【理论学习】KPI考核无法面面俱到？HR你怎么看？

KPI考核“看起来很美”，但对于HR来说，制定KPI考核指标的过程却可能困难重重，而最大的困惑往往并非结果的不可测量，而是指标的不好设置。

案例中涉及的问题，正是每个HR都要面临的问题，总结来说，KPI指标设置普遍存在四个困惑。

一是指标的多与少，多少指标合适？

二是指标的内容，岗位说明书上的工作任务有整整一张A4纸，哪些关键？指标是否诠释了该岗位的主要导向？

三是谁来制定指标，HR？被考核线条相对应领导？

四是如何确定考核的公平性，各个部门、线条甚至岗位的KPI不一致，如何确保KPI指标的公平性？

看似困惑不少，其实都指向了同一件事，那就是很多企业或HR，为了完成任务而完成任务，为了考核而考核，没有了设置KPI指标的核心目标。

为什么进行KPI考核？尤里奇认为HR要想更好的创造价值，就需要扮演好四大角色，即战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾。进行KPI考核，最关键的、也是最需要注意的就是，KPI是战略导向的重要工具，一个组织重点关注什么、重要发展什么、着重倾向什么，全在KPI里面。只有这样，才能够真正充分的发挥出HR的战略伙伴的作用。

只要了解这些，就可以解决上述的困惑，总结起来，KPI指标要做到五三三原则。

首先是五项注意。

1、指标制定要精准打击

想要在指标上求全，那就只可能在考核结果上“求之不得，辗转反侧”。KPI是指挥棒，不是遥控器，不是对岗位的完全性控制，而是考核其对战略的支持。因此，指标设置上，不要想要设想的万分完备。真正应该关注的是KPI指标提取的够不够精练，与战略契合的够不够深，而非是不是涉及到该岗位的每项工作任务。

2、关注组织胜过关注个人

KPI指标应该更与组织的发展战略与企业文化相关，而非更在意其岗位说明书上的责任。这么说并非是摒弃岗位说明书制定KPI指标，相反，KPI指标的设置，必须要与岗位说明书充分相结合。但现实执行中，往往是更看重岗位责任清单，而非当下组织发展的最迫切的需要在该岗位上的体现。

3、专业主导

KPI指标的制定，一定是专业主导，即专业领导负责对下制定KPI指标，只有这样的指标，才更有指向性。但同时，HR要做到后台支撑和审核作用，避免指标设置的过于严苛或过于宽松——在实际操作中，由主要领导设置的指标易于偏向严苛，由专业领导设置的指标易于偏于宽松。为了达到更公平的考核，需要在指标设置上的专业主导，即专业线条领导主导，以及在指标审核上的专业主导，即HR主导。

4、注重结果胜过注重过程

 KPI考核是针对结果的考核，而非对过程的考核。如案例中所述，可能无论是从HR的角度，还是企业发展的角度，采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率都非常的重要。但事实上，可能在当前阶段，企业更注重的只有两到三项，对于过程如何执行，组织会有过程的管控。而KPI关注的，就是当下最重要、最需要解决的事项和问题。即衡量结果，而非或者说至少不完全衡量行为。

5、可衡量

SMART原则适用于此，KPI指标的设置一定要具体可衡量的，模棱两可的指标会让指标失真。指标需要可衡量，最好是可量化的。这样才是可执行和能落实的。

具体如何基于战略导向提取关键指标，就是三个层次和三个关键点。

三个层次描述愿景。很多时候并非组织内的个人不愿意向企业愿景迈进，而是他不清楚愿景是什么或者他需要为愿景做什么。

一是针对组织的战略规划进行描述，组织的使命是什么，愿景有哪些，目标是什么（无论是长期的，还是中短期的。）、战略是哪些。企业的战略与愿景足够的明确可执行，组织才能够更好的运营发展。

二是部门的战略规划的描述，部门在企业战略中发挥怎样的作用，需要开展哪些支撑企业战略的工作，以及为了达到企业愿景，部门有哪些使命与愿景。将宏观的愿景，化为可见的使命，这是部门战略、愿景描述的重要性。

三是职位的描述，在不同的部门中，不同的职位需要发挥的作用进行描述。主要针对该职位所需要完成的任务进行详细的描述，将战略的目标，转化成部门的目标和职位的任务。

通过战略描述，确定每个职位和战略相关的主要任务，然后再具体从三个关键点提取关键指标。

一是依据上述的职位任务，建立指标库。指标库即将所有的任务转化成需完成的成果及具体的目标，形成职位指标库。

二是对职位指标库进行筛选与简化，只选取影响最终结果的指标，通过三项筛选筛选出指标：筛选掉过程指标，专注结果指标；筛选掉行为指标，专注任务指标；筛选掉周边指标，专注核心指标。

三是对剩余指标与线条领导、被考核岗位进行讨论与量化，设置合理指标考核值，并报审与修正。

再回头看案例中的困扰，指标并非因其多寡而需要被判定是否合适，但在具体执行的时候，往往通过上述的“五三三”原则筛选后，真正能够担当的起的核心指标，一般很难超过五个。指标过多，分散了注意力，让核心显得非常的不“核心”，那导向与结果就往往会不如人意。指标少，并非简单，而是简约。无论是马拉松还是百米赛道，跑道虽然有很多条，但目标只有一个。KPI就是那个需要冲刺的目标，现在我们设置的，是一个目标，而不是几条甚至数十条的赛道。

篇幅所限，针对如何设置KPI指标难以写全。但恰如设置KPI指标这件事本身，就难以也无需求全，只要把握关键，湿度适宜的设置指标，那就不愁指标难设置，不愁考核难推进。

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三茅网《2020年全新HR全模块白皮书》上有这样两组数据让我感觉到如今的中小企业HR与企业决策者对于KPI的理解是相当浅显的。

第一个我关注到的数据：企业选择考核工具的偏好

第二个与之有关联的数据：企业绩效管理存在的问题

    从这两个数据我们可以发现，61%的企业还是在实施KPI关键绩效考核法，但是在已经实施绩效考核的这群企业中，居然有36%的企业认为自己的绩效模式不够先进，还有35%的企业认为绩效指标不合理，你自己娶了人家回家，还抱怨人家不够温柔漂亮可爱，也不时髦，看到外面流行网红小姐姐，所以你也想再娶一个网红小姐姐回家？

     如果把一堆绩效管理方式方法比喻成美女，KPI一定是那种贤妻良母，勤勤恳恳，不显山露水但是非常合适结婚，又很百搭的一款。她不是时髦又性感的OKR，也不是非常强势但是能里里外外一把好手的女霸道总裁BSC平衡计分卡。她的优势就在于掌握了关键精髓就一定能够适用你的企业，如果你不得不面临娶一个绩效管理工作回家，并能用的得心应手，但是你又实在不懂挑选，更没有很好的外在条件，那请你选择她。

BUT，就是因为太多企业决策者与HR根本没有完整的吃透，所以导致KPI不是KPI，不伦不类。

例如案例中的企业，一个采购部从采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率5个维度出发，最后确定了7个考核指标。部门级指标已达7个，请各位HR来品一品，各岗位在工作的时候会思考到多少维度多少指标？来品一品，你细品。一般指标的分解从上往下一定是越分越细越分越多，一个部门级都能从五个维度列出七个指标，请问各岗位将什么当成真正的核心？还是每一个都是核心？再分解细化成14个、21个岗位KPI？

中小企业绩效管理实施症状主要有以下：

图片来自三茅网2020《绩效管理与薪酬设计经理人》课程，本人研发PPT，请勿盗图

案例中的企业虽然信息量太少，但依然能够判断，没有真正找到核心战略，一级部门的KPI分解变成了“相关要素”，而不是“核心方向”。

我经常在讲课时会谈到，中小企业与大型企业不一样，不可能永远都保持【德、智、体、美、劳】全面发展，因此大多数中小企业落地绩效管理绝不可能求高、大、全。案例中的企业应该已经有了战略方向，因此最核心应该做的就是找准中短期战略核心，盯住一个战略核心方向，使团队不迷茫，不分散精力，员工也不迷茫，集中功破，这是非常合适快速发展型企业的绩效目标分解策略。

中小企业绩效管理落地要想真正落地实施，首先要保证的是【找、准、目、标】，不是那种糊弄人写在所谓制度上的“加强员工执行力”这样的目标，是能够展示出来，成为企业文化中的制度文化层，渗透到每一个员工的骨髓中。员工将以此为努力的方向。举例来说，某电商行业企业处于高速成长期阶段，2020年疫情导致母婴电商行业势头迅猛，于是企业决策者决定再次调整企业战略，2020年2月初进行了经营战略会议，指出公司今年的目标就是成为行业TOP5，而2019年该企业则是此领域行业TOP8。于是行业TOP5就成为了整个企业每个员工都天天看到的，想到的，体会到的战略核心。于是2020年2月初始，HRD开始围绕这个因为疫情紧急调整的企业战略进行一系列人力资源规划的调整，其中绩效管理就是其中重要一环。

该企业采用的是非常经典的KPI关键绩效考核法，可是因为企业经营战略调整，因此不得不面临紧急调整绩效指标。

于是总经理CEO带领公司管理层20位与15位核心员工采用鱼骨图分析法拆解重要的部门关键核心KPI的方向明确。

图片来自三茅网 2020《绩效管理与薪酬设计》训练营   我本人课程PPT

鱼骨分析的框架是如图所示，该企业通过数次圆桌讨论及无领导小组会议，根据自己企业的战略目标进行再次拆解：

围绕在最短时间内赶超TOP5，核心方向如下：

销售增长：销售收入提升、利润率

供应商管理： 产品供货能力、成本、质量

运营管理：流量提升、销售转化率提升、复购率提升

客户服务：响应率及响应速度、服务评级

人力资源：技能提升（销售、客服）、员工流失率、内部核心人才培养与晋升

此时，再根据这些方向进行指标拆解，以电商行为最为重要的运营管理为例：

经过测算，店铺管理指标必须将流量提升30%以上、销售转化率提升15%，复购率提升。绩效管理变革小组成员与店铺运营部门共同以历史数据经过数论验算，明确核心销售转化率提升与流量提升拆解的核心指标如下：新增访问数、新用户下单率、新用户客单价、活动转化率，提升均需提升5%-20%不等，至此，每个部门都根据第一层指标拆解后的核心战略方向进行二次拆解，从部门指标拆解至岗位指标。通常情况下，部门战略核心指标不宜超过3个，而岗位KPI不宜超过5个，各部门各岗位成员在参予的过程和明确的过程能够真正明白：接下去围绕公司的核心战略，我们要干什么、一切围绕什么方向干、怎么干、干到什么程度。如此，员工也不会迷茫，不会因为方向不明确而感觉到不知应该集中精力去做什么，提升什么。

就再说个搞笑的例子，一个请我做过咨询的企业把岗位职责说明书拿上来，我从前台看起就懵了，一个前台写了长达8条重要的岗位职责，再把前台的考核表拿来，前台的考核KPI有12项，其中3项是类似工作态度、考勤这样的，其他的还有9项，我是佩服到无体头地，所以这次我在《绩效经理人》课程中，我也拿那家企业的这个前台做了一个案例，我认为这是相当典型的案例。KPI的核心是找准K，KEY是关键的意思，类似于疫情时期，咱们的“密切接触者”。能够与战略核心在2米之内才是“密切接触”，路过看到一个人，不叫“密切接触”，当然，除了这个鱼骨图法以外，提取KPI指标的还有价值树法、基于BSC的战略指标分解。

这是有战略的企业，没有战略的企业，例如刚刚成立的初创企业，还在生存期，战略是极有可能还不清晰的，其实那样也是可以获得KEY，从几个方向思考：

企业最急需实现的短期目标是什么？例如：实现盈利

企业希望员工做到什么？  例如：客户第一

企业希望员工的行业指引是什么？例如经常有的企业挂墙上但根本没用起来的口号：效率第一

无论大企业还是小企业，大多数企业的绩效管理最终的核心其实都是“老板想要你们干到什么程度”，于是绩效管理其实也是最容易成为企业文化中的“制度文化”的核心展现。

绩效管理的目标与目的不明确，KEY就根本不知道怎么找，在这次2020年2月疫情期，我参予的《2020最新版高阶绩效管理与薪酬设计经理人》课程中，我每种方法都有举到案例。大家可以点击这里了解！

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KPI不能拿来即用！有一些通用岗位和行业标准化了的岗位KPI量表可以稍改即用。要不然，HRM咨询顾问就找不到存在的价值了！管理咨询行业输出的成果岂不是就成了“查找[企业名称和LOGO]→替换[第二家企业名称和LOGO]”！不可！不可！

然而，有物极必反！如果包括KPI设计在内的绩效考核，全部都是从0到1，从无到有的创新工作，那么，就无所谓招聘广告中的“绩效经理，要求5年以上工作经验”等类似的说法了！所以，绩效考核有“图+表+范例”模板！借鉴、参考、本土化、标杆学习，可以！可以！

要说就全面地说，要讲就系统地讲！KPI不能拿来即用！绩效考核有图表范例模板，下面我就从等8个方面进行全面系统地分析。

1．认知：关于KPI（Key Performance Indicators）的4个关键点

2．界定：所谓好的KPI就是达成共识的选择

3．溯源：KPI的来源10个方面

4．区分：定性指标与定量指标

5．再区分：业绩指标、能力指标、态度指标

6．方法论：基于业务流程控制关键点提炼KPI

7．范例：采购专员KPI考核量表

8．更专业：建立常用KPI指标库示例

1．认知：关于KPI（Key Performance Indicators）的4个关键点

KPI即关键绩效指标，是用来衡量企业内部某一岗位员工工作绩效的具体的、量化的指标，可以对工作完成结果直接地进行衡量。

（1）KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。

（2）KPI体系是将组织目标进行层层分解，由公司级KPI、部门KPI和员工KPI构成的。

（3）企业在构建KPI体系的时候，应注意KPI选择与绩效产出原则的把握，并与传统绩效体系进行区别。

（4）并注意把关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、关键绩效事件（KPA）、经济附加值（EVA）以及目标与关键成果法（OKR）、360度考评等进行明确区分。

2．界定：所谓好的KPI就是达成共识的选择

HR和部门负责人，无论你们设计的KPI是5个维度出发，还是4个维度侧重，是确定7个考核指标，还是只设置2-3个关键指标，如果在导入KPI管理之前，企业各利益相关者没有达成共识，也白搭！

因为，利益相关者之间没有充分理解组织变革和文化变革之间的关系，没有接受变革，没有了解这些变革的实施举措，怎么挑都多多少少可以找出大大小小的问题。

所以，为了能够顺利、有效的导入KPI管理，就需要像我们HRM咨询顾问项目组一样，先做好宣贯，先在“包括高层管理者、中层管理人员、工会、员工、关键的供应商及关键的客户”等在内的这些利益相关者之间，建立一种有效的合作伙伴关系，如下表1所示，再共同进行专业化的KPI设计以及推进。

3．溯源：KPI的来源10个方面

KPI是影响企业战略及年度经营计划达成的关键因素，通过系统分析，KPI主要来自于10个方面，如下图1所示。

KPI量表是企业绩效管理的主要工具，是绩效考评的主要抓手，是考评者与被考评者上下级之间制定目标、过程沟通和评分的依据，所以，HR要花精力认真设计KPI量表。

KPI既包括定性指标，也包括定量指标；既有能力指标，也有态度指标。KPI量表设计的项目主要包括筛选指标维度、提取KPI、界定KPI的公式或进行释义和权重确定。

4．区分：定性指标与定量指标

根据指标可否量化进行分类，KPI可以划分成定性指标与定量指标。

（1）定性指标与定量指标的界定

定性指标：是指企业无法通过直接的数据，对考核内容进行计算、分析与评价，而是需要对评价对象进行客观描述以及分析，进而来反应评价结果的指标。

定量指标是指能将考核内容进行数量定义、精确衡量并设定绩效目标的考核指标。在定量评价体系中，各指标的评价基准是衡量该项指标是否符合生产的基本要求。

（2）定性指标与定量指标的联系和区别

定性指标：与定量指标应该是统一的、相互补充的。定性指标是定量指标的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量指标的确定使定性更加科学、准确，它可以促使定性指标反映出更广泛而深入的结论。

定性指标和定量指标的联系和区别具体如下表2所示。

5．再区分：业绩指标、能力指标、态度指标

根据绩效考核的内容分类，KPI可分为业绩指标、能力指标、态度指标。

（1）工作态度：是工作能力向工作业绩转换的“媒介”，能力强只是具备了能够取得好的工作业绩的基础，但也不是绝对的。态度指标，一般包括纪律性、协作性、积极性、团队精神、进取精神、敬业精神、责任感、荣誉感、忠诚度等。因此，可以对员工工作的负责程度、认真程度、努力程度、工作主动性、积极性等方面进行指标的定性考核。

（2）能力指标：是根据岗位工作说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力实施评价的指标。能力指标，一般包括健康状况、专业知识水平、反应判断能力、组织表达能力、创新能力、操作能力等。

（3）业绩指标：员工能力与业绩存在较为显著的差异，能力具有较强的内在性特征，难以衡量和比较，而业绩是外在的，业绩指标能够较好地进行把握。因此，企业绩效管理实践中可以量化的KPI大多指的是业绩指标。

例如，销售型企业的业绩指标一般可以考察8个KPI：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、净利润增长率、技术投入产出比、营业收入3年平均增长率和资本3年平均增长率。

6．方法论：基于业务流程控制关键点提炼KPI

提炼KPI的8种专业方法与3种技术有：价值树法、鱼骨图法、目标分解法、标杆基准法、头脑风暴法、关键成功因素法、功能分析系统技术和流程分析系统技术，以及基于平衡计分卡提炼KPI、基于部门职能和岗位职责提炼KPI和基于业务流程控制关键点提炼KPI。

本文分享其中的一种：“基于业务流程控制关键点提炼KPI”。

（1）基于业务流程控制关键点提炼KPI的6步流程

第一步：确定公司的某一阶段的发展目标。

第二步：对公司目标进行分析，决定流程结果性目标。

第三步：确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。

第四步：确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经确定的流程图来实施。

第五步：进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响？

即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。

第六步：确定影响要素的相关执行岗位，将要素的目标作为岗位的目标。

（2）基于业务流程控制关键点提炼KPI的示例，如下表3所示

7．范例：采购专员KPI考核量表

这是最全的采购专员KPI考核量表，但是，王老师要提醒一下，如果不是与案例企业所属的行业、发展阶段和岗位说明书等相同，“不可以直接拿来即用！”但是，这肯定是一个不错的模板，HR小伙伴可以改改再用，或者选取其中的3~5个作为你公司采购部采购专员岗位的KPI，你不是也见到图中的“权重”项目那一列的具体数据，我已经空出来了吗？如下表4所示。

8．更专业：建立常用KPI指标库示例

我的斜杠青年朋友中，尤其是从事5年以上人力资源管理工作又是讲师又是作家的朋友，都有建库的意识和库存大硬盘，比如，绩效管理中就有“常用KPI指标库”，包括销售类KPI、市场类KPI、客服类KPI、研发类KPI、质量类KPI、采购类KPI、生产类KPI、财务类KPI、行政后勤类KPI，以及人力资源类KPI库。

在这里，以“采购类KPI库”中的“供应商资料完备率”KPI指标为例进行展示，如下表5所示。

综上所述：本文8个方面，有图，有表，有范例，搜集了自己写的两本书的资料，写了3个半小时，很干货！但是，看到本次打卡主题提前入选的BOBO老师的《KPI不是PI，请不要漏了那个K！案例解析KPI》文章，末尾还有一段10分钟的视频，真得讲得很棒！对本文还是有点儿小遗憾，后续我的文章会再加更多好料儿。所以，今天我有三个期望：

一是，本文中参考和选取的资料，部分内容选自我的新书《高绩效HR必备图表范例》第16章，按照书的[后勒口]中“图表”的提示回复，可以获得包括“图+表+范例+咨询诊断报告”等在内的书稿WORD电子版，请大家关注！

二是，我在三茅网上的三个视频课《行业标杆企业人力资源咨询案例全解》《创业期企业运营管理要诀系列课》和《核心人才胜任素质3M体系设计》，有我做过的咨询项目，有我和HR朋友的工作经验和复盘战果等，请大家关注！

三是，近两周正在策划和制作更多视频课录制项目，除了HRBP证书项目、大学生创新创业系列课之外，即将在三茅网推出“如何写作”“行政管理”和“拆书”三个系列的新课程，敬请期待~

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因为本文字数少，不废话，直接说重点：脱离环境去单纯的看KPI，是没有意义的一件事情。对于绩效人员来讲，如果要设立KPI，一定要考虑以下几件事情：

1、公司要达到什么目标：公司要达到什么目标或者目的，是设置绩效的一个关键问题。比如说，今年我要采用进攻性策略，要扩大市场，要跑马圈地，那么，对于我整个公司来看，一切围绕的速度来，那么，放到我们的各部门，销售就是扩大销售额，这是重点，而利润是否重要呢？当然重要，但不是重点。同样，拿到我们的采购部门来说，我们五个维度，一共七个指标，这没问题的。但这七个指标中，我为了速度，我要将数量和交货期作为我的重点任务，而质量、成本和账期，则不一定是我公司的重点。如果大家了解BSC就明白了，不管是公司、部门和个人在考虑问题的时候，都要从四个方面去考虑（财务、客户、运营和成长），这四个方面，你告诉我，只有2-3个指标，你让我怎么设呢？我怎么设都是错误的。所以，重要的不是用什么指标，而是这些指标，而是公司要告诉部门负责人或者HR人员，今年公司的战略是什么，目标是什么，从而才能突出重点。

2、公司要解决什么问题：除了上面所讲的要解决的目标和目的，另外一个方面就是要解决什么样的问题。我们知道绩效是有导向性作用，这个导向性有一个就是为了解决问题。这个导向性通过什么来解决的呢？是通过我的权重来解决。比如说文中所讲的我们采购，五个维度七个指标，这个还是 没有问题。如果这七个指标，分值一样，这个时候就有问题了。因为一个部门的发展，不可能都是均衡的，总有有些工作做得好，有些工作做得相对比较弱。而这些弱的工作，如果对公司的经营产生了比较大的问题，这个时候，我就需要去进行改善他。刚刚我们的采购，同样也是。我们在做咨询的时候，在指标考核的设定值里，有个关键的设定值叫标杆设定法。什么意思呢？就是我们公司的设置跟我们竞争对手比起来，我们的值跟人家比，是高了还是低了？比如手我账期，我公司的平均账期是28天，而竞争对手的账期能够做到120天，这个代表什么知道吗？如果我的采购额达到一千万，就是光是账期，我就能够为公司节省数十万，而我的资金节约能够达到250万（不会算就去问财务）。这个时候，账期作为我要去解决的问题，我就要加大这个考核。

3、该岗位周期重点是什么：为什么KPI会一直受到诟病的原因就是太不敏感了。一套指标打天下，这就会让KPI被OKR吊打。其实其中一个关键的问题就在于指标来源方面，其中一个来源于重点工作。什么叫重点工作？工作工作就是部门之间需要协调的工作、上级重点交办的工作。而在KPI体系中，这部分的工作其实是很难去考核的。一方面太花精力，并且时段有限（这个月有，下个月就没了），另一方面就是绩效考核的本源因素，导致部门之间的协调很难，这就是被OKR按在地上摩擦的主要原因。比如说我们采购，这七个指标中，如果不含供应商开发 ，但哪天突然发现供应商货出问题了，那么，在接下来的两个月内，生产要求必须要找到4家合格的供应商及货源，这个时候，应该加上供应商开发，指标分值突然占到50%。其他的靠边站。这就是阶段性的重点工作。但是，其他工作要不要做？当然要做，但这个会作为重点。两个月内，4个供应商已经开发完毕，这个指标就可以取消了。

        总结：绩效最忌讳形而上学，特别是KPI，一旦形而上学 ，就会形式主义。这是先天性的毛病，没得治。所以，需要带入到整个运营大系统去思考。

下面如果有绩效方面的话题，我不妨跟各位聊一下，我们指标设置值的平衡点技巧。

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为什么我们在设置绩效指标时，都喜欢面面俱到，多多益善？因为我们习惯用放大镜对准别人，问题自然越看越多，最终陷入绩效考核的思维误区。

01考核是万能的

很多老板认为绩效考核是无所不能的，员工迟到早退，纳入考核；员工没穿工作，纳入考核；员工没动力，考核……似乎只要纳入考核，问题就解决了。

事实上，一部分企业的绩效考核流于形式，另一部分企业的绩效考核遭到员工的反对或抵制……结果，问题并没有因为考核而消失，反而越考问题暴露越多。毕竟，绩效考核只是一种管理工具，并非万能解药。

02考核多多益善

很多老板把各种相关指标都挂到员工头上，我曾见到一个服务员背着饭店收入、毛利指标，更背着大大小小的迟到早退仪容仪表投诉满意度。

老板想，我把这些指标挂他头上，他不得不去关心这些指标，不得不努力去达成这些指标。按这个逻辑，我们把孩子放幼儿园，老师就必然会百分百的关心？

事实上，当指标超过一定的“度”后，员工会陷入麻木，失去方向，当他发现大部分指标，并不会因为他的努力受到影响。这时候，他还会继续努力？

03考核是终极目标

很多老板认为推行绩效考核能解决公司以前的各种管理症结，因此对绩效考核给予厚望，提出很多不切实际的要求，考核目标经常高到脱离现实。

曾有一家集团公司，因为绩效考核的目标设定过高，忽略了其他配套管理，各个子公司老总集体不配合考核，用他们的话说，这任务不是定个目标就能完成的。

绩效考核并非终点，从整个绩效管理的角度来讲，流程规范，数据来源，绩效导向都是必须梳理的。从整个管理角度看，企业战略，公司文化与绩效如何有机结合，是另一个层次的开始。

04、指标，不以多少论成败

指标到底多少合适，不能一概而论。有些岗位，一个指标足以，如总经理，收入指标或利润指标就可以了。而像住院医岗位，十几个指标依然无法覆盖各个层级的要求。

我们会发现，一味地纠结到底几个KPI指标好，其实一点意义都没有。我们不如换一个思维，实施绩效的前提是什么？绩效的目的是什么？

绩效跟随战略，因此，几个指标，才能确保绩效考核与战略目标不脱节？能不能反映战略目标与管理的诉求？绩效考核的导向是不是明确？

如果答案是肯定的，那么一个指标也完全可以。如采购部，如果企业在疫情下的战略导向是成本管控，那么我们只要抓好采购价格就可以了，最多再配一个质量的否决指标，至于时间、流程等指标，交给管理就好。

如果答案是否定的，那么三五个指标依然不够，我们必须继续提炼指标，直到能满足战略的需求。同样是采购部，如果今年的战略是全面提升，采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率五个指标还不够，采购是否按流程执行，如是否货比三家，是否按集团名单阳光采购，都可以纳入到考核指标。

如果担心考核指标过多，我们可以做三件事：一是按重要程度排序，这样权重自然分配；二是合并同类项，指标数量不多，但内涵丰富，如采购后面的指标，一句采购合规性就解决了；三是分阶段制定考核指标，然后随着战略的发展以及绩效的达成来修正。

脱离企业战略与实际情况去谈指标的多少，就像我们面对一个LV包包，指责李湘炫富一样可笑，因为那只是人家的常规操作而已。

05与指标多少相比，我更关心指标的质量

指标的多少，说到底只是一个数量问题，而设置指标可能出现的质量问题，才更致命。

我们绩效考核的指标与责任、分工是否匹配？如考核指标更关注结果，还是更重视行为？我们的指标，是不是只盯住过去，而不关注未来？我们的绩效指标结构是否合理，考核标准是客观还是主管？最后，我们的考核目的是激励还是制约？

如果能把这些问题都理顺，我相信，你不会再问绩效考核指标到底该多少的问题。

06除了指标质量，我更关心指标的设计思路

先不谈如何设计指标的话题，通过同行点评绩效指标，来判断其合理性，你觉得是否靠谱？即使不考虑同行的出发点，但每个企业的发展阶段，所面临解决的问题都不同，是否能一概而论？

从描述里，我没有看到任何指标设计的思路以及如何筛选指标、分解指标的原则。如果没有这些，直接谈考核指标的多少，有意义吗？

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KPI基于战略，GSI基于职能

文/龚俊峰

1.考核指标分类

在绩效管理中，我们可以按照管理导向把考核指标分为KPI和GS指标，我们也可以按照指标的重要性把考核指标分为KPI和CPI。但是在实际操作中，很多企业是把这三者混淆使用，于是就造成了指标数量过多的现象。

最后，似乎很多企业都是面临这样一个矛盾：“指标数量过多就会造成权重稀释，不能突出真正重要的工作；指标数量过少又觉得很多工作没有考核，无法实现日常管理。”

2.KPI基于战略

要解决这个问题，我们应该对KPI有一个正确的认知。KPI指的是关键业绩指标，判断考核指标是否是KPI可以遵循以下两个标准：

（1）KPI是衡量企业战略目标是否实现的主要依据；

（2）KPI是为了实现企业战略而开展的一系列关键任务，关键任务的选择应该符合帕累托法则。

3.KPI选择示例

我们可以用一些财务类来衡量企业战略目标是否实现，例如净资产回报率、利润、销售收入等，我们可以用目标演绎来甄别哪些才是我们的关键任务：

假如A公司是一家口罩生产企业，在“新冠肺炎”大环境下，口罩销售是供不应求的。A公司最重要的目标就是尽可能多的完成生产计划，保证市场供应，不能出现断货。这时，对采购的主要要求就是要保证原材料的按时按量供应，当然原材料的成本也很重要，但是为了保证市场供应，采购成本就只是一个次重要的指标了，甚至可以不在这个阶段的考核体现成本指标。

假如随着疫情逐步得到控制，市场对口罩的需求达到一个稳定的状态，此时是一个供大于求的状态，企业要想生存下去就必须在保证自己品质的同时考虑控制整体的成本。对公司来说，提高原材料质量可以保证等量的原材料产出更多的产品、对供应商进行开发与管理也可以在竞争中获得原材料价格优惠，这些都是控制成本的一些手段，也是采购部门应该重点关注的考核指标。

4.KPI可以“面面俱到”吗

KPI是关键绩效指标，符合帕累托法则，因此KPI指标不可能面面俱到。但是KPI考核法是绩效管理的一种工具，绩效管理又要求管理尽可能的面面俱到，KPI考核法又能不能实现这个功能呢？

首先要达成三个认知：（1）KPI考核法不仅仅只有KPI，还应包括GS指标和CPI。（2）KPI不是所有KPI都能分解到岗位，很多基层员工都不会涉及KPI。（3）KPI考核法不是只考核KPI，但是KPI的权重应该更为突出。

以采购为例，假如在原材料单价不变的情况下，原材料质量越好，产出越多。那么，对A企业来说，疫情结束之后，有一个基本战略主题是降低产品成本，降低成本其中一个策略是提高原材料的采购质量；同时，为了获得供应商的价格优惠，采购部还需要对供应商进行管理，开发更多的优质供应商，以便于获得更多的价格优惠和更好质量的原材料。下图是影响采购成本控制的一些因素和指标，仅作为思路演绎的参考。

5.GSI基于职能

这张鱼骨图清晰的展示了以终为始的目标演绎流程，但是在绩效管理中，很多企业是没有做目标演绎的，仅仅是基于岗位职责或部门职能进行指标提取，虽然提取了很多指标，但是这些指标之间的联系其实并不紧密，有些指标甚至耗费了大量的时间和精力却没有实现对组织绩效的支持，即使经过了目标演绎，也不可能所有的指标都是KPI，很多都会被归为GS指标。

因此，KPI一定要基于战略（组织目标）需求，GSI更多的源于组织目标实现的驱动因素和部门职能、岗位职责。

其实KPI管理法诞生于1984年左右，6年后便诞生了平衡积分卡，12年后诞生了PBC，15年后诞生了OKR，可以说KPI考核法在没有成熟的时候就快要被“遗弃”了。

但是不管什么工具，其本质都是目标管理，每一种工具都有自己的应用环境（企业管理水平、HR的绩效认知、企业管理环境等因素有着密切相关）。而KPI、BSC、OKR这些工具都是互有交集的迭代关系而不是取代关系（如下图所示）。

因此，不是KPI没有用，而是因为我们没有正确理解并应用KPI管理法，因为没有用正确理解并应用KPI管理法，所以觉得KPI没有用。

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文|刘世东

绩效之——做绩效管理必须要思想认识到位

——为KPI的不完美申冤

那天老婆说电视上某某好好啊，这样好，那样好。儿子说，妈妈哦，人哪里可能哪都好的。那都是演的，只是想啥都好而已。

其实这样的道理大家都懂。但就是所有人都放不下，而如果放在夫妻之间，还向对方追求完美的话，带来的一般都没有美丽，而只有心酸。

而今天看到这个话题，同样如此。绩效管理发展到今天，各种绩效管理工具层出不穷。而KPI在其中应该算得是坚挺持久长青不衰的了。但却还是有人不满意。

事实上，世上本就不应该有完满的管理。毕竟只有不足才能促进管理的进步。而不足不应该是不满意。不满意的只能是我们心气太高，却能力不高。

一、要用绩效管理必须要认识绩效——做绩效态度要端正

从来我都认为在职场态度最重要。就如习武并不天才的靖哥哥为什么比天才的蓉儿更厉害。就是因为其态度端正，有坚持做好的决心。

而做绩效管理同样如此。

1、要想做绩效，就必须要明白何谓绩效——成绩和效益。

很简单。

你说你企业能干，那将效益拿出来噻？

你说你得行，那你将个人或者部门把成绩摆出来嘛。

因此，做绩效管理，为的就是企业的效益，为的是部门的成绩，个人的成绩。而能促进这样的效益、成绩得以提升的管理，就都叫绩效管理。

所以，做绩效管理，那就只要将企业效益与员工成绩（成长）能够提升，那就是有效的、好的绩效管理。只是不同的企业用来提升成绩、效益的手段和工具可能有差异。

这样的管理，不是指要从头发到脚趾甲都需要去美化和圆满。做优雅的职场人，并不需要完美，有内涵，有气质其实也可以。

2、要用KPI做绩效，就一定要明白何谓Key——最重要的；主要的；关键的。

在现在的绩效管理中，虽然有谈绩效必说OKR、BSC等的。但事实上，KPI的长青一直能青在新鲜的概念之上。还是为绝大多数的企业所采用。

毕竟万变不离其中，企业需要的永远是只有那个关键——成绩与效益。

因此，在绩效管理中，能始终抓住关键绩效进行管理的KPI这样工具有能得以长久使用就是必然。

所以，明白KPI在意的就是一个关键。把握住关键，就是把握住了企业的命脉。

就象有练铁布衫的高手，被人攻击到了罩门，就可能被一击毙命。而企业、部门、个人岗位的关键，如果你都找不到，还觉得有五六个，甚至七八个。那你被人拿捏的可能不是比别人多好多个？甚是危险啊。

不要妄想绩效管理一实施就能将所有的问题都圆满解决了。你以为将所有的问题都当成关键去抓了，就能解决了？

二、要用KPI找的是关键，抓的是主要——以结果定输赢

绩效管理一直在发展完善，而KPI做为普适的绩效管理工具，更是被大多数企业所喜爱。甚至是无论有无绩效实施基础都在拿来使用。也从侧面说明KPI的普遍适用性。

1、要实施KPI管理需要一定的基础——发展有目标有路径

我在“KPI的实施过程中有哪些特别关键点？”的讨论中在《绩效之——KPI如打麻将，抓的就是那两把 》一文中说过实施KPI也是有条件的：

适用KPI的条件之一：

就是要明白他的上述目的——以关键战天下，拥有关键成果，就是胜利。只要能找到你的关键问题，并实现他，你就占有了制胜的绝对上风。而其他的枝叶问题，抓不了暂时就不抓。就算带着问题，也先上去了再说。

适用KPI的条件之二：

就是要能将目标进行标准化、可视化——以数据定输赢。只有切实的结果才是结果。 但事实上决大多数定性的目标，其实也同样能进行定量的转化。

2、如何在企业发展中找关键抓重点——从环节中去寻找。

人这一生会去很多次医院。看病检查身体。劳动保护法规也要求对员工要进行三职体检（入职、在职、离职）。但基本没有那个企业会给员工组织全面体检的。大都是常规体检，或者加上特殊工种的职业体检。

其实这不仅是舍不得钱的问题，更是有无必要的问题。毕竟，常规体检检的就是人体的主要器官。当主要的没有问题，其他有些小毛病，人体一样能称为健康。

一是明白何谓关键。

而KPI能长盛，也是这个道理。企业抓好生产经营中关键主要的东西，企业就能发展得有模有样，形成良性循环。

在KPI实施中如何找到其中的“Key”这个关键点很重要。可以参考下图所述。（贴的原来文章旧图可放大来看）

我在上述文章链接中通过：熊大熊二比赛酿蜜的故事图像对“何谓关键”进行了详细的讲解。欢迎点击详阅。

二是找到环节中的关键

对于通过KPI实施绩效管理中，我们一定要灵活使用二八定律。找到那20%的关键。而同样在上述文章链接的下图中我们可以看到环节循环情况。

在上图中有从企业高层、部门中层、员工个人三者之间的循环环节共计7个连接。在其中我们一定能找到影响我们绩效的关键点。

抓住他，关注他，强调并做好他。那么我们各层级的绩效就差不了。

三、要使用好KPI更在意的应该是前奏——组织战略目标要明确

万丈高楼从地起。空中楼阁一直只是幻想。这是大家都明白的道理。但在实施绩效管理中却很多企业都实施的是空中楼阁。

没有发展战略，也没有阶段目标，甚至没有经营计划，也没有工作计划。也想要实施KPI。这不是强人所难吗？

因为没有具体的目标，所以就成了啥都是目标，也就成了啥都是关键，啥都是重点。

所以要用绩效管理，先要有基础。而实施KPI同样的企业管理的基础要在。

做好企业的组织目标的设计，是确定组织效益目标、部门及个工工作目标的基础。

我在《绩效之——浅谈KPI在中小企业的应用》一文中对KPI考核指标的设定流程，有过如下图的介绍。（本链接文章中有详解进行指引，欢迎点击。）

在上述设立流程图的上半部分，我们可以明显的看到，在组织目标的确立前，有大量的工作需要去做。而这是让我们的组织目标有效、后面的制定和实施的策略有用的基础。

为了让KPL在中小企业能正确的运用，我在其中对“KPI指标的设立有阐述五点要求”；“对KPI的实施落地有6点提示”。

欢迎点击参阅。在此不多说。

小结：

做绩效管理需要的是明白我们想要的绩效是什么。而通过KPI来实施就需要明白我们要抓的关键与重点是什么。

所有的管理手段中，不论是KPI，BSC还是OCR，甚至是三驾马车等都永远没有完满、全面的可能。有的只是更进一步的解决问题。

只有不断的解决新问题，防止老问题的再发生，我们的管理才能进步，个人才会成长。

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