【理论学习】优秀的面试官如何设置专业问题难易度？

吐槽时间

    一说到面试问题，你脑海中第一印象会出现什么问题呢？是自我介绍还是为什么离职？我脑海中首先出现的是『下水道井盖为什么是圆的？』这道微软的精典面试题（面试题也会暴露年龄），这道面试问题在当时引领了面试官问题的设置潮流，好象不问点类似的问题就不是一个合格面试官，笔者在十几年前也曾跟风问过『如何让铁浮在水面上？』类似的问题，来考察候选人临时应变能力。你呢，是否有相似的经历？

说说案例

    现实中经常会出现不同面试官问的问题千奇百怪，有难有易，有深有浅，案例中提到面试官设置问题的难易程度，看似是面试官的喜好问题，其实与面试官的喜好无关，而应与岗位的任职资格标准有关，助理工程师与资深工程师难度就应不一样，就如同学生考试一样，TA是小学生，你非要把试巻设置成大学水平，结果显而易见。所以，一个优秀的面试官在设置面试问题前应首先考虑岗位的要求，进行难易度匹配；其次根据公司对该岗位给予的规划设计或期望，可适当小幅调整难度，以全面了解候选人的知识结构与潜力。到于不同类型的面试官，HR面试官、部门专业面试官和综合面试官根据角色进行分工做好相互协作。

伯乐相马

    韩愈《马说》中有提到：世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。请问面试官，你是在为公司做伯乐相马还是指鹿为马的事？

    孔子曰：才难，不其然乎？一方面企业在拼命的呼喊人才难得，一方面却忽略了企业面试官队伍的专业建设，更有甚者，安排一个应届毕业生在进行面试，或者一个文员在面试总监的岗位，这样怎么能做好面试，做好人才引进？面试官都想做伯乐，但做着做着就干成了指鹿为马。任何一个面试官都不想这样，如何避免呢？

    你没看错，《演员的自我修养》这本神书经常在电影电视中出镜，是俄国的一个什么司机（斯基）写的，被演员奉为“圣经”。其实每个职业都应该有一个属于该职业的自我修养，面试官也不例外。暂用ASK模型的三个维度来对面试官剖析如下：

一、基本素养--尊重

    面试官是一个轮回，当你从某一单位离职或打算跳槽时，意味着你也要经历成为被面试者这一过程，所以请换位思考，给予候选人最基本的尊重，试想一下这样的情景：

    好了，面试结束。纳尼，这才十分钟！

    知道你可能被工作弄得焦头烂额，但我很难理解一个不懂得尊重别人的人怎么能干好自己的工作。从最基本的做人来讲，有的候选人是大冷天或者大热天坐公车，更有甚者，是坐1-2小时车，㧕或是在职请假过来，兴致勃勃而充满希望的来到公司面试，怎么忍心只给候选人十分钟就送客？

    如果候选人不符合标准，那么应该在筛选简历的时候就筛掉，HR啊，请长点心吧，不然会给企业带来极其不好的影响，如果是知名公司，恭喜你，有可能你已在上热搜的路上。

二、专业知识--内行

    俗话说的好，行家一出手，就知有没有。要挑选部门内优秀的人担当面试官，面试官要了解行业，了解公司，了解岗位，了解专业，深耕专业，面试官问的问题要是内行话，如果对岗位的专业知识不了解或一知半解，问的问题非行业内的标准说法，候选人会感觉面试官是个外行人，水平不咋地，进而影响到个人的意愿度和对公司的评价。

三、面试技能--工具

    招聘既是一个体力活，也是一个脑力活，面试是招聘的核心环节，面试测评却是一个技术活，有人说面试是个简单的事，只要会说话，是个人就能干，却不知，面不好，有人哭、有人笑、有人吵、有人闹。

    去伪存真，识别人才是面试官的核心功能，现在网络发达、资讯传播快，各种面试攻略层出不穷，你要问的，TA都熟记于心，把自己伪装的非常好。无疑增加了识别的难度，掌握相应的面试技能是面试官的标配，也可以说是低配，否则很容易会被候选人反客为主，牵引整场面试。

    低配工具箱：基础的测评工具、笔试题、结构化面试题库、岗位任职资格、面试技巧（行为面试法（STAR）、文件筐、压力面试）、面试评估量表等

    面试官这顶“官帽”是公司对你的信任与委托，请练好内功，基于岗位要求设置问题，用你的火眼金睛找到对的人。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文

招聘之35——面试问题都是围绕符合性来设置的

做招聘面试在有的企业似乎成了一种真正的日常工作。即有无真正的人力需求都在招聘，其实他们开启的就是一个碰撞模式。如果能招到一个比现有岗位上人员优秀的，那就招回去培养着。合适的机会到了，就换人了。

而这也是一些企业单设招聘专员来做的事。因为他们觉得，招聘一个优秀的人，要比培养一个优秀的人成本要低得多。

而这也恰恰符合招聘为人才之源的岗位价值观。

而在招聘过程中的岗位匹配环节中，面试却是评价应聘者与岗位需求是否匹配的最重要一环。

如何评判一个应聘者，是否符合岗位的需求，除了面试官的经验、岗位胜任力模型（任职要求）外，而在面试中匹配岗位特征，以适当的问题来获得能力的佐证，则是面试官所应该具有的能力。

（要看如何设置难易度，可直接下拉看第三大点。）

一、搞清楚面试的主要目的——与岗位需求的匹配度

都知道面试的目的就是要搞清楚应聘者与岗位需求的符合度。要的是最合适的，而不是最好的。因此，要想有针对性和出具考试题目，自然需要从目的出发设计题目。

何谓该岗位最合适的就岗人员？当然是合适不贵，性价比最高。

但，具体针对岗位，怎样才算是合格，却是大多数企业都没有设置有的标准。

这样的标准一般并没有标准答案，因此也导致大多数的招聘面试都是靠的招聘官、面试官的经验。就算是有胜任力模型，却也只是一些定性的说法。没有定量的数据一二三的标准。

因此，招来易选评难是现阶段几乎所有企业都无法回避的一道坎，也是我们HR从业者与用人部门负责人都为之头痛，而又无法一时有效解决的难题。

1、面试要看的三个方面——实力、潜力、职品。

所有人在参加招聘面试时，都知道要对应聘人员的实力、潜力、职品（忠诚）进行辨识。以增加员工在企业的贡献度，使其能力所创造的效益达到最大化。

但如何能面试出他的真实能力？真实潜质？存在以下难题：

第一、岗位需要的专业能力——要看出他的实力。

怎么来判断？是问，还是测，是做题还是实际操作？

第二、匹配企业发展或生涯的发展能力——对于人的潜力判断。

就更难了，我们都知道企业是发展状大的。而我们不可能过段时间就全部换人，所以人得随着企业发展变化，而不断成长，以适应企业发展。这个正向成长性如何确定或判断？

第三、在职品上（忠诚度、工作态度）的判断——要判断他的奉献度（尽力程度）。

我们当然希望人一来就能长久并好好的为企业工作，一心将企业当自己家来建设，但这个忠诚度如何来确定？他的稳定性如何该怎么判断？

2、面试最需要找到的特征——匹配岗位主要职责的能力。

在上述三种胜任主要特征上，显性特征就是匹配岗位的专业能力，而其他如职业发展、职业品德等能力属于个人的隐性特征。

而从解决岗位需求出发，自然是以最先完成岗位工作为主，而辅以良好的发展潜力及良好的职业品德。因此，在候选人多与少的情况，人少可以抓主放辅，人多则主辅皆测。

二、依据岗位职业特征，设置测试角度——专辅能力侧重不同。

要做好测试题的针对性，必须要明白各类职业的侧重性。才能有效的进行专业度测试。对于测试角度的难易度，也才会有一定的标准化。

1、岗位的职业分类要明白。

在企业里我们一般将各类岗位分为四大类：管理文职类、技术研发类、基础执行类、后勤服务类。

而这些类别不同的职位或岗位，其实其分类并不那么清晰与绝对。只是各岗位所具有的主要特征。

管理文职类：具有一定人员、业务的管理权限的哪一类岗位。高层、中层、基层管理。高层如正总、副总、总监等；中层如各业务部长；基层如业务主管，如招聘主管，仓库主管、后勤保障管理等。在此中同样包括营销主管、生产主管、营销内勤等。

技术研发类：是术员有专攻，并具有国家职业品级管理的哪一类岗位。如设计、工艺、质量、体系、销服等工程师。

基础执行类：为负责只听命令执行的哪一类岗位。从一般职员的员级，仓库的保管、生产的工人、销服的技师、营销的辅员、技术的资料员等。

后勤辅助类：一般指与企业主营业务关系不大的后勤保障勤杂类岗位。如餐厨、绿化、保洁等服务执行岗位。

2、对岗位测试内容要清楚。

招聘岗位如要大致测试专业、发展、职品等内容，我们所设计的测试当从岗位认识、岗位能力、匹配素质、发展方向等四个方面进行。

岗位的基本职责问题。例如：你认为这个岗位应该做些什么？

岗位的主要技能知识问题。例如：你认为这个任务该怎么完成？

岗位人员基本素质问题。例如：对忠诚度、灵敏度、健康度等。

岗位人员在职业规划问题。例如：是否明白该岗位的发展方向。

三、如何设置专业问题的难易度——依据侧重进行设置

按照上述岗职分类，我们要针对不同职级岗位人员有意识的设置问题难易度。

管理中高类，专业上难一点。

作为人力资源高层次的一级人员。在各方面知识，较为齐全，思维较为成熟。作为HR主要想看的是其在专业精深与职品优良度等。而对于职业发展，则不需要过于在意。因此进行有关深层的问题考评，较为适合。

如。通过情景面试法，用5W2H来探询其在事件、项目中所发挥的作用。

而职品上，虽然位置较高，但其忠诚度上往往更忠于金钱福利与前程。

技术研发类，专业及职品上难度加深。

作为专业技师类，其在专业上一般较为精深，在行为思想想有更大的概率为个性独特，而在职业发展上一般方向变化不多。因此，要在专业度上加大，可如学生一样，进行试题考核即可。而在个人发展潜质上，可稍加注意。

对于忠诚度等职品上却需要加大力度。技研涉及企业生命。

基础执行类，在专业与发展上加大难度。

虽然只是听命令执行的一类，但作为基层人员，终将是我们挑选中层的最重要的一个人才池。对于他们我们要从专业的精深与职业发展上加大认识力度。

如：对专业题的执行测试、对未来规划的匹配评估等内容。

后勤辅助类，在忠诚度上加大难度。

一个小螺丝也许就会让一个产品出现重大问题。而一个后勤辅助人员，也许职位不重要，但却时时服务着企业的各层级人员。

也许他们在保洁时，意识好一些，对企业更忠诚一些。就不会将有用的信息不意识的透露。因此，避免因小失大的问题发生。

另：HR在应聘人员的岗位匹配性的问题中都想看出个啥？

1、想看到不一样的回答，而不是套路。

需要应聘者结合自身情况，脱离套路，展现出自己的特点。要根据自身的性格爱好、教育经历、工作实践等情况，以数字、事例等来展现自己什么样的能力。

2、要从自己内心出发，说实话。

每个成熟的招聘官、面试官都是久战沙场，阅人无数。如果你是为了迎合你认为的面试官意图，而故意说些与你主观想法不同的答案。往往最后难以自圆其说，一败涂地。

3、搞清楚问题，针对性解答。

有的人在一听到问题，还没有听完时，往往就会主观的赋予该问题内涵。导致在后半截问题的不在意。

在很多时候就会让自己的回答。答非所问。不要妄想以自己的其他看法来引导面试官到其他的角度来观察你。有经验的面试官，你带不走。

而面试官如果在你的回答中找不到自己想要的答案。那么给予你的答案就是不通过。

小结：

对于问题的难易度，既要看岗位的重要程度，还要看其侧重的技能内容。以此确定我们对应面者需要最明确的哪些素质，才能有效的确定问题项目的难易与方向。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文

  面试提问，知识面、专业度或开放性等一些提问，到底以哪方面的提问为重，问题的难易程度如何把握，这些问题，在面试前都应该给予充分考虑。对此，我是如下思考的：

1、什么叫困难或容易

  知识嘛，再难，只要是知道的，都不会认为难，只要是不知道的，再容易也觉得是难的。比如：请说出圆周率小数点后20位数字、请说出元素周期表前面50个元素。

  说实在话，以上两个问题，我是说不出来的，对我来说，就是实实在在的困难；但是，一些小学生、初中生可能能够非常流利的回答上来，对他们来说，这样的问题是小菜一碟。

  我认为，任何人都不可能是真正的百科全书，都有知识的盲点，一般来讲，也有自己相对擅长的内容。比如：有的喜欢数理化，有的喜欢历史地理，有的喜欢机械制造，有的喜欢管理，有的喜欢吹牛聊天，有的喜欢游戏，有的喜欢吹拉弹唱，有的喜欢书法绘画，有的喜欢音乐，有的喜欢体育，有的喜欢游手好闲，等等。总之，人上一百，喜欢的种类也非常繁多，举不胜举。当然，也有一些人，喜欢的东西比较多而杂，但喜欢或精深到什么程度，就是因人而异了。

2、结合岗位设置问题

  我认为，开放式或知识面的问题，不管困难或容易，是不太容易考察出应聘者全面或综合水平的，最多可以看看其他方面的情况（比如：世界观、求职心态等）。

  以上两方面的问题，都不应成为面试提问的主角或重要内容，只能是辅助或参考提问，重点应当放在与岗位、职位、工作职责有关的问题上，也就是多提一些与“专业”有关的问题。

  比如：应聘机械工程师的，就可以不用问“勾股定律是什么”“太阳系八大行星分别叫什么”，而应多问一些机械有关的问题，比如制图、零件加工、检验等一些制度、流程、规则、标准等。

3、职位越高，难度越大

  面试提问，不应任何职位均用一套问题来对会，也不应不同专业的职位或同等职位的职位采同相同的开放式或知识面或专业性的问题，而应一岗一套问题。

  当然，不同岗位之间，在开放式或知识面问题上，可以有一定的重合，这个重合度，我认为不应超过三分之一，这些提问，应当随着企业的发展和求职者的成长来适时调整和完善。

  就问题设置的难易程度来看，我认为，同一系列岗位，职位越低，问题的难度应当越低，相反，职位越高，问题就应该设置得越难，这种趋势也是与收入成正比的。

  比如：就人力资源六大模块来讲，人资专员只需讲出各模块的名称即可，人资主管则还需要具体阐述各模块的大致内容及操作流程，人资经理还需要讲出各模块的制度、流程、做法及自己的心得体会，人资总监还需要讲出自己在各模块的独特管理思路、做法以及如何与公司中高层、其他部门工作相辅相承。

4、设置问题有依据

  不管什么岗位的任何问题，我们设置时都不能凭感觉或想象，以下一些依据应当要充分考虑到：

  一是岗位说明书。比如：学历、经验、专业、职责、工作目标等，既是知识面问题设置时的参考，也是开放式和专业性问题设置的参考，不能丢了这个主心骨。

  比如：只需要初中文化程度的保安，你问他“质量最轻的金属叫什么”，是不是有点折磨人家了；而需要大专文化的保安经理，你却问他“一万以内的最大四位数是什么”，是什么有点过于容易了。

  同样，如果问普通保安人员“应急救援方案有些什么内容”就显得困难，问保安主管“灭火器正规使用方法是什么”就太轻松了。

  二是以往应聘者的回答情况。多数人都正确回答了，说明问题过于容易，可以考虑换掉。总之，应聘者对提问的回答情况，不能答完就算了，要及时进行总结，这是对问题设置非常重要而真实的第一手反馈资料，是值得我们极其珍视和充分利用的。

  当然，还有主要领导的想法、行业其他同行的做法等，我们都应当充分借鉴和考虑。

5、中上难度为宜

  我认为，面试提问，以中偏上难度的问题为宜。

  如果问题轻松或容易，应聘者回答相对正确的答案就容易，从回答结果上来看，应聘者可能多数都是合格者、通过者；如果问题多数是中等难度的，同样，多数应聘者也能正确回答，不利于我们选出相对更优秀者；如果问题中偏上的难度，不但要折磨一下应聘者，更会激发他们积极思考，相对来讲，正确回答的人数就会少一些，是我们识别相对优秀者的参考之一；如果问题都非常有难度，可能就会出现几乎没有人能够正确回答，也就失去了面试选人的目的。

6、问题如何出炉

  中偏上难度的问题，我们都希望是这样的设置，但这些问题怎么得到？其实我也不知道，但我知道应该用一些方法来获得，比如：

1）专业的人做专业的事。

  设置专业问题时，理应由公司内从事该专业的资深人员来设置，人资可以告诉他就是要求“中偏上的难度”，由他来做一系列问题设置的初稿。

2）以往应聘者回答情况。

  应聘了那么多求职者，不管什么问题，回答情况怎么样，总要总结和梳理一下吧，如果大家或多数人能够轻松回答的，或者几乎没人能够回答正确的，是不是就可以考虑换掉，而那么只有10%左右能够正确回答的，可以继续保留。

3）多组织几次讨论。

  不管是专业性问题，还是知识面、开放式问题，不能由哪一个人说了算，而应拿出来多次讨论，不但考虑难易程度，还要看看适不适合公司需要，能不能考查出公司想要的方面等。

4）审批流程来检漏。

  资深人员只是设置问题的初稿，讨论的意见或建议，都不应成为问题的最终稿，还需要部门负责人、人资部、副总、老总来审批，必要时，这样，就能够保证问题设置的正确性、适用性和难度系数。

5）适时调整或完善。

  我认为，面试问题也应如其他公司规章制度一样，每年给予更新、完善，需要根据应聘者的具体回答情况、公司发展需要等方面来进行。

7、独立为主，开放为辅

  公司面试应聘者是公司自己的事儿，不是其他公司在面试这些应聘者，所以，这些提问的问题，应当是基于公司各方面实际情况来设置的，而不应当是网搜、转发、录音录相得到的。

  如果失去独立设置问题这个主要方法，一味向行业标杆学习问题的多样、新颖、困难等，可能无法获得自己想要的结果，需知，标杆企业那些问题也不是想当然得到的，一定也是基于自身实情而设置或逐渐演变完善过来的。

  但是，要开放设置问题的思路或方法，一味关起门来苦思冥想，也是不可取的，完全可以上网学习或多与行业其他同行交流，看看他们设置问题的思路、技巧，考查应聘者具体哪些方面的能力等，都是值得不断学习和思考的，都是可以消化吸收后灵活运用到自己单位的面试提问设置上。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文

我相信我们很多招聘人员，已经掌握了招聘的面试技巧了，比如说什么结构化面试、半结构化面试、情景化面试等等。但我们遇到的问题是，问题难度的把握如何？本文不讨论面试的技巧，我们从招聘问题的设计上去深挖和探讨。

如果我们要设计好招聘问题，我认为还是要回到我们招聘的目的上找答案。然后，我们才能设计出合理的招聘问题。

一、招聘问题的五WHY

   在招聘之前，我们先要回答几个问题，下面我来自问自答一下：

1、我们招聘的目的是什么？回答：为了招到合适的人选。

2、什么叫招到合适的人选，衡量标准呢？回答：能够与岗位要求相匹配。

3、岗位匹配的衡量是什么？回答：岗位说明书明书。

4、岗位说明书从何而来？回答：岗位分析中而来。

5、为何要做岗位分析？回答：通过岗位分析知道某个岗位的职责、任职资格（知识、经验、技能、能力和特质）和其他相关的信息。

   其实，到这里，结果就出来了，通过我们对岗位中的职责和任职资格的分析，从中获取该岗位的关于知识、经验、技能、能力和特质的要求，从而进行设置一系列的问题，通过这些问题，我们来判断候选人是否符合公司的要求。

二、问题设计三步法

   一个候选人是否符合公司的岗位要求，需要进行对该候选人进行面试提问，提问的方法就是对该候选人设置一系列的问题，围绕着五个方面进行。同一个岗位，设置的问题难易程度可以完全不一样。我这里给出问题设置五步法，让我们能够设计出符合该岗位难易不一的问题。

第一步：首先了解该岗位对于能力或掌握的技能的描述

比如说，我要招一名IT，该IT中的专业技能部分，比如说架构局域网的技能，一般有3-4种不同的要求，分别是了解、掌握、熟练和精通，那么详细看一下，对于这四种的解释是什么。比如：

对于了解的含义：指能够讲出局域网是什么，由哪几个部分构成；

掌握指的是不进知道概念，还知道是如何搞的，怎么拼装的（至于能否装出来再说）；

熟练指的是，不仅知道怎么拼装，还能够用三台电脑、一个路由器，搞出来一个局域网；

精通指的可以将搭建服务器、网络布线、局域网搭建、电脑监控、查杀防病毒这几项都能够完成。

对于招聘人员来讲，看公司对于该IT的要做到什么程度。如果公司只是要一名熟练掌握局域网搭建技能，你非得要让人家去搞服务器搭建、网络布线、搞电脑监控，这叫小牛拉大车。一般才两三年经验的那种IT还真不一定搞的定。

第二步：设计该岗位问题设计

了解了岗位任职资格的五项核心，下面就要设计该岗位的相关问题了。我们在设计问题的时候，需要依据不同人员要求进行设置不同的问题。也可以用一个问题，看对方如何回答，然后对标其能力范围。我这里重新举个例子，比如拿我们的高管其中团队建设能力举例，我们招聘一名HRD的例子：

问题1：李先生，在过去的工作过程中，您最多带过几个人的团队？他们的构成是怎么样的？

回答：在过去的经历中，我最多带过35名人力资源人员，其中4名经理，5名大区人力主管，另外还有26名HR专员。

问题2：您带领的团队中，您认为取得最大的成就是什么？能否跟我们分享一下？

回答：当时带了我们几十名的团队小伙伴，将全国4家子公司、16个分公司及21个办事处的全员绩效考核项目给完成了，绩效覆盖率达到了100%

问题3：您能具体讲一讲，当时您带领的团队是如何做的吗？

回答：好的，我们有4家子公司，有4名经理负责，另外5名区域人力主管负责其他21个办事处的人力管理工作。在前年年初，我们经过3个月的调研，走访了大约十八个部门，31名中高管和60多名中基层管理人员，我们感觉绩效可以上马了。

在此之后，我跟我们分公司经理和5名人力主管，包括总部的人力人员，经过前后五六次的讨论、推演和认证，针对不同部门，我们决定采用KPI+MBO的方式。然后形成总体方案和操作手册，发到了各子公司和区域人力处，在全集团进行推行。

问题4：你认为在这个绩效推行上，您是如何解决期间遇到的问题的？

我们前后花了大约一年的时间，逐步在整个集团进行推行，期间也遇到了一些问题，比如员工抵触，部分主管不理解的情况，我们小伙伴有些情绪，但我还是采用了专业培训、绩效鼓励，与子公司负责人进行沟通交流，将这些解决，让我们的小伙伴完成了这些工作。

……

好，这四个问题，针对团队建设能力进行，当然还带着其他一些能力和经验要求。如果公司的团队人员只有22名，这里我能否提出一个问题，这里面该HRD能达到哪个能力级别？是否达到了公司的要求？

第三步：将问的问题进行固化，形成试题库

我们的HR招聘人员，不知道有哪些公司是具备有问题试题库的。我们试题库不是网上随便一搜：《经典问题100问》《岗位面试题大全》这类的大路货，而是根据公司的不同岗位、不同能力要求、不同任职资格要求而设计和开发出的一些问题集。这需要人力资源的小伙伴花很大的精力去进行设计。

试题库分为两类，一类是通用型的问题，一类属于专业性的问题。通用类问题，一般考察对方的特质、价值观、沟通能力、团队建设能力之类。比如上文案例中，就可以设计成通用型问题，这类问题，不仅对HRD适用，对采购经理、采购总监也同样适用。还有一类属于专业型问题，比如在本文开始，我举的IT的例子，就是属于专业型的例子。

这两种，采用哪种，需要根据岗位说明书进行，比如，某个岗位需要招一名战略经理，任职资格：985以上学历，35岁以下，咨询背景，精通PEST、SWOT、GE矩阵、BLM等工具；具有两个以上的战略落地的实际成功案例；具有卓越（优秀、良好）的沟通能力、团队领导力、逻辑思维能力、组织能力、学习能力……（下面的省略）具备所掌握的这些技能和能力，比如精通这几项PEST、SWOT、GE矩阵之类，属于战略经理独有的要掌握的，属于专业化问题；而其他的那些团队领导力、组织能力等等，经理级以上均需要具有，只是总监的要求，要比经理要求高很多。可以在面试的时候通过问题进行综合判断。

三、总结

1、我们在招聘的时候，问什么问题，不是我们人力自己凭经验进行，而是要有理有据有节，其凭借就是岗位的分析；

2、在问问题的时候，一般结合岗位的要求和对方的工作经验进行；

3、最后，我们面试要有面试的试题库，如果没有试题库，就会进入凭经验面试阶段。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文

      文中提到，问题太简单，无法凸显水平，问题太深则对面试官要求太高，有些面试官自己都不了解答案，也无法评价候选人。那么，如何设置问题的难易度呢？

      现实中确实会有一些面试官（以非HR面试官居多），设计一些难度较大的问题，难倒了面试者，然后以“导师”身份出现给予解答，曾经甚至有的面试官再面试结束后，洋洋得意的跟我说“今天我给这个面试者上了一课！”，这个时候我们不禁要问，我们设计问题，问问题的目的是什么？是为了难道面试者，是为了凸显面试官的专业，面试官切忌把面试当成自己演讲的舞台，如果好为人师，其实有很多机会，而不要浪费了这样一个招募人才，宣传雇主品牌的机会。

      说到面试的难易程度，其实没有绝对，一切以招倒合适的人为出发点，所以面试问题的设计需要从面试者入手。

      我曾经对面试问题设计了一个简单的流程，问题的设计是基于面试者岗位的胜任力要素的，根据不同的要素再确定考察的手段、方式及评判标准。

      对于一些技术性岗位，可以设置测试和封闭性问题，这个专业度建议让业务部门来把握，而HR进行规范的输出即可，而对一些综合类、运营类、管理类等岗位，我更建议用行为面试法，我曾经给团队成员举过一个不太恰当的例子，我说，过去的经验总比未来的承诺要靠谱，结婚仪式大家都参加过吧，一般司仪会有这么一句话“新郎，站在你身前的这位美女，不管未来是健康还是疾病，贫穷还是富贵，你都会一直跟她走下去，一生一世，白头到老，你愿意吗？”正常情况下，新郎都会说“我愿意“（至少反常的情况我没见过）。但是，事实真的如此吗？看看现在的离婚率就知道了，因为这只是基于未来的承诺，未来的承诺不一定靠谱啊。（有点毒鸡汤，介意的朋友还请忽略）。

     总之，从面试官设计问题的角度来看，过去的经历会比未来的承诺更有效。

     而行为面试法很多朋友都知道，STAR:情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result),我们在设计问题的时候可以这样问：

（1）  当时是什么样的背景？当时的情况是怎样的？

（2）  你接受的任务是什么？你对任务是怎么思考的？

（3）  你采取了什么样的行动？为什么会这么做？依据是什么？

（4）  最后结果是什么？目标达成了吗？为什么没有达成？有没有反思和总结？

      这样可以很多程度避免我们的面试者刻意按照面试官想要的问题去回答，如果经历时虚构或者杜撰，在几轮追问下一定会留下蛛丝马迹。举个例子，可以看到问题是可以这样问的。

      假设性提问：你认为一个管理者应该如何帮助下属成长？

      这个问题时可以找到很多参考答案的，如果面试者做好功课，可以说出一些相对准确的回答，但是不代表他真的会这么做，我们不足这样问：

     “请举例说明你时如果帮助下属成长的？“

      然后在面试者回答的时候，我们可以不断追问了：“当时的情况时怎样的？“”你觉得他在哪些地方需要帮助？““你采取的方法是什么？为什么你觉得这样会比较好？”“这个过程顺利吗？有没有遇到阻力？”“你认为下属最后在哪些地方成长了？具体体现是什么？”等等。这样我们是可以区分面试者是否真的帮助下属成长了。

      当然，在这个问题设计的过程中也有一些注意事项，供大家参考：

（1）  从好的事件开始问，不要一开始就问失败的案例，错误的经历等，这样会把面试气氛弄得很低沉；

（2）  在面试者讲完一个事件前，不要让他转移到其他事件上去，很多时候因为我们得面试者编不下去了，会转移事件，这个时候我们得面试者就要注意了；

（3）  如果面试者频繁提到“我们”，需要问清楚“我们”指得是哪些人，根据我的经验判断，这个时候很可能面试者把其他人的业绩往自己身上放，而出于心虚会不自觉的说出“我们”，当然，大家也可以往好的方面想，可能这个面试者比较具有团队精神；

     以上是基于今天的话题做出的一些关于面试问题设计的思考，其实面试的问题设计根据背景不同、企业类型不同、岗位职级不同等也会有很大的区别，这也有待于我们进一步的学习和总结。

查看原文

董超丨这是2019年个人总结第：112篇

欢迎「订阅」哦

我曾经在一个线下分享会上问过一个问题：

一个专业的招聘官，或者一个优秀的招聘官，他的核心工作是什么？

大家众说纷纭，有的回答得非常准确，那就是：

部门要人的时候，能尽快招到合适的人，并且不影响工作进度。

看似简单，但很多HR在招聘的时候，并不能做到这一点。当然原因多种多样，自身的、外界的。

但不论如何，任何一个坐到面试桌前的求职者，都要经过HR这一关。

于是，除了基本的信息了解之外，面试的时候就会出现两种方向。也就是招「自己人」，或者招「其他人」。

对于招自己人来说，简单，毕竟是干这一行的，了解，所以可以把控专业度或者深度。但对于业务部门人来说，就难了，不懂啊，又要如何操作？

先说说招自己人，什么叫专业度呢？你要哪个层次的人，就面试哪个层次的问题，这就是专业度。

比如说，你要招一个基础人员，那你在面试的时候，就根据他的简历，寻找关键字词，然后针对这些信息询问即可。

一旦他确实做过，就会告诉你，如何如何。但这个「如何如何」也是有区别的。

比如求职者写做过招聘，有人会说，筛选过简历，邀约过求职者；有人会说，自己做过初面。这就是一个具体环节上的不同。

但如果你对筛选简历再深挖，有人会说，用过51、智联；有人会说，针对特定岗位，会有一些特别渠道。

你会发现，不论是在招聘环节上，还是招聘细节上，每个人都会有所不同。

你要做的就是，根据自己空缺的具体部分展开来聊，这就是专业。

你希望招一个做过面试，对面试有一定心得的人，就不要太过于在乎他会用哪些渠道，因为有其他人熟这块，进来后再教非常容易。

所以从这里可以看出，专业并不一定是要非常难，把求职者问得哑口无言，而是知道你要的是什么，然后有针对性的问。

这里有一个问题就是，如果涉及到你自己都不清楚的，怎么办？

我只能说，你顶多能在气势上唬一下别人。专业人，聊两句就知道对方什么情况了。

所以这个时候要做的，不是谈专业，而是赶紧换个懂行的面试官。

再来聊一下非本部门人，怎么聊。

不论是后勤、技术，还是业务岗，实际上 HR只能面试基本的情况，或者一些通用技能。对于专业类，总归是欠缺的。

于是，就有两种方式：自学和借鉴。

自学就是自己学习一些业务知识，让自己在拿到简历的时候，不至于两眼一抹黑，啥也不懂。

可以有心自己找一些书籍或者网站学习，再或者多和面试官沟通，了解这些岗位究竟是做什么的。

比如招JAVA，那就可以在搜简历的时候，对每一个不懂的技术名词百度一下，了解一下具体是做什么的。

一来二去，慢慢也就熟了。再去有针对性的看一些试题，基础搞定是没问题的。

如果情况紧急，比如面试官不在，又一定要面试技术类题目，比如只带着HR助力去做双选会的时候，那就可以让技术官先给你准备几个题目，同时告诉你参考答案范围。

这样你就可以一本正经的面试求职者的技术了。回答OK的，再约回去给技术面。

给业务部门面试一般只能做到这种程度，毕竟自己不是业务或技术人员。

最后提一下，关于通用类的招聘沟通，采用结构化或者非结构化面试即可搞定。

这些方面的考察点其实很清楚，只要题目确定了，后面根据面试者的回答判断即可，并不需要多高深的专业技能。

总的来说，对于「专业」这个词的理解，核心只在于两点：

第一，你要什么样的人；第二，你有没有能力面试这样的人。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文

面试问什么样的问题,问题设置什么样的难度？是开放式的问题还是封闭式的问题？这些关于问题的问题其实并不取决于我们该怎么问，而是取决于面试的人、面试的岗位及岗位要求。

如果面试的岗位层级比较低技能要求不高，那么我们问的问题当然也相对比较简单，从基本的知识技能的层面着手。而当我面试一些高阶的管理层职位，那么基本的技能知识，对其对起来说的话并不是考察的重点，并且面试过程中侧重问知识技能的问题还会让候选人质疑公司招聘职位的高度或者质疑面试官的能力等，而面对高层级候选人面试中则更应该关注其专业领域、管理领域的成就案例、前沿技术观点、热点难点问题他的看法等等。

同时，我们在向候选人发问时也并不是一个问题兜底，简单问题一路杀下去，而是在面试互动过程中不断的判断人选高度、不断的矫正问题的难度，通过循序渐进不断的调整、判断来最终识别候选人的层次、水平。

我总结了一下，在针对候选人知识技能方面的问题按照难度来分，大致分为三大类问题，从易到难依次是专业知识及具体的技术问题、系统性解决方案问题、观点行的开放式问题。

专业知识及具体的技术问题

主要针对某个或某几个具体技术问题或专业知识点的问题，问题很聚焦颗粒度也不大、针对性强、涉及的面不广一般一个或相关联的两三个知识点为主。

问题聚焦于少数专业知识技能，难度不高，适合层级较低的专业技术人员，通过这样的问题我们能够判断候选人在对应知识技能点上所掌握的深度与高度。

比如“员工满意度管理，您掌握到什么样的程度”、”KPI考核你认为应该怎么去提炼指标”、“KPI和BSC之间的关系是怎么样的“等等。

系统性解决方案问题

系统性解决方案问题相对于具体的技术问题，专业的高度更高、涉及的面更广甚至是夸模块夸领域的复杂问题、在问题中涉及的因素维度更多。这样的问题主要是评估，候选人的跨领域复合知识技能体系、相关领域实战经验等等。

比如“200人中小企业如何从0到1搭建绩效体系？期间可能遇到什么样的问题，您会如何解决？“、”我们公司打算做规范科学的薪酬体系，落地实施岗位价值评估，您觉得应该如何操作，应该注意些什么呢？“等等。

系统性解决方案问题更适合于专业深度较高或有一定管理高度的候选人，通过这类问题的切入我们可以初步判断候选人技术及管理高度，进而选择是否更有难度的问题。

观点性的开放式问题

观点性的开放式问题相对难度高了很多，因为在这类问题没有标准答案，而是考察候选人的思维高度、思想深度、逻辑的严密性、复杂问题的表达等等。当然，对面试官自己本身的要求也比较高，否则面对大佬级候选人的话，思想水平则无法对接上。但是也很容易对能力水平不足的人予以判断，当候选人讲的大多是他人观点、书上原话等等，那么其在这个领域实践几乎为0。问题如“关于对95后00后员工的管理，您怎么看”、“您觉得我们这样的中小公司导入人力资源三支柱体系怎么样”、“作为一个高层996的工作制度您怎么看呢？”

观点性开放式的问题鉴别重点在于候选人对问题本身认识的深度、思考的深度以及平时在这个领域对各类信息广泛的接触思考后所整合的结构化内容，所以他的难就难在不能够人云亦云式的回答，同时浅层次的认识了解也比较扣分。

回归到面试本身，问题的选择设置只是一种技术，核心的本质是识别甄选候选人，不能落入技术流去炫技为了问而问。

面试的提问从渐进式的难度上分为这几类，但是在实际面试实操中我们却不是非黑即白、非难即易的用一种问题去直面候选人，而是需要在面试的过程中通过与候选人的交互掌握人选的能力水平高度，不断的用问题矫正、不断在再用问题判断，最终得出判断结论。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文

    面试测评是一个复杂而又对效度要求较高的系统工程，任何再好的测评方式，都会有失真的情况发生。记得刚入行的时候，第一任领导告诫我：我们要成为千里马的伯乐，不要成为千里马的屠夫，不能因为我们的面试测评，把优秀的人才筛选掉了。

    面试测评题目的深浅，个人觉得应该根据真实的测评环境而定，适合的才是最好的。在专家和高手如云的当今社会，本来不想帮门弄斧，但确实很喜欢写一些文章拿来分享，因此就发表一些浅俗的观点，不当之处，敬请批评、指正。对于面试题目深浅的问题，我想从三个方面谈谈我的一些想法。

    一、打造面试测评的基础

    1、面试测评之基：科学的用人条件

    试想如果我们要抓一只老鼠来完成我们的“小白鼠试验”，于是实验室的人把“刺猬”的照片给猫看：“这是老鼠，给我抓过来”。猫花了九牛二虎之力，弄得遍体鳞伤，好不容易抓过来了、一顿欢喜。过了一段时间，实验室的人告诉猫，刺猬不行，根本不能完成我们的“小白鼠试验”任务，坚决要求把刺猬退给了猫。

    猫硬着头皮和刺猬谈解除劳动合同的事情，刺猬愤怒地扎了猫一下，猫疼痛无比。这样的事情伤害了企业的形象、影响了企 业的效率，还打击了猫的积极性。

    面试测评是以用人条件为前提的，我们到底要什么样的人，需要什么样的用人条件是面试测评的基础，相信做过任职资格体系的朋友们应该深有体会。如果我们对用人的需求是模糊的，或者有时候还不停地在变化，事先根本没有想清楚，这个时候测评工具再先进，可能也未必能测得准确。有时候方向错了是资源的浪费、是一种硬伤。HR的伙伴们，要把这个理念和用人部门好好沟通。

    2、给面试测评留下应有的时间

    很多公司用人非常着急，恨不得今天提出需求，最好明天就有人来上班，天天盯着HR要人，HR部门为了完成任务、缓解自己的压力，测评就放得松一点了，测评面试题自然就变浅了。甚至HR部门还会和用人部门商量，条件能不能放低一些，原先的测评体系被明显打破。

    HR部门再忙、再受气，也要让各部门切实参与到人力资源规划工作中来，提前的人力资源规划是人力资源管理系统之基础。同时，我们一定要和各部门确定招聘面试承诺期，并且，我们要定期把人力资源市场的供求信息提供给各用人部门，要让用人部门明白，招聘面试是需要时间的。

    二、注意面试测评的效度，综合考核应聘者

    1、面试题目效度定期检测

    在确定好用人条件之后，我们要尽可能地针对每个用人条件策划我们的面试题目、测评方法，在具体面试测评的时候一定要记录下我们的评价，不能让《面试评估表》变成一种形式。

    员工录用后，我们要根据员工工作表现记录、360°评价等方面来进一步验证我们当时测评题目和方式是否有效。当发现面试测评可能失真时，还要和各方面评价人员进行沟通，让其讲出具体的细节，以便我们分析这个员工是受到了环境的影响，还是我们测评的效度有问题。如果发现效度不佳或失真，要及时修订甚至果断放弃我们的测评方式，人力资源的专业是以实用性为前提的，而不能为了所谓的专业而专业。

    2、要综合评价应聘者，不能只关注专业知识和技能

    应聘者综合能力测评难度确实很大，需要我们不断地思考、总结，定期修订我们的测评题目，在总结中我分享了一个“招商经理综合能力测评”的文章，感兴趣的HR朋友可以去看一下，欢迎大家提一些宝贵的意见和建议。

    三、面试测评有时候需要变通，抓住关键点

    记得那是几年之前，公司招聘一名技术总监，因为公司有一些国外的客户，需要技术总监进行技术沟通于指导，因此，对该岗位的英文也有一些要求，要求英文熟练。当然，对该岗位最重要的还是技术方面的专业度。通过各方面努力，我们找到一个行业中非常资深的人士，可以说是行业中知名的专家，但美中不足的是，这个人不会英语，到底用还是不用？

    如果按照之前的用人条件，肯定是不能用的。经过分析之后，我们认为这个人能给公司技术上带来的突破和革新是明显超出我们预期的，从企业战略发展的角度，无疑是非常合适的人员。而且这个人是行业知名专家，企业对外宣传时还可以加分。

    分析了之后，我们果断地选择了这位技术总监候选人，至于英文方面，公司规定：凡是需要英文的方面，前期由外贸销售全力协助，后期如果工作量大的话，招聘一名英语翻译来配合这名技术总监。

    如果我们单纯地从招聘条件和测评来看，似乎招聘条件错了？测评也错了？其实都没错，人才可遇而不可求，懂得变通才是最好的。

    也许有些人要说，前面不是说用人条件尽量不要变吗？那为什么现在又要变了。变化是建立在充分分析基础之上的，不变则是站在效率与效度最优化的角度，有时候，要辩证地看待问题。

    结束语：

    HR部门开展的面试工作是初步的面试，所以，大力协助用人部门开展各类测评工具、面试题目的开发与有效性总结、分析，是我们比较重要的一项工作。木桶理论相信大家都了解过，如果HR部门是面试高级专家，而用人部门是面试初级专家，公司的整体面试测评水平就很有可能停留在初级专家这个层面。

看完这篇文章，你还想了解哪些知识，欢迎写下来向老师提问！热评还能获得818嘉年华礼包~

查看原文