【理论学习】如何编制人力资源年度计划？

　　看到这个话题，我先“嘿，嘿，嘿”大声冷笑三声。因为想要写好年度计划，最先要做好的是年度总结。如果年度总结都做不好，指望年度计划能够做好，我可以明确告诉你，那根本不可能！！！我就告诉你一个简单的逻辑关系，你就明白了。

　　3、另外就是年度计划到底该如何做，那就去我的系列课程《从精通到资深-HRM进阶研修班》中，第八节课，我看有人留言了，讲的很有用（当然有用，干货呗）

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文|曹锋

很多时候，我们经常会因为计划起不到应有的作用，而否定计划的意义。岂不知，正是因为没计划，员工做事才没有头绪，正是因为没目标，员工做事才没有方向。

一个管理规范的公司，必然有三五年规划，有战略，这时候人资年度计划成为刚需；如果一个企业连战略都没有，计划怎么编写也必然流于形式。

我认为，要写好人资年度计划，必须从思维上提升认知。对于企业而言，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业目标，因此，人力资源规划可分为战略计划和战术计划。

我们所说的人力资源年度计划，其实是人力资源战略计划与战术计划的结合。如果只有战术缺乏战略，人资工作将缺少导向性，基本沦为闭门造车。

从人资年度计划的流程看，编写只是其中的一环。完整的人资年度计划应该包括计划的制定、衡量标准的确定，以及成本的预算与控制，只有形成闭环，人资年度计划才能发挥价值。

一、人力资源战略计划

人资战略计划主要是根据企业战略与经营目标，以及企业外部环境对人力资源的影响制定。人力资源战略计划的核心在于预测，而预测的核心在于信息的统计与分析。我们需要预测国家及地方人力资源政策环境变化带来的影响；我们需要预测企业内部经营环境的变化。  

1、相关信息搜集

信息搜集时，我们采用漏斗模型，以下信息都在关注之列：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变、企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2、人力资源预测

我们必须企业的战略分解以及企业内外环境的分析，制定人力资源战略计划。根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。

3、企业文化整合

企业文化的核心是培育企业的价值观，在人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有符合企业的人力资源特色。

二、企业人力资源的战术计划

确定了战略计划后，就要可以制定企业人力资源战术计划。战术计划是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。

首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。然后再结合企业现有人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。

其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。

第三合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

第四确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

第五制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

第六编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。

第七编制培训计划。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

第八确定计划的绩效考核指标，力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来。人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量 、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。

计划的关键不是编写，而是执行，因此人力资源年度计划一定要附上行动计划。人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。

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文|任康磊

年底了，又到了做下一年人力资源规划的时候。

我曾经和IBM咨询团队的人一起共事的时候，有一个级别很高的人告诉我，在IBM公司里面，他们每一天要做什么目标都是有规划的，而且这个规划是从上到下，一级一级推倒出来的。

他们是怎么推导的呢？

他说IBM总公司的战略部门，会分别规划1年之后和3年之后，IBM的股价将会是多少。根据这个1年之后和3年之后的股价，他们将会推导IBM1年以内、 3年以内的业务要开展哪一些，经营业绩要达到什么水平，市场影响力要达到什么状态，这些目标都是比较明确的。

再往下分解，是把IBM未来1年和3年整体的情况推导给全球不同的分公司。根据全球不同分公司的情况，再向下分解，分解到不同的事业部，不同的部门，不同的岗位身上。

根据这个目标分解，IBM能分解出来一些还不存在的事业部，不存在的部门，不存在的岗位，这些事业部、部门和岗位需要在什么时间之内、补充什么样能力的人；也能分解出一些已经存在的岗位上，有些人的能力不行，需要在什么时间之内，能力达标，不然的话可能会被淘汰换人。

有一些业务现在已经不重要了，可能在不久的将来，会以某个价格卖给别人。所以我们偶尔会看到一些新闻，说IBM又裁员，又被收购了，实际上IBM总公司的业绩一直比较稳定。它的裁员，或者卖掉自己的一些业务，是和它公司未来的战略规划相匹配的具体战术和策略。

我们在聚焦战略，做规划和目标的时候，可以用IBM的这个思路，一层一层的制定和分解公司目标、部门目标、岗位目标。

这时候要注意，越远期的目标，我们应该越关注一些宏观的、长远的、愿景的东西，越近期的目标，我们应该要越关注一些具体的、短期的、可操作性、可执行的东西。然后根据目标制定行动计划，然后具体实施，并且做出评估。

人力资源规划的过程，实际上就是这样一个过程。

什么是人力资源规划呢？

人力资源规划其实有狭义和广义两种含义。

狭义的人力资源规划指的是人员的配置计划、补充计划和晋升计划，也就是和人力资源招聘和任命有关的计划。

广义的人力资源规划除了这三项外，还有员工的培训与发展计划、薪酬与激励计划、绩效管理计划、员工福利计划、员工职业生涯规划、员工援助计划等等，也就是和企业人力资源管理相关的一系列计划的总和。

怎么做人力资源规划呢？要做好人力资源规划可以分成五步。

第一步是信息收集。

这一步，我们要收集，调查、整理企业的战略规划、内部经营状况，以及内外部的人力资源情况等各类相关信息。这里收集的信息要全面、真实、有效。企业的战略规划应包含市场、产品、技术、扩张等经营管理层面的全部规划。这也就是为什么我一再强调，要做人力资源规划必须要有具体完整的战略。

这里关于其他信息的收集也很关键，拿一个最简单的人数举例子，假如我们通过同行业调研之后，发现我们公司的30岁以下的人数占在同行业中是最高的。这代表了什么？应该代表我们的团队整体比较年轻吧。那这是好事还是坏事呢？还不知道。我们可以就这个信息做进一步的调研。

第二部是现状分析。

这一步是把所有收集到的信息材料进行整理分析。要分析什么呢？如果我们要做广义的人力资源规划，那么我们要对人力资源管理的方方面面，事无巨细的分析。如果我们要做狭义的人力资源规划，那么可以只针对数量做重点分析。

比如在人力资源的数量方面，就包括对需求的分析和对供给的分析；做供给分析的时候，我们需要注意，供给分析可以分为内部供给和外部供给，我们应该本着先看内部供给、再看外部供给的原则，而不能只关注外部供给。

第三步是情况预测。

根据第二步的分析，我们能对人力资源未来的发展情况做出预测。如果要做狭义的人力资源规划。

我们可以通过定量或者定性方法，对人力资源的供需状况进行预测；在预测前，需要对当前的人力资源情况进行盘点，包括人力资源的数量、质量、能力、层次、结构、离职率等，掌握当前的存量情况，在盘活存量的基础上，预测未来的增量情况。

第四步是制定计划。

根据前三步的分析和预测，这时候我们就可以制定比较具体的人力资源规划了。制定完之后，我们就可以开展实施了。

这里需要注意的是，在编制人力资源规划的时候，既要充分考虑企业的短期需求，也要充分考虑企业的长期需求。既要促进企业现有人力资源价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会。

第五步是评估控制。

在人力资源规划实施的过程中，我们还要进行有效的评估和控制。由于内外部环境在不断变化、公司战略可能随时调整，再加上做人力资源规划的时候，本身就存在一定的误差，我们在人力资源规划实施的过程中，常出现不适宜的问题。所以在人力资源规划运行的过程中，我们要及时的修改和调整人力资源规划。

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文|李建媚

年底了，许多企业的重心工作主要在忙着做两件事：一是为过去的一年作总结；二是为新的一年做计划。许多老板往往叹息道：其它的计划都好制定，就是人力资源计划难制定。因此一些中小型企业根本就没有人力资源计划，结果是得过且过，效果非常不满意。企业应该如何制定人力资源计划？是本文探讨的重点。

制定人力资源年度工作计划需要遵循的原则：

紧扣战略目标：即服从组织整体发展战略的需要，又保证组织目标与组织资源的协调发展；

关注内外部环境：即考虑到一些不确定因素，又需要组织对可能出现的内部与外部各种环境变化做出预测、分析，并有所准备。

确保人力资源需求：组织人力资源规划要通过一系列科学的预测和分析，包括对人员的流入分析，流出预测，人力资源供需状况分析，人员流动损益分析等，满足组织对人力资源的需要。

保持适度流动性：流动过低不利于员工积极性和创造性的发挥，过高会造成人力资本损耗，增加经营成本。制定人力资源规划应充分考虑员工队伍流动情况，保持适度流动空间。

制定人力资源年度工作计划的思路

1.首先明确公司发展目标

根据公司短期目标、中期目标、长期目标的要求确定公司人力资源年度主要工作目标。

2.根据公司发展现状和未来发展趋势筛选重点做的内容项目

计划内容应根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势来确定。通过去年总结报告筛选出第二年重点做的内容项目。例如某公司人力资源部根据上年度人力资源管理工作中存在的主要问题，确定了以下几项主要工作内容：日常人力资源招聘与配置；推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划；由于参考先进企业的绩效考评办法并没有更好的迎合本企业的发展，可中断这个项目。转型做合适自身企业的绩效考评办法。

3.理顺部门之间的隶属关系

人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门需要合作共同做好的工作项目配合。同时需要自上而下使力，各部门提供支持与配合的程度越高，人力资源工作成功率越高。所以人力资源部在制定年度规划后，在完成过程中应需要各级领导与各部门给予协助及支持。

制定人力资源年度工作计划的步骤

人力资源计划需要服从企业战略计划，企业首先要制定长远目标（设置愿景），要有方向；其次在愿景的前提下制定企业的战略规划，明确知道企业在三至五年要达到什么目标；之后开始制定企业年度计划，明确地知道一年内要达到什么目标：最后制定人力资源计划，人力资源计划是根据企业年度计划做的，必须是与企业年度计划相适应的。

制定人力资源计划共有五个步骤：

1、收集信息：外部信息，宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等等。内部信息，企业发展计划、企业愿景的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产技术的变化、销售渠道的变化、资源来源的变化等。

2、预测需求：根据收集的信息，正确地预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的需求。

3、预测供应：根据收集的信息，预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的供应培训员工、改变计划、调整报酬系统等等也是可以运用的手段。

4、编制计划：一份完整的人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划的时间段、计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定时间。另外一定要附上行动计划。

5、编写管理行动计划：人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

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文|刘世东

6W2H助力制定人力资源年度工作计划

——计划总是围绕目标转的

做任何事，其实我们都应该想想，我们这样做的目的是什么？我们采取的动作是什么？这样的动作会带来什么样的结果？是否匹配我们预先的目标？

如果答案是否。那我们还需要做吗？

因此，要做好人力资源工作计划，其首要的是从目标出发，摸清自我底细，再行制订拟实现目标的途径。以此推演，才能形成一个较为完整的工作计划。

一、搞清楚工作计划的内涵和目的。——找到方向

因此，要做人力资源年度工作计划，我们应该想明白做计划的目的是什么？

我曾经在2018年初的“HR如何做好年初的人力资源规划？”这个话题中于分享文《从整体需求制定年度人力资源工作计划》中说过：

工作计划：

是基于某些既定的结论和认识，从而制定行动措施、解决办法以及执行的原则和工作标准等内容。

一般指工作或行动以前预先拟定实施的具体内容和行动步骤，在时间上表现上跨度不是很长，一般在一个年度以内。是一个行动的纲领性指导文件。就如我们常说的岗位说明书一样，其实就是一个部门的工作行动指导书。

因此在人力资源年度工作计划中应注意应有的几个关键词：

一是制定年度工作计划的前提。

既定的结论：是指企业既定年度工作目标。

既定的认识：是指必须要通过某些动作进行组合或单一动作完成。

而这样的目标需要行动或者行动间的配合，不能因一个部门有某种原因而调整。是有条件必须行动、配合完成。没有条件也必须要创造条件来行动，来配合完成的。

二是内容必须清晰、有针对性。

在完成目标的过程中有的工作在现情下有条件可以顺利完成，有的却暂时不能完成。为此必须要厘清实现目标过程的关键环节与需求条件。

所以在制定计划时必须行动措施要明确；对问题有预见和解决办法；在执行中要纪律要求；在结果上要标准来匹配。以此来保证围绕计划的实施完成，就能完成总体的工作目标任务。

二、要做计划先摸清楚自己的家底如何。——搞清底牌

要做有序有效的工作计划，我们必须要将现有的资源进行充分的清理与评估使用。才能更好的找到在行动实施中可能存在的问题，并有针对性的匹配到时的解决办法。

因此，在做来年年度人力资源工作计划之前，做好你现有的人力资源家底盘点就很有必要。

而人力资源工作资源的清理盘点，根据战略目标我们要思考两块内容：

一是企业整体的人力资源情况。

1、是否需要调整公司人力资源的总体规划。

2、组织架构是否匹配现有工作目标的实施要求。

3、企业现有的人才状态。这涉及人员的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人才发展等工作的实施是否需要重新调整或补充动作等。

4、企业品牌与文化建设是否匹配目前的企业目标。

而对企业整体的人力资源情况的摸底，我们完全可在企业人才盘点的工作上进行。

在前段时间有关“如何做好人才盘点？”的话题中，我认为应该《以人岗匹配追求性价比与未来的预备动作》 为目标来进行人才盘点。而在文章中我提出了几个问题回答了人才盘点的目的、内容和结果的使用。最终促使企业人力资源能使用到价值最大化。

而这恰恰是我们作人力资源管理工作年度计划的重要基础。因为只有知道自己的本钱有多少，才知道距离自己需要达到的目标还差多少？而这其实就是计划的重要参考因素。

通过人才盘点中我们能清楚所在企业的人资状况：

◆企业人才状况整体情况。能找到企业人才的结构状况、企业人才的能力构成、能力水平状态；

◆部门人才需求评估情况。各部门人才与岗位需求的匹配状态、对人员的稳定性、成长性、能力发展速度都有一个较为全面的评估。

◆对企业人才的使用评估。包括关键岗位的继任计划、高潜人才的培养计划、少数人员的调整计划。通过这些工作作为用人、留人、激励人等相关工作。

二是本部门的建设与配合情况。

工欲善其事，必先利其器。作为一个主持和执行企业整体人力资源工作的专业部门，要想做好自己的人力资源年度工作计划，自然要关注自己的工具如何。

在这里，自己的部门团队建设、团队人员的能力情况、企业赋予自己的职责和权力等等都是团队负责人手中的武器，事关自己能否做好年度计划工作。而武器的优劣、运用的好坏，对于自己的工作开展影响巨大。

◆合理的借力企业赋权与各层次领导。要想其他部门配合自己的工作，是需要企业的赋权与业务部门的支持的。比如，你要了解任务目标情况，技研、生产、质量、采购、销售等环节的人力需求等，没有良好的配合，要想获得真实有效的数据资料，难。

◆合理的使用自己部门人员。在很多企业很多人都会在制定各种政策或计划的时候都是埋头一个人在室内扣脑袋。自己拍头来设想。事实上，三个臭皮匠抵个诸葛亮。在制订计划的时候好好的召集部门人员统一思想，借力大家收集建议。要知道并不是每个部门都会配合你召来问话的。你也并不是有太多时间去访谈的。所以有时让自己人去收集信息是完全应该的。

三、6W2H助力工作计划的制订。——用好工具。

企业在年度会进行工作总结，而人力资源要进行人才工作盘点。结合公司的业务目标与人力资源的总结及人才现状，我们以此能确定人力资源在下一年度的工作目标。围绕目标的实现所需条件与工作步骤就是我们的计划了。

1、6W2H的问题分析解析

而在总体目标的确定之下，会以诸多小目标或分段目标的实现，促成总体目标的实现。在此过程中我们可以结合6W2H的分析方法来帮助我们实现阶段目标的制定，如图所示。

6W2H分析法

在制定工作计划时要从实现目标的环节中去明白：从哪入手，为何要做，在哪里，什么时候，谁负责，知道怎么做，要哪些支持，是什么标准？我们就会一步步的理清我们的目的、需求，直到形成一个完成的可执行计划！

当然在实际的工作计划制定或实施分析中，我们可以对其相关步骤予以调整，特别是对目的、场所、期限、负责人协助人等可随时根据实际情况进行含秩序及内容的调整。

l ◆why为何做这件事?(动机)

l ◆what目的为何?(目标)

l ◆where在何处实施?(场所、地区、单位)

l ◆who由谁执行?与谁执行?(负责人、协助者)

l ◆which哪一个提案?(选择、挑选)

l ◆when截止期限(期限、完成日期)

l ◆how如何执行?(方法、执行方案)

l ◆how much标准如何？或预算多少?(程度或数量)

2、在定制计划时需要关注的问题。

在计划制定中我们需要不住的思考：

问题点，有无缺点?有无问题点?有无注意事项？

◆对问题的推导。及时思考对策，并对所有的可能性进行推导，并加以推演、检测其可行性。

◆影响因素的分析。制定计划的时候一定要把握整体思路，并对会影响目标实现的因素进行分析。

根据这些目标影响因素去收集解决条件。同时对能提供解决条件的协助方或供应方必须进行沟通确认，消除偏见和先入为主的观念，要客观，避免需要用时却出现变故。

◆要随时做好自我分析。要匹配任务、意图、能力等自我的问题领域。

◆把现有条件进行整理、区分、评价。并把因果关系及其关联性联系起来，边入地分析问题。

◆发散思维两面性分析。在分析中要客观的把不同事实与条件联系起来去分析表面看不出的事实，并考虑其与计划实施与完成之间的关系。

◆确定手段的可用性。对我们制定的计划中所列的手段进行分析，看其是否合理是否具有时效性。

有上述条件，那么我们就可真正制定出需要的人资工作计划了。工作计划要形成报告式的word文档或汇报式的PPT文档，当然配备一个计划推进日程安排表也是必要的。

小结：

工作计划的制订是依赖于目标的既定，而所订的计划可行性依赖于资源基础的措施现实存在性。只有有方向、可实施、有效果的计划才是一个优秀的工作计划。

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文丨董超

这是2019年个人总结第：146篇

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01

每到年底，有一件事情是绝对逃不掉的，那就是年度计划。比如人力资源部门，就一定会编制人力资源年度计划。

年度计划，看名称就知道是一个很大的工程。它的大，主要体现在两个方面：

第一，时间跨度长，涉及到一整年的工作计划；第二，涉及范围广，只要是涉及到的工作，就需要罗列其中。

所以，在做计划时，至少要注意以下两个点：

①、抓重点

一年的时间跨度，注定了工作只能捡重要的说，这就要求做计划的人，必须很明确，来年的工作重点在哪。弄错了，计划做得再完善，也不过是缘木求鱼。

②、明项目

计划往往包含内容丰富，不可能只是某一项工作，比如人力资源计划，涉及到的就可能包括但不限于，招聘、培训、薪酬福利、员工关系。

所以，有多少种类的工作，就要做多少种类的计划。把它们合并起来，就是一整个工作计划了。

把这两点明确了，工作计划才会真实有效，这是计划能落地的前提条件。

02

那究竟怎样的工作，才算是重点工作？这也可以从两个方向来寻找答案。

第一，公司总的目标。

公司肯定有公司目标，能不能实现，看的就是每个部门是不是能够很好的完成属于自己的那部分工作。

公司部门要落地，就会拆分到各个部门，如此一来，部门的指标有了，重点工作也就出来了。

企业用得最多的目前还是BSC指标。四个维度的内容一拆分，工作重心就非常明显了。

然后，再根据部门的BSC拆分出每个工作模块的重点工作，根据需要作出扩充，就能够落到实处。

第二，自身工作经验。

既然都在做工作，又怎么可能不知道工作重点在哪？指标是一方面，另一方面可能并不在指标里面。比如部门的创新型工作。

创新工作往往暂时产生不了效益，但从长远来看，却必不可少。这时，作为部门领导就需要把该类工作安排下去。

而员工自己，也应该对此有所知觉。这并不是多么难的事情，只要自己想要在来年有所提升，就必然会思考需要做哪些事情，才能达到目的。

本质来说，工作是不是能成为重点，关键不在于能不能想到，而在于自己是不是真的愿意去想。

做一天和尚撞一天钟很容易，想要提升，才需要费一番脑子。

03

最后我想说的是，计划做好了，是一方面，能落地才是关键。

很多企业和员工，把计划做得非常漂亮，但一年到头发现计划里内容实现了的寥寥无几，甚至压根就没有。为什么？

如果一开始拆分下来，十有八九是可以落地的，那么，最后不可能无法实现。所以，表面上看，这是计划与实际脱节，但实际情况可能很复杂。

计划想要实现，至少要具备几方面条件，包括环境变化、领导意识、员工能动性等等，每一个环节的改变，都可能导致结果的偏差。

此时要做的，不是去抱怨为什么没落地，而是找到问题的根结。已然发生，再多想也无济于事，能做的只是让下一次的计划更加精准。

不过在目前这个巨变的环境下，很多事情确实没办法做到非常准确。变化时刻在发生，所以这也是为什么只能抓大放小。

说句不好听的话，计划赶不上变化，企业更需要做的，是把人这个最不稳定的因素用好。这样，在面对突变时，才能激活每一个个体的力量，让一切变化都尽在掌握之中。

如此，方能实现计划，甚至超越计划。

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文|陆晃

谈到年度计划这个事情，相信很多小伙伴们都会有一大堆吐不完的槽，尤其是像我们这样的中小型企业，变化永远来得比计划快。到了年底刚想说停止招聘，可以静下心来，回顾一年的工作，结果这会公司突然决定开辟新市场，又开始了马不停蹄的招聘工作，比任何时候的招聘任务都重，压力山大。果真是新年计划一时爽，来年打脸啪啪响......

去年的计划很安详的躺在那里，表示：人类啊~呵呵呵呵~~~

那怎么办呢？我们从此就不做计划了么？

老板表示：不行，别人家的HR都做了，你也得做！

我：好的老板，我们公司明年的战略规划是什么呢？

老板：等股东会讨论出来会告诉你的。

我好难啊 ......

我们企业就是这样，不知道公司明年的战略规划情况下，照样还得写计划，如果你们公司也一样，请继续看我分（tu）享（cao）。

作为中小企业里一名“瑟瑟发抖”的HR，如何写一份可行性的年度计划书呢？

我们先来总结一下导致之前那份年度计划书“白躺了一年”的原因：

1. 计划赶不上变化，制定的计划方向完全偏离；

2. 计划就只对企业的经营目标进行指标分解，计划制定得不够科学；

3. 计划太过于空泛不落地，或者没有具体实施计划；

4. 计划与执行脱节，计划做得好，但执行的时候遇到很多问题没法落地；

5. 资源与计划匹配不到位。

针对这些原因，先来理一理咱们之所以要费心吧啦做年度计划的目的（当然除了老板要求以外），一般情况来说有以下5点：

1. 明确部门年度目标，让部门成员知道明年该做什么以及怎么做；

2. 统一部门员工的思想，增强团队凝聚力，充分发挥团队的优势；

3. 要预算要资源，计划很大的目的就是让老板知道，达成这样的效果，公司应该给予什么样的支持；

4. 争取获得其他部门的支持和配合，以及公司领导的支持；

5. 解决当下的问题，支持公司经营目标（其实就是实现企业利润最大化、成本最小化、人效最优化、员工收入最大化）。

清楚目的后，我会发现人力资源部的年度工作目标是围绕实现企业利润最大化、成本最小化、人效最优化、员工收入最大化开始的。所以在做计划之前，我们还要先做五个分析，通过数据分析找到问题，最后才能形成有效的工作计划：

1.人效分析

通过人效分析可以知道公司目前经营情况，公式：月度销售额÷月度工资人数，每个月加起来除以12个月，等于年度的人效。人效的比值决定了公司里人均产值，对比月度人效值还可以看出人员的变动对人效的影响，咱们就可以通过改善人员能力或调整人员数量，来实现人均产值的增长。

2.人力成本分析

这里需要核算出人力成本投资回报率（公式：企业净利润/人力成本），人力资源成本投资回报率是HR工作价值最重要的体现，而控制人力成本最核心的方法就是减员增效。企业里导致人力成本浪费的根本原因，无非就是人数过多，或者人员能力不行，而人员能力的问题，要么团队里的高管无能，要么是普通员工没有产值。

3.人员结构分析

除了对人员的年龄、性别、学历、工作技能、工作经验等做出分析以外，还要分析企业管理人员占比、基层人员占比，以及后勤人员占比、技术人员占比、销售人员占比，最后就是人员能力的分析。

4.营销团队能力水平分析

首先看销售团队的产出和人均产出情况，其次就是分析销售人员个人业绩情况。这个可以在公司里把销售人员按照业绩进行排名，做出等级。从而确定，哪些人需要被高激励，哪些人可以培养，哪些人属于负资产，需要被裁掉。

5.人员综合能力满足预期业绩分析

主要是分析公司现有员工，能否满足明年预期业绩。要把人员按优秀、及格、不及格三个等级进行分类，参考因素包括个人业务能力、工作态度、个人发展潜力等等。

以上分析，可发现各个部门在人力资源层面的问题，再根据问题，编制相应的年度解决方案。这样一来，还愁年度计划写不出来，或者白写摆看么？

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