终奖金蓄水池，当业绩不达标时，降低30%的年终奖比例（甚至停发），以保证薪酬总额不超标。

当然，特别好的年份，薪酬总额明显超出预期，超额发放当期可能带来激励效果，但是长期不可持续，反而第二年度员工士气，建议做好奖金递延支付，以丰补歉，不浪费任何激励机会和资源。

薪酬对于员工而言，没有绝对值，只有相对值。

总额有增量的前提下，做好内部调节，将增量资源向核心岗位和骨干倾斜，体现战略和价值导向。

薪酬总额没有增量的前提下，做结构化调整，改变固浮比，将原有浮动部分额度增加至固定部分，即可实现明升暗降。举例：张三固定5万，奖金5万，固浮比为5：5，调整为6：4后，张三固定5.5万，奖金3.67万，总额从10万降低为9.17万。

没有增量，将通用性和辅助性人才的薪酬总额水平降低，将资源倾斜到核心群体上，有保有压有升。

但是，切忌降低固定工资，实在需要降低，要做好充分的风险防控准备。

利出一孔，力出一孔。薪酬模式设计时，通过结构的拆分，明确固定工资、绩效工资和年终奖金。固定工资的决定因素是岗位价值、个人能力和上年度的业绩完成情况，导向员工关注中长期积累。

绩效工资和年终奖决定因素，和年中绩效和年底绩效直接相关，导向员工既关注过程，也关注结果。

绩效考核结果，转化为系数后，直接影响薪酬模块中的相关基数，即绩效工资=考核系数*绩效工资基数，考核结果好，绩效工资高。实现薪酬与绩效的强联动。

另外，薪酬总额同业绩也是强联动的，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

薪酬有极强的导向性，作为稀缺资源，其节奏的分配，也会给企业带来相关的价值或副作用。

短期激励与中长期激励如何平衡？一方面，看企业的发展阶段，企业发展初期，资源匮乏，有效的资金都应投入到事业发展中，人才的回报自然减少，可以利用中长期激励的手段，鼓励人才短期收益长期化，将人力资本附着企业资本，获取超额收益。企业成熟期，现金流稳定，发展速度平缓，可以多发奖金，避免后续“拉车人”和“坐车人”之间的矛盾。

除了看资源以外，还要看人才，对于能够长期同步成长和发展的人才，要配套中长期激励手段，对于一般性人才，短期激励可以有效降低“实际成本”。

成熟型企业的中长期激励资源如何配？国有企业按照规定，不得超过年收入的40%，民营企业，建议40%-100%之间。

创业期企业的中长期激励资源如何配？相信梦想的力量，让人才博出成千上万倍回报。

总部是分子公司的总部，分子公司是总部的分子公司。

所以薪酬改革时，要自上而下进行薪酬改革，总部负责确定薪酬模式、薪酬规则、薪酬管理权限。

分子公司在总部薪酬模式下，思考岗位价值如何落位，薪酬水平如何确定，不同人群应配套何种薪酬模式。

总部管规则主要包括几点，薪酬总额的核算规则、集团整体薪酬体系和薪点表的确定、薪酬结构和发放规则的确定、薪酬绩效联动方式的确定、薪酬调整的规则确定。

规则就是管理权限的分配，总部要做好规则治理，分子公司做好个性化应用，共性和个性问题就不是问题。

新老员工因为入职的节点不同，可能出现新员工高于老员工的工资，不懂得人，会说因为市场薪酬水平发生变化导致倒挂现象严重。懂的人则知道，薪酬难道不应该随着市场水平不断调整薪点表么？

假设出现倒挂，怎么解决？一种思路是在改革时，一步到位，将老员工的工资涨上来，皆大欢喜，但是唯独老板不欢喜，因为会额外多出很多薪酬的成本，不可取。

第二种思路，构建薪酬体系，在动态中平衡，在系统中平衡。新员工因为市场水平，工资高，但是入职晚，所以涨薪优先给老员工涨薪，慢慢拉近差距，甚至超越新员工。这是动态中平衡。

在系统中平衡，薪酬除了奖金以外，还有绩效考核结果，还有年终奖系数，还有特殊奖励计划，还有中长期激励，这些都可以作为激励模块，向老员工倾斜。

除了钱以为，还有人才发展和职位升迁计划，额外给老员工更多的培养和机会，让老员工快速走上管理岗位和专家岗位。

还有，非物质激励，让老员工得到充分的尊重和认可，实现自我价值，带来金钱无法替代的心理效用，也是一种有效的激励方式。

任何人都是讲道理的，关键看你讲的是不是真正的道理。

减少薪酬改革的阻力，第一点，要做好方案，在薪酬改革方案中考虑到各种可能出现的情况，并明确相应的应对措施及预案，做到有备无患。

第二点，薪酬的逻辑要讲透，让员工真正理解薪酬改革的意义，对于自身的价值，要让大部分员工明白，薪酬导向是多劳多得。

第三点，要多沟通和交流，员工有不同的声音要充分的表达，沟通要及时且充分，讲方法，讲逻辑，讲道理，百分九十的问题都是沟通可以解决的问题。

最后，做好内部斡旋，树立意见领袖，引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声，阻力自然越变越少。

薪酬改革牵涉大量的测算工作，有测算就必然有误差，从经验来看，3%-5%的误差是合理范围内的误差（+3%或5%，而非-3%或5%）。

合理误差有两个使用价值，一方面，有利于原有体系和新的薪酬体系的模糊匹配，提高方案的落地性和可操作性，另一方面，可以尝试增加一部分薪酬总额，苍蝇肉也是肉。

至于能否做到1%以内的极致误差？可以做到，反复测算，全员信息梳理，找寻合理的套级套档标准，尽量避免误差，存在特殊情况，再进行特护霜分析。但是要承受员工薪酬有高有低的结果，可能会增加薪酬阻力，提高薪酬方案的设计难度，得不偿失。

薪酬做好了就是投资，人力资本的增值加上财务资本的增值，能够实现企业和人才的双赢，薪酬做不好就是成本，白花花的银子撒出去，员工不接受，不理解，不认可，在我们的咨询案例中，比比皆是。

如何避免薪酬“到账不到心”？要学会推介薪酬改革方法，学会向员工介绍整体薪酬和人工成本概念，学会带着员工一起算账。

让员工知道，企业付出的要远远大于员工得到的，能够有效提升员工的幸福感。我拿了100块我不高兴，我拿了100块，但是你付出了200块，我就稍微开心些，这就是人性，没有对比就没有幸福。

以上是我们在做咨询项目中，经常会遇到的薪酬改革雷区，当然没有穷尽，给大家分享一些解决思路，希望有所帮助。

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