KPI不能拿来即用！绩效考核要有图表范例

KPI不能拿来即用！有一些通用岗位和行业标准化了的岗位KPI量表可以稍改即用。要不然，HRM咨询顾问就找不到存在的价值了！管理咨询行业输出的成果岂不是就成了“查找[企业名称和LOGO]→替换[第二家企业名称和LOGO]”！不可！不可！

然而，有物极必反！如果包括KPI设计在内的绩效考核，全部都是从0到1，从无到有的创新工作，那么，就无所谓招聘广告中的“绩效经理，要求5年以上工作经验”等类似的说法了！所以，绩效考核有“图+表+范例”模板！借鉴、参考、本土化、标杆学习，可以！可以！

要说就全面地说，要讲就系统地讲！KPI不能拿来即用！绩效考核有图表范例模板，下面我就从等8个方面进行全面系统地分析。

1．认知：关于KPI（Key Performance Indicators）的4个关键点

2．界定：所谓好的KPI就是达成共识的选择

3．溯源：KPI的来源10个方面

4．区分：定性指标与定量指标

5．再区分：业绩指标、能力指标、态度指标

6．方法论：基于业务流程控制关键点提炼KPI

7．范例：采购专员KPI考核量表

8．更专业：建立常用KPI指标库示例

1．认知：关于KPI（Key Performance Indicators）的4个关键点

KPI即关键绩效指标，是用来衡量企业内部某一岗位员工工作绩效的具体的、量化的指标，可以对工作完成结果直接地进行衡量。

（1）KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。

（2）KPI体系是将组织目标进行层层分解，由公司级KPI、部门KPI和员工KPI构成的。

（3）企业在构建KPI体系的时候，应注意KPI选择与绩效产出原则的把握，并与传统绩效体系进行区别。

（4）并注意把关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、关键绩效事件（KPA）、经济附加值（EVA）以及目标与关键成果法（OKR）、360度考评等进行明确区分。

2．界定：所谓好的KPI就是达成共识的选择

HR和部门负责人，无论你们设计的KPI是5个维度出发，还是4个维度侧重，是确定7个考核指标，还是只设置2-3个关键指标，如果在导入KPI管理之前，企业各利益相关者没有达成共识，也白搭！

因为，利益相关者之间没有充分理解组织变革和文化变革之间的关系，没有接受变革，没有了解这些变革的实施举措，怎么挑都多多少少可以找出大大小小的问题。

所以，为了能够顺利、有效的导入KPI管理，就需要像我们HRM咨询顾问项目组一样，先做好宣贯，先在“包括高层管理者、中层管理人员、工会、员工、关键的供应商及关键的客户”等在内的这些利益相关者之间，建立一种有效的合作伙伴关系，如下表1所示，再共同进行专业化的KPI设计以及推进。

3．溯源：KPI的来源10个方面

KPI是影响企业战略及年度经营计划达成的关键因素，通过系统分析，KPI主要来自于10个方面，如下图1所示。

KPI量表是企业绩效管理的主要工具，是绩效考评的主要抓手，是考评者与被考评者上下级之间制定目标、过程沟通和评分的依据，所以，HR要花精力认真设计KPI量表。

KPI既包括定性指标，也包括定量指标；既有能力指标，也有态度指标。KPI量表设计的项目主要包括筛选指标维度、提取KPI、界定KPI的公式或进行释义和权重确定。

4．区分：定性指标与定量指标

根据指标可否量化进行分类，KPI可以划分成定性指标与定量指标。

（1）定性指标与定量指标的界定

定性指标：是指企业无法通过直接的数据，对考核内容进行计算、分析与评价，而是需要对评价对象进行客观描述以及分析，进而来反应评价结果的指标。

定量指标是指能将考核内容进行数量定义、精确衡量并设定绩效目标的考核指标。在定量评价体系中，各指标的评价基准是衡量该项指标是否符合生产的基本要求。

（2）定性指标与定量指标的联系和区别

定性指标：与定量指标应该是统一的、相互补充的。定性指标是定量指标的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量指标的确定使定性更加科学、准确，它可以促使定性指标反映出更广泛而深入的结论。

定性指标和定量指标的联系和区别具体如下表2所示。

5．再区分：业绩指标、能力指标、态度指标

根据绩效考核的内容分类，KPI可分为业绩指标、能力指标、态度指标。

（1）工作态度：是工作能力向工作业绩转换的“媒介”，能力强只是具备了能够取得好的工作业绩的基础，但也不是绝对的。态度指标，一般包括纪律性、协作性、积极性、团队精神、进取精神、敬业精神、责任感、荣誉感、忠诚度等。因此，可以对员工工作的负责程度、认真程度、努力程度、工作主动性、积极性等方面进行指标的定性考核。

（2）能力指标：是根据岗位工作说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力实施评价的指标。能力指标，一般包括健康状况、专业知识水平、反应判断能力、组织表达能力、创新能力、操作能力等。

（3）业绩指标：员工能力与业绩存在较为显著的差异，能力具有较强的内在性特征，难以衡量和比较，而业绩是外在的，业绩指标能够较好地进行把握。因此，企业绩效管理实践中可以量化的KPI大多指的是业绩指标。

例如，销售型企业的业绩指标一般可以考察8个KPI：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、净利润增长率、技术投入产出比、营业收入3年平均增长率和资本3年平均增长率。

6．方法论：基于业务流程控制关键点提炼KPI

提炼KPI的8种专业方法与3种技术有：价值树法、鱼骨图法、目标分解法、标杆基准法、头脑风暴法、关键成功因素法、功能分析系统技术和流程分析系统技术，以及基于平衡计分卡提炼KPI、基于部门职能和岗位职责提炼KPI和基于业务流程控制关键点提炼KPI。

本文分享其中的一种：“基于业务流程控制关键点提炼KPI”。

（1）基于业务流程控制关键点提炼KPI的6步流程

第一步：确定公司的某一阶段的发展目标。

第二步：对公司目标进行分析，决定流程结果性目标。

第三步：确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。

第四步：确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经确定的流程图来实施。

第五步：进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响？

即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。

第六步：确定影响要素的相关执行岗位，将要素的目标作为岗位的目标。

（2）基于业务流程控制关键点提炼KPI的示例，如下表3所示

7．范例：采购专员KPI考核量表

这是最全的采购专员KPI考核量表，但是，王老师要提醒一下，如果不是与案例企业所属的行业、发展阶段和岗位说明书等相同，“不可以直接拿来即用！”但是，这肯定是一个不错的模板，HR小伙伴可以改改再用，或者选取其中的3~5个作为你公司采购部采购专员岗位的KPI，你不是也见到图中的“权重”项目那一列的具体数据，我已经空出来了吗？如下表4所示。

8．更专业：建立常用KPI指标库示例

我的斜杠青年朋友中，尤其是从事5年以上人力资源管理工作又是讲师又是作家的朋友，都有建库的意识和库存大硬盘，比如，绩效管理中就有“常用KPI指标库”，包括销售类KPI、市场类KPI、客服类KPI、研发类KPI、质量类KPI、采购类KPI、生产类KPI、财务类KPI、行政后勤类KPI，以及人力资源类KPI库。

在这里，以“采购类KPI库”中的“供应商资料完备率”KPI指标为例进行展示，如下表5所示。

综上所述：本文8个方面，有图，有表，有范例，搜集了自己写的两本书的资料，写了3个半小时，很干货！但是，看到本次打卡主题提前入选的BOBO老师的《KPI不是PI，请不要漏了那个K！案例解析KPI》文章，末尾还有一段10分钟的视频，真得讲得很棒！对本文还是有点儿小遗憾，后续我的文章会再加更多好料儿。所以，今天我有三个期望：

一是，本文中参考和选取的资料，部分内容选自我的新书《高绩效HR必备图表范例》第16章，按照书的[后勒口]中“图表”的提示回复，可以获得包括“图+表+范例+咨询诊断报告”等在内的书稿WORD电子版，请大家关注！

二是，我在三茅网上的三个视频课《行业标杆企业人力资源咨询案例全解》《创业期企业运营管理要诀系列课》和《核心人才胜任素质3M体系设计》，有我做过的咨询项目，有我和HR朋友的工作经验和复盘战果等，请大家关注！

三是，近两周正在策划和制作更多视频课录制项目，除了HRBP证书项目、大学生创新创业系列课之外，即将在三茅网推出“如何写作”“行政管理”和“拆书”三个系列的新课程，敬请期待~