【案例解析】员工请假频繁引起老板不满，HR如何解决难题？

  标题很好理解。这件事情的结果是越改越糟，越改问题越多。本来只是老板看着员工请假不满意，现在变成了员工和部门经理都不爽，那老板可能真的爽嘛？也许爽一时，但等搞得员工经理纷纷离职了，还爽的出来嘛？

问题在哪儿呢？

      从案例本身来看，表象是员工关系的处理问题，而实质却并不是。公司现有的制度为：“2天以下的假期由员工申请，然后部门经理审批，抄送人力记录备案”。这在很多企业里面是很常见的事情，也是很正确的做法，制度本身不说完美，但也是挺好了。偏偏这个老板连员工多请了几天假都要看着不顺眼，老板便把问题怪在了员工头上，觉得员工请假太多了，HR也应该改改制度了。这件事最大的问题就是老板错误认识问题，关注的点不对，放在了不该放的地方，造成了后续一发不可收拾的状态。

      这个案例到这里应该已经结束了，老板不满意，看不惯才是整个案例公司真正的问题。所有后面的制度调整导致员工，部门经理的不满意的始作俑者不是HR，就是老板。HR只是个可怜的“背锅侠”。认识问题和解决问题最可怕的是认知的错误，从根本上认清问题才能有效的解决问题，而不是产生更多的问题。一个老板可以对员工请假过多有不满，有意见，但一个老板更多的应该关注员工的工作成绩，员工的性价比。觉得员工请假过多，性价比低，可以解雇啊。干嘛为了请假多不满搞得公司整个请假制度大换血，谁都不讨好。

管理人员和制度哪个更重要？

     这里我们不考虑让老板满意，因为很多HR都经历过这样的事情，替老板做了“背锅侠”，整个公司就老板一个人满意了，其他员工都不满意。这种时候，这样的老板是没有眼光的，这样的公司是不会长久的，奉劝HR还是趁早离开，避免成为众矢之的，甚至还兔死狗烹。

      我们都知道，组织和企业都有生命周期，不同的生命周期所经历的过程，方法，理论都不一样。现状是，许多小微型企业的制度并不健全，甚至我在给一家几十人的人力资源公司做内训的时候，他们告诉我企业都没有制度。为什么？这家人力资源公司的老板并不是没有法律知识，相反的，他还开玩笑的和我说，给他们培训的时候教到他们最好能告他的效果。没有制度是因为在企业人数很少的时候管理制度成本太高，性价比太低。例如一家10人的公司，人员的日常工作，业绩，产出，时间，收入等等管理者都是非常清楚，一目了然的。而员工在这个阶段的个体价值也是巨大的。此时对于人员的“放管服”就显得尤为重要，所以在这个阶段，管理人员肯定比管理制度重要，甚至，都可以不需要制度，因为这个时候的制度只是管理人员的一种辅助性管理手段，我可用可不用。员工的个性化发展在这个阶段可以发挥的淋漓尽致。

      相反的，企业和组织到了一定规模和数量的时候，为了高度规范化，可复制化，管理制度就比管理人员重要，效率也更高了，此时对员工的约束也就更强了，例如案例中的员工休假问题，管理人员其实是没有多少话语权和决定权，制度操控着管理人员。这本身也是对的，因为企业一旦规模化，人员数量增加了以后，如果不加以约束和有效的管理，后果是不堪设想的。根据本案例的提示，该公司的组织架构和层级已经符合了到一定规模和人员数量的标准了，所以管理制度比管理人员更重要。

      至于最后，这个真实案例应该怎么去解决？员工，HR，部门经理甚至更高级别领导需要联名向老板提出强烈意见，通过该制度引发的种种不良后果，例如员工辞职，消极怠工等来劝服老板。而不是一味地就着老板错误的认识和决定。毕竟最后倒霉的还是下面的人。

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案例中槽点太多，貌似人力资源部门在老板、部门经理、员工各方角力中成了受气包，实则是人力资源部门没有弄清楚关于假期的理解及其管理。

要解决这个问题，就要根据休假管理的道法术来进行解决，即除了要搞清楚各方的心理，也要理清假期定义、批假流程及人力资源部门如何Say No！

首先是 “道”：各方心理的理解！

道的问题即方向的问题，方向都不对，走路再多也无法到达终点。同样，在员工请假这件事上，要弄清楚各方的心理，才能有的放矢，针对问题点解决问题。

1.老板：

老板是对某一个人请假不满意还是对整体请假多不满意？

请假多为什么老板不满意，老板怎样才能满意？

老板不满意的是请假多这个问题，还是请假没有人去做管控的问题？

老板怎么看待员工请假？

老板能不能认同请假必然会发生的事实？

……

2.部门经理

部门经理为什么会轻易给员工批假？

部门经理与人力资源部门关于批假的看法一致吗？

关于请假，部门管理者的权限和职责清楚吗？

部门经理对于请假对于部门工作的影响是否掌握？

……

3.员工

员工为什么会请假？

员工是否能处理好请假及工作的关系？

员工是否清楚请假对于本人的影响？

请假造成的薪酬损失对员工无所谓吗？

……

其次是 “法”：弄清楚请假是什么，请假流程的设定。

何谓“假”--工作、学习期间的间歇。

假是用来干什么的呢？

1. 有事、有病时处理相关事务，病假、事假、丧假、婚假等等都是这一类。

2.在紧张的工作、学习中间进行休息，放松身心，以便之后能够更好的工作、学习，暑假、寒假、国家的各种法定假日等。

何谓 “请”--当然是请求、请示的意思。

请假，顾名思义，请求休假。也就是在工作、学习进行中，因为个人原因，申请暂停工作、学习，以处理个人事务或者休息。请假，既然要进行请示，当然是因为它会影响到日常工作的开展，所以需要管理人员综合考虑对工作的影响，进行整体管理的过程。

因此，在请假这件事情上，因为其涉及到日常工作的、人员的安排，就需要公司最高层、人力资源部门、部门管理人员参与进来进行共同管理，缺一不可。

员工休假了，工作怎么安排？---部门

休假时间长，是不是需要人员替补？---HR

休假对于战略的影响？---老板

同理，根据请假的类别、时间长短、对工作的影响程度，公司需要建立一套请假流程，按照其程度分别将上述的部门管理人员、HR、CEO拉进来进行管理和控制。

例如某公司规定，休假3天以下的，由部门管理人员审批，休假3天以上1周以下的，由HR进行最终审批，休假1周以上的，由CEO最终审批。

最后是 “术”：如何批假和减少请假。

关于批假，请假理由千万条，批假准则第一条：工作有没有安排好？

同事小L请假的时候，一般会这样说：领导，我因为XX事，需要在B日至C日休D假,期间的工作安排如下：……，工作已交接至小Y，有事可以打电话联系我，麻烦您批准。一般除了特别情况，领导都会批准，为什么呢，因为他在休假前，已经将工作安排好，既然对工作的影响已经降到了最低，没有什么理由不去批准。

同理，在部门管理人员或者HR批准假期前，一定要考虑员工的工作安排，是不是该员工的工作已经被安排好。

请假类别分几种，按照类别不同，给予不同的批假流程和审查的程序。

病假： 看医院诊断证明（病假条），相信医生的专业诊断，注意员工的健康。当然，医生立场上肯定是休假长短与其无关，经常会有松开口子乱写的情况，这时就需要及时的进行沟通。另外，如果某员工经常隔三差五的请各种类别的病假，一句话：查他！

带薪假：婚假、丧假、生育假、……，遇到这些假就别太磨叽了，只要是真的，批就是了，不批的后果轻则员工离职，重则公司离心。如果有条件的话，可以协商在公司或工会出一部分红白事礼金或慰问金，表示公司关怀。

年休假及事假： 为什么要把这两个假放在一起呢？这两种假虽然是带薪和扣薪看似类不同，实际上有一个共同点：公司可以不同意休假！当然，具体批不批也要看情况，一是员工的事是什么事，二是工作是不是能安排好。

如何减少请假，目前来看，一般有是按照增加金钱、时间的成本的方向进行管理

1.     全勤奖是一个有效的手段，当然要设置合理的金额。

2.     将休假纳入绩效考核，与升职加薪及奖金结合起来。

3.     严格批假流程及审批人层级增加（同时也会带来效率降低）

4.     将事假纳入制度考核中，限制时间天数等。

休假管理的道法术，简而言之就是将各方心理立场弄清，将各种假期的性质及管理进行细化，通过各种技巧进行请假、批假的管理。

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见过很多行业，对考勤休假有非常苛刻的要求：不能连续请假超过2天，请假区域超过市区要特别报备，请假必须经过总经理审批，迟到一次直接辞退的……为什么会有这多五花八门的事假管理？

因为国家对于企业职工什么情况下可以请事假,以及请事假的工资待遇问题等没有作出统一规定,企业可根据具体情况自行制定。因此，老板让HR解决员工频繁请假，没有任何问题。

很多人会吐槽，老板怎么老盯着考勤这些小事，不应该去关注生产和销售这些核心吗？很多老板就喜欢人盯人的管理模式，因为底下没有能放心的人。以前同事曾吐槽过他的尴尬事，老板打电话找他，他随便找了个借口，因为他在部门其他人的掩护下私自外出了，后来才知道，老板恰好在外面看到他，打电话只是试探。于是我们得出总结，如果老板一反常态问你在哪里时，最好据实回答，因为他很可能已经掌握了你的行踪。

综上所述：老板做什么，怎么管，其实没有对错之分，只是与我们的认知不同而已，如果事事依赖老板的指令，只能说明你还没有与其保持同频，缺乏预判，工作还处于被动的要我干阶段。

一、人资的问题

人力资源部接到老板的任务后，第一时间展开调查，发现请假的确有点频繁，也对请假流程做了反思，随后HR建议部门经理之后对请假严格审批，减少请假频率。这是很多HR的常规操作，看似没什么问题，其实不然。

1、缺乏思考

人资接到老板的任务后，直接行动，这是典型的事务型思维，老板让做什么就做什么，从来不考虑为什么做，想达到什么效果。

员工请假较为频繁，老板很不满意。这时我们要想清楚一个问题：请假频繁，是最近达到高峰，还是一直都比较频繁。前者可能只是单纯的请假，后者请假只是表象，必然有其他原因。如果是后一种情况，我们冒然抓请假，无论结果如何，老板都不会满意。

2、不会借势 

站在巨人的肩膀上，我们才能看得更远。在处理企业内部问题是，得道多助失道寡助是不破的真理。

HR建议部门经理对请假严格审批，减少请假频率。结果不出意外，被部门经理给推了回来。从老板下命令到部门经理拒绝，人资这种做法最容易陷入两难境地，成为背锅侠。

老板目前最直接的需求是减少请假，人资必须给出一系列反映，而不仅仅是等到出结果再汇报。如果在调查后形成书面的调研报告，明确每个部门的请假频率，审批人，以及人资的处理建议，让老板关注部门的表现，这件事很容易成为老板与部门经理之间的直接对话。

如果在与部门经理沟通的过程中，用数据（请假分析报告）说话，然后适当提醒老板对请假的重视度，然后延伸到员工对企业的认可度，工作的敬业度，企业文化的氛围，公司的福利等方面，挖掘老板的潜在需求。可能在解决请假频繁的同时，也是人资价值的综合体现。

在解决请假频繁问题时，可适当站在部门的立场，考虑各种结果对部门经理的影响，然后再给建议。换位思考后，建议部门经理最近好好控制下请假，千万别当出头鸟，可能效果会有所不同。有时候，请假是部门给员工的隐形福利，水至清则无鱼，给部门经理一点回旋的余地，可能皆大欢喜。即使请假处理结果不理想，但和部门的关系反而更近了一层。

3、没有主见

人资部找部门经理，本意是通过部门经理降低请假频率，结果却采纳了部门经理的建议，修改考勤制度，通过制度来解决问题。

不难判断，人资对如何降低请假频率并没有一个成型的方案，老板让做二话不说就做，没有将请假与业绩联系起来，去影响老板；部门经理让改制度流程竟然不考虑前因后果，说改就改，但改的结果是将矛盾推到更别级别的领导了。从利益相关方考虑，人资修改制度这件事，绝对腹背受敌。

二、部门经理问题

最近朋友公司的管理层反映一个问题，说他们既是裁判员又是运动员。我有点不能理解，他们要表达什么意思，让举个例子。结果一个部门负责人说，我们既要做业务还要管理，这是不是很矛盾？我说，这一点都不矛盾，不过我能理解，你应该是因为做管理没有任何导向性奖励，又没有太好的管理办法，不如做业绩容易出成绩，所以对管理比较排斥，对吧？他不好意思地笑笑，还真是这样。这种情况在中小企业非常普遍。

1、毫无作为

部门员工频繁请假，可部门经理认为，员工有正当理由请假，他也没办法拒绝。这是不是说，理由成立就一定可以请假？要不要考虑企业生产需要？

如果一个部门的请假审批形同虚设，流于形式，症结往往不在制度和流程，而在部门经理本身。我们要关注的，不是请假本身，而是请假背后折射的问题。

2、缺乏担当

部门经理则抱怨人事制定的考勤制度不合理，不能解决问题。但从头到尾，我们会发现，部门经理对请假频繁这件事都没发挥任何作用，甚至还明里暗里的阻碍。

如果企业多一些像部门经理的员工，办事效率绝对高不了。没有担当，不能发挥管理的作用，这样的管理层只能成为包袱。难怪现在很多企业提倡首问负责制，就是为了给客户踢皮球。

3、认不清形势

消除请假频繁这一现象，并非人资发起，而是老板的意思。如果枪打出头鸟的话，这个部门经理大概率会被命中。认不清形势的人肯定吃亏，区别只是时间的早晚。

这就像一个企业，国家开始查劳动合同，你爱搭不理的认为事不关己，结果突然查社保，查公积金，查加班……没有十全十美的人，也没有百分百合法的企业。认清形势，随势而为，才是王道。

三、公司的问题

公司人浮于事，导致各种制度流程形同虚设，头痛医头脚痛医脚的问题比较严重。

从制度的修订到发布看，公司在管理上还处于粗放阶段，对于关系到员工切身利益的事情，没有事先沟通，没有工会或职工代表大会参与，甚至没有收集各部门的意见，直接闭门造车。

文化氛围缺失，团队凝聚力差，跨部门沟通障碍，直接导致各部门互相推卸责任，员工频繁请假。

四、解决方案

1、借助宣传的力量。请假频繁这件事，老板高度重视，但无人知晓，人资应该借力，让所有部门经理都知道老板的决心。即不断增大老板降低请假率的公开象限，拒绝任何借口。

2、与激励挂钩。通过数据分析，寻找请假与绩效、业绩之间的关系。如果请假频繁的部门业绩也不理想。那么这件事就不是员工的个人行为问题了，而是公司的业绩目标是否能够完成的问题。我相信，应该更容易得到老板的支持，这时候，哪个部门经理敢说不？

3、与编制联系。将请假与人均效能、部门编制等指标联系起来，如果请假频繁的部门人均效能低，那是不是可以考虑缩编问题了？

4、用薪酬影响。改变工资结构，加大全勤奖比例；部门绩效指标，设置人员出勤率指标，一个人请假影响的不仅是个人，更是整体部门的绩效，这样请假频繁的人，很容易因为利益关系站到整个部门的对立面。

5、氛围的营造。很多行业或者一些企业，如果频繁请假很容易造成一系列问题。排班困难，人员紧张，增加其他人员工作量，影响工作质量和客户感受。因此，说到最后，我们不是用制度和流程管理，而是用文化来影响渗透。

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　　公司员工请假频繁，在企业里是很常见的。当频繁请假成了一种现象级，等到老板去关注了，作为人力资源部门的负责人，再去解决就已经是很被动了。因为大家已经形成了这种宽松的氛围，再换句话说，已经是自己既得利益。这种利益还是从制度里进行规定的。所以，这个时候，人力部门再去动大家的奶酪，将会陷入困境。那怎么办？这个时候，光靠考勤管理制度，已经不够用了，公司需要打数套组合拳，先解决问题。至于人力资源部门，回头再去收拾。
　　一、第一套执行组合拳—对部门负责人：
　　1、镇压干部：制度其实好执行，但真正的难度，在于中层干部。也即公司的这些总监、经理。因为公司没有人愿意做恶人，尤其是部门负责人。所以，人力资源部一旦出台相关的制度，遇到最大的问题，其实就是这些干部。一旦这部分人抵制了，这个政策就等于废了。因为护犊子是人的本能。所以，在这个情况下，要请最大的BOSS出面，即老板。只有老板出面之后，将这帮干部管束起来，起码在明面上，不能跟政策对着干。
　　2、加强执行：原有的制度，不动尽量不要变动。因为公司赋予了大家的相关权利。这个时候，没有到一年一度的制度修改的时期，出台制度，肯定不行。或者要等到这个事情告一段落后，再行修改。而这个时候，要求的是平稳过度。所以，要加强制度的执行。制度的执行在于加强审核。另外，加强一个条款，超过一定次数，比如三次，需要人力部审批。一般员工不会超过3次，所以，不会引起太大反弹。
　　3、增加排名：这套组合拳的第三拳，人力资源部门将这个工作做成项目，以三个月为期限，每个月的月度会议，给部门员工请假排名，在月度会议上进行公示。做横向对比（部门间）和纵向（跟上个月）做对比。有改进的，提出表扬，落后的，提出整改意见，人力部门不要讲话，只提供数据。让部门提出整改方案。人力部门跟踪监督。还权给部门负责人。

　　二、第二套制度组合拳—对人力资源部门：
　　1、让大家参与考勤：我见过太多的人力资源部门，在写制度的时候，闷头苦干。干完了，扔出去修改意见。然后发布。这种在老的时代，可能是OK的，那个时候注重的是管控，注重员工的听话，管好就行。但新时代下来，还是这个方法，这就显得很LOW了。起码要做个调查表，让大家进行参与，现在的时代属于透明、参与的时代。考勤跟大家的切身利益，如果大家不参与的话，人力资源部门的相关制度就难以落实。而如果是大家调研出来，全员参与的，那么，在参与度方面就会比较强。这也需要人力资源部门有一定的专业能力设计相关条款。
　　2、增加合适条款：人力资源部门不能因为老板生气，就加强某一方面的工作压制。这是绝大多数人力部门做的蠢事。从一个极端到另一个极端，然后就会遇到抵制，这是一定的。其最终结果就是员工愤怒，其他部门看戏，老板不满，人力委屈。最后变成全输。所以，人力资源部门需要增加合适的条款。比如：A、每个月增加200的全勤，或者公司拿出100，个人拿出100。B、月规定请假次数或者天数（毕竟谁都不知道家里有个特殊情况），这不合情理。但可以规定年度用度。年度的额度用完了，那就没得用了。C、年度超过一定的天数，年末不得参加年终奖评比，不得参与升级竞聘等等。
　　3、增加绩效考核：这套组合拳的最后一拳就是增加绩效。绩效其实可以从两个方面，第一个方面是业绩方面，占绝大多数，比如80%，还有20%可以设置在态度、价值观等主观方面。很多公司的绩效全部是KPI的数据化，以我本人的管理经验来看，我是很不认同这个观点。绩效中一定要有主管的部分，占比可以少一些，但不能少。一旦没有主观部分，就会出现，只要我的业绩完成，我就可以为所欲为，但以2/8原则来区分的话，你会发现，这会带动其他剩下的人，不遵守公司的相关规定。所以，要有一部分这方面的绩效。

　　三、第三套文化组合拳—针对所有人
　　最后一套组合拳，就是从根源上去解决了。前面只是治标而已，这套组合拳，就是治本了。
　　1、增加员工的关怀度：对于企业的员工来说，人力资源的部门代表公司，所以，光有本部门的领导带领打仗是不行的，还需要来源公司的相关关怀。比如某个员工请假，上面写的XX事情，这个时候，公司人力部门是否要代表公司，关怀慰问一下，事情解决怎么样了？是否需要公司能否出面解决相关问题？关怀要做到位，很多人力部门做关怀都不会做。只是为了完成工作而完成，很假。这会引起员工反感。所以，要真诚帮助员工。
　　2、时常举办各种活动：公司的文化要引导、要推行，我们经常说企业的文化分为四个部分，理念层、制度层、行为层和外表层。这是个模型，需要一层层的递进。而一般企业做得好的就是1、4这两层。恰恰2和3层才是关键。所以，企业要主动去举办一些相关的企业文化活动，比如团建、文化竞赛、名人堂、贡献堂等等。通过这些活动，告诉员工，公司提倡什么，反对什么。
　　3、组合拳的最后一拳，就是物质拳。企业文化最终的作用是为了解决员工的思想问题，而要解决思想的问题，其最有效的其实是物质。很矛盾吗？不矛盾。大家可以去看一下华为就知道了。金钱开道，思想跟上。不接受就走人。一般企业做不到华为这个程度，但可以通过钱的奖励，这是最直接的引导。告诉大家只要跟公司的文化价值观一样，就会有最直接的利益。

　　最后总结一下：表面看，一个公司的请假问题，是小问题，但深入看，其实是公司管理出了问题。管理出了问题，靠头疼医头，脚痛医脚，只会越来越麻烦，所以，要从解决表、解决里、解决源这三解决去打三套组合拳。

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这个案例中，我仿佛看到了HR在夹缝中求生存在逆境中求发展的险象。运气好点，皆大欢喜天下太平；稍有不慎，跌落悬崖粉身碎骨。

这份考勤制度有问题么？我认为制度不应该背锅。那么，这家公司问题出在哪？

一则，HR不该无底线的忍让和无原则的退让。

前几天，我还调戏那位快谢顶的阿里男：“真羡慕你们，弹性工作制，随时可以迟到早退。”

直男苦笑到道：“想得美！别让我们007就不错了！之前网上讨伐“996”，我们都笑了。”

是什么让员工对一份看似没有任何规定的考勤制度如此敬畏？是出于工作的热爱还是美好生活的向往？

阿里赢在，无为而治。

管理人员认为制度有问题，HR居然不假思索地举手投降。关键是，你可以把一份考勤制度做得天衣无缝无懈可击，可你能360度无死角地监督到位吗？制度的实施，要考虑监督成本。如果这份制度无法落地执行，其实等于形同虚设，过不了多久便束之高阁。循环往复，在相互试探中，员工摸清了公司的脾气，知道公司雷声大雨点小，对待制度逐渐失去了敬畏心。公司的威严何在？制度的震慑力何在？

再者，你这么做，等于把员工当孩子管，确实简单粗暴！然，粗暴的管理是泯灭员工积极性的最佳毒药。制度见司品！你非要把公司塑造成如此不通情达理没有仁义的形象让员工惧怕，甚至与员工短兵相接？要知道，留有余地日后好有退路。

一名优秀的HR要做到眼观六路耳听八方，要透过现象看本质。修改制度，明显是治标不治本。在这件事上，HR没有看到本质，在管理人员的威慑下认怂了屈服了。

其次，这家公司问题还出在，管理人员的不担当和无节制对员工的纵容。

我前任公司有个部门经理M，让我印象深刻。她对事果敢大胆，对人心慈手软。想要处理本部门的一名员工，但不忍直接下手，然后找到我，让我快到斩乱麻。

这事我明明觉得不妥，但碍于私交我也放弃了我的底线和原则，当起了刽子手。让我瞠目结舌的是，在我以为一切谈妥员工可以马上卷铺干走人时，他居然上演了一出苦情戏，于是他们重归于好，而我里外不是人。

这位管理者明显是甩手掌柜，自己部门的事，一股脑扔给HR。有时候，HR要学会拒绝，适当的拒绝会让人产生距离感，而人与人之间的美好在那恰到好处的距离中显得更加情真意切。

再者，管理人员对下属是否过于纵容？

一个不敢对下属说“不”一味讨好下属的管理者，他把自身的权威放在何处，他把公司的利益放在何处？说得不好听，他是顶着公司给他的光环牺牲公司的利益去取悦下属。

作为一名美貌中透着智慧，知性中透着感性的HR，要善于发现问题、分析问题、解决问题。

关于员工，HR需要思考几个问题：员工频繁请假难道不担心晋级受影响，是不是缺乏工作积极性，他们日常工作饱和吗，是不是在骑驴找马，员工绩效设置是不是有问题……

关于管理人员，我们需要考虑几个问题：他们如此纵容难道不担心部门工作完不成，是管理意识有问题还是管理能力有问题，部门职责岗位编制需不需要调整，是不是管理人员的积极性也出现了问题等着混吃等死……

依我看，这家公司问题很大，简直到了病入膏肓的地步。如此散漫的工作状态，积极的员工也会受影响，变得放飞自我。

公司缺的不是一份完善的制度，而是一场彻头彻尾的改革，需要重新审视组织架构、部门职责、岗位职责、员工绩效......

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  即使在非常不严格的请假制度之下，任何单位任何部门，也不太可能允许员工频繁请假，况且还不是“非请不可的紧急事件”，这是因为：一则其他员工极可能认为不公平，二则这样的员工可有可无，三则部门领导如何把关。即使制度再严格再完善，也需要管理人员具情操作和实施，更有制度无法完全涉及的新问题出现，这时，就需要管理人员从公司和部门大局、整体利益出发，用人治来填补法治的不足之处，如果制度都能够解决所有问题，那“还需要管理人员做什么”？

  根据本案，结合两个提问，思考如下：

1、公司问题所在

  员工请假频繁，HR修改制度，遭到员工抵制，老问题没解决，新问题又冒出来，究其原因，我认为主要问题在于：

1）老板想当然。

  你是老板，你可以对任何事、任何人表现出满意或不满意，但我认为，起码应当遵循两个原则：

  一是制度规定，当然包括公司各种规章制度、会议纪要、培训、讲话等，这才是衡量满意不满意的基本标准，如果想当然的跳出这样规定的话，那这样的满意或不满意就不要公开，几个核心骨干管理者私下商量如何修改完善制度吧；二是职责，控制员工请假频繁，就一定只是HR一个部门的事吗，为什么不可以让HR与各部门共同解决呢，你是老板，这样指定范围来解决这个问题，是不是干涉过多了，你完全可以让副总或各部门（可以让HR牵头）共同限期解决。

2）用人部门推诿。

  我认为，员工能够成功频繁请假，最大的责任在于该员工的部门领导。退一万步讲，即使公司没有任何请假制度，做为一名负责任的部门负责人，都不会允许员工频繁请假，都会考虑到部门工作如何及时完成、其他员工很多双雪亮的眼睛在盯着啦、上级领导如何看待自己的管理水平和工作责任心等。那些转型或初创公司，开始时，请假制度不可能很完善的，难道就可以让员工频繁请假？

  只要用人部门领导心中有公司或部门利益，就会想各种办法来堵住员工频繁请假，而不是一味只依靠制度来办事。

  而且，事情出来了，不站在用人部门角度，主动承担管理责任，还将解决办法推给人事部门，这样的思维和做法，怎么可能有团队精神，怎么可能不在其他工作或事情上出茬子。

3）人资原则性差。

  从本案来看，人资部门原则性不强体现在以下两个方面：

  一是随便接招。员工频繁请假，部门领导认为理由正当、无法拒绝，拒绝了人资部门要求其今后严格控制请假的建议，相反，却建议人资部门完善请假制度，可惜的是：人资却同意了这种建议，可悲的是：人资完善的制度遭到了员工的抵制。人资好被动啊，说不定那个部门领导却在幸灾乐祸的偷着笑也。

  二是执行力弱。人资完善的请假制度，一定是经过上级领导批准的，怎么可能不严格实施呢，即使有不完善甚至错误之处，也一定要严格实施，否则，怎么体现人资、领导和公司的严肃与威严，员工抵制，就解释说明，如果再不同意，就协商离职或采取其他办法，哪有让员工或某些管理人员左右公司意志的。如果这事儿就这样弱下去，人资今后实施任何制度，可能都不会那么轻松了，人资在其他部门、公司员工和领导心目中的印象和地位就不会有多大的份量了。

4）人资工作方法差。

  即使要完善请假制度，人资肯定不能自个儿闭门造车或听信某一个领导的一句话就出制度实施，以下基本方法肯定是要在明眼上这样做的：

  召集各部门及公司相关领导、骨干员工开会讨论对策，一次不行就两次三次，反正是出自大家多数人的意见或者领导明确在会上拍板而且大家没有明显反对意见或者有反对意见也是被说服或保留着没有公开的，然后将这样的完善方案公告N天，接受大家提意见或咨询，完善后，再行文，让领导层层审批后实施。

  这样的过程虽然要漫长一些，但有谁会公然抵制呢？其可执行性一定要强得多，人资自身的形象和威望就会得到较好的维护，在各部门和领导面前也会有不错的表现。

5）员工被娇惯了。

  本案出现员工频繁请假，而且制度完善后得不到执行，员工公然抵制，对于管理来说，这是非常危险的，我认为，这主要是管理者管理不严导致的，也就是员工被娇惯了，主要体现在以下两个方面：

  一是基层员工。竞然可以频繁请假，而且并不是什么非请不可的紧急事情，这样的成功，要知道，一定会有蝴蝶效应的：不但该员工胆子更大、要求更多、请假理由更离谱，而且其他员工在一定程度上会效仿这种请假。

  二是管理人员。部门领导居然找不到理由拒绝员工的请假？而且这样随意使用手中的权利，却得不到控制或处理，而且还理由充分、言辞灼灼，根本就认识不到自己的管理水平、职责、担当，这难道不是被上级或老板娇惯的吗？

2、解决办法。

  本案提问的第二个问题有“在这件事情上”的字眼，说明就是希望就事论事，不要扯远了。对此，我是这样看待的：

1）管理人员更重要。

  在员工成功频繁请假这件事情上，是制度还是管理人员更重要？我认为，是管理人员更重要，理由是：

  制度只能从字面上、原则上找到解决基本多数问题的方法，而管理人员却是将这些制度落后实施的决定性工具，而且他们可以妥善解决制度没有涉及到的新问题；如果没有管理人员的严格实施，制度将是一纸废文，没有一点生气，相反，即使没有制度，只要管理人员具备相当能力、水平、意识、态度、职责、敬业等，一个部门也是可以管理得井井有条。

  比如：公司没有控制频繁请假的具体规定，部门领导也完全可以以工作任务多而急、其他员工都在注视着、自己将很难处理其他员工效仿的频繁请假等很有力的理由拒绝该员工的请假。

  只是这样的拒绝，压力、磨嘴皮等事情就会在部门领导这里，而不如踢出去摔过去那样轻松自在，归根到底，还是责任心问题，通俗点就是：自己的一亩三分地守好没有。

2）如何解决。

  前面也提到了解决该问题的较好办法，那就是：

  召集各部门和公司相关领导开会讨论，可以明确说“员工成功频繁请假，让老板很不满意”，请大家群策群力，讲讲自己的看法和意见。

  有人愿意讲大胆说，不管对与错，就要及时鼓励和表扬，毕竟说了出来，其他人总要主动或被动的表达看法吧，如果不表达，公司就可能采纳这样的说法，这样的担心，会逼迫一些人说出看法的。

  如果没有说意见，都当好好先生，就要试着抛出自己的建议，比如：哪些请假理由可以不批假、全月不能超过多天假、请假扣工资设置递进式、部门领导把控不严如何追责等。同样，不管对与错，抛出来再说，即使遭到批评、指责都要说出来。

  既然批评指责了，就表示有意见或不同意，那么，你自己的看法、方法、方案是什么，总要说说吧，光说别人不正确而自己不讲看法，这可不是管理，可以同样痛快的说“是小人”“是不负责任的站角落、逃责任”。

  这样的讨论会，可以多搞几次，不怕激烈，不怕争辩，就怕大家不说话，就怕领导一言堂，只要讨论，真理就会越来越近，解决办法就会越来越合乎公司实情。

  只要初步方案基本出来后，就可以形成文字，层层审批，直至老板批准实施，就可以对员工进行学习培训后严格实施了。

  方案是老板批准了的，从文字、规定上，至少老板是没有多大意见的，至于实施后有什么效果，出什么新问题，只要本着“有问题不回避”的原则，随着实施深入和制度的完善，其效果一定会显现出来，老板也一定会越来越满意的。

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文|任康磊

在这个案例中，老板、部门经理和HR三方都有问题。从他们的行为表现能够看出来他们分别有一些事情没有想明白。是什么事呢？我们分别来看一下。

1.老板的问题

老板没有想明白的点在于：到底要不要限制员工请假？说白了，就是你到底有没有必要管天管地，管着员工拉屎放屁？老板觉得员工频繁请假是个问题。可是，频繁请假影响到绩效了吗？影响到正常工作了吗？这才是老板应该关注的！

如果老板只把视角放在请假这件事情上，就变成了试图干预员工的个人生活，试图去评判员工请假的理由有没有必要，试图去想方设法控制员工。这样的老板，不是人见人恨吗？

不要在评判员工该不该请假这个问题上去扮演上帝，企业要关注的，是员工的绩效，是员工的工作成果。一个能完美交付成果的员工，就算一个月休一半时间的假又何妨？等于你给他发了一半的工资，他却完成了岗位该有的成果。这样的员工，给我来一打，有多少我要多少。

反过来，如果员工的绩效变差，同时，发现他请假比较多，那就可以看看是不是因为他的请假影响了他的绩效。如果是，再在员工的请假上做文章。

老板应该清楚，企业雇员工来上班，是为了创造价值、创造绩效、创造结果的，不是来任你差遣、随意摆布、言听侍从的。你管好员工的绩效，可以对员工有绩效要求，但不要总想着控制员工。

2.部门经理的问题

部门经理没有想明白的点在于：问题不在你支不支持员工请假，而在于当老板提出意见，HR找你的时候，你说要修改制度。所谓的修改制度，变成了一个权限转移的过程。这种权限的转移，让这件事看起来好像是部门经理做错了事，仿佛是部门经理无能。这不是自己打自己的脸吗？

这就好像A对B说：嘿，你这件事做得不好。

B回应说：你说我做得不好，那你来做啊。

然后，A就真的去做了。

这时候对于A来说，不论B做这件事的质量怎么样，至少在当下，看起来仿佛A的这件事真的没做好。

那么A应该怎么办呢？不是让B做，而是让B说明，自己哪里做得不好，然后再用自己手里的事实去反驳B的观点。告诉B，是他根本没搞清楚状况。

在这个案例中，部门经理要怎么做呢？

同样是关注员工的绩效，不需要把重点放在判断员工该不该请假上，可以把重点放在员工的请假有没有影响工作上。如果影响了绩效，那部门经理确实失职；如果没有影响绩效，那部门经理可以据理力争。

3.HR的问题

HR没想明白的地方最多，为什么这么说呢？因为如果HR能想明白这件事，一开始就处理好这件事，就不会产生后续的这些矛盾。

首先，你可能已经发现了，我前面多次提到，不要把重点放在判断员工该不该为了某件事而请假上。下属都是成年人，他们在什么情况下该不该请假是有基本判断的，虽然这种判断有时候比较自我，但这是存在每个成年人头脑里的自由意志。作为企业可以影响这种自由意志，但不能公开限制。只要限制，结果一定会出现案例中员工不满的情况。

其次，修改考勤管理制度并不是修改权限这么简单。修改了权限，等于架空了部门经理。而且这种架空，反而把部门经理和员工放到了一个阵营，他们可以抱起团来，和更高层领导之间产生矛盾隔阂。

第三，还是绩效问题。我们都知道老板总是有种经营焦虑，生怕企业里面的员工不努力，管理者不作为，即使其实企业经营平稳，他也总要找点这个，做点那个，不然好像自己没有做事一样。老板提出请假太多，HR可以先听着，然后以绩效视角审视员工请假到底有没有问题。

最后，讲一个家庭教育的类似案例，也许会帮助你从另外的视角再次审视这个案例。家庭教育中有一种“过度管理”，是造成孩子拖延症的罪魁祸首之一。

这种“过度管理”的具体表现就是当孩子写完了作业之后，家长发现他写完了作业，说，写完作业了，不要玩，再去背一下课文，我一会检查；当课文背完了之后，家长又说，再去背几个英文单词，我一会检查；当英文单词背完了之后……

久而久之，孩子发现，他还不如没有写完作业，因为写完了作业，还有无穷无尽的无法预期的事情在等着他。于是，拖延症成为了这个孩子逃避这种自己讨厌的无穷无尽和无法预期的解决方案。

你的企业是否存在这种过度管理呢？欢迎留言分享。

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那一年，老板想提倡人性化管理，推行弹性工作制，在8:00-9:00；17:00-18:00间实行弹性打卡，在管理层会议上，人力资源部带着草稿制度来收集各负责人的意见时，没想到遭到所有负责人的反对，反对最多的原因无非是弹性打卡，需要负责人花更多的精力去做员工管理工作。

本来朝九晚六上班，大家都已经习惯了，至少能保证一天8小时员工在工位上。结果搞个弹性，不管是对员工的素质要求，还是对管理协调的要求都更高。

又一年，国庆期间，公司有一个大项目，需要几个部门加班赶工。在国庆前3天，公司发布了三个事业部人员国庆全部暂停休假的通知。通知一出，内部员工就炸开了锅，有已经定了酒店机票出去玩的，有国庆约好了去未来丈母娘家探亲的，有国庆要回老家参加妹妹婚礼的。

全体不给休息，这些已经确定好的事情怎么弄？对于负责人来说，准许了一个人放假，那其他人心理能平衡吗？如果都一刀切不给放假，那是不是又太不近人情了？话说，有一个事业部的负责人，管理很顾民心，一下子同意了2个员工的国庆不加班的申请，结果被其他事业部的人知道了，有人直接吵到行政副总那，觉得制度不公平，明明说好了不给休息，为什么有的人就能申请到休息？公平性在哪？

其实，说了这2个案例，跟打卡案例有同曲异工之处，看似是制度问题，实际是制度背后双方的利益均衡问题。

仔细分析，发现A公司的问题点在于以下三点：

（1）因1人修改制度欠缺考虑。

我们常说，任何制度政策的出台，一定要考虑群体大多数人的意见。而该案例中，仅因为A频繁请假，老板不满意就把制度做了修改。请问，A的行为是大多数人的行为吗？A的行为除了制度制约外，没有其他办法了吗？新的制度能从根本上杜绝频繁请假的行为发生吗？

（2）频繁请假的源头并非是请假制度，而是员工本人的工作态度，还有可能是其他原因。

在做事情原因分析时，我们常会提到内因和外因。请假制度比较松是外因，真正的内因是员工本人的工作责任心不强。案例中提到了，员工本身是有事情，但事情并非紧急必须得请假。那我们可以推测一下，员工在此种情况下请假的原因可能会有：

第一，工作本身不饱和；请假不影响正常工作，回归后也无须加班补工作；

第二，员工本身工作责任心不强，觉得很多事情比工作本身更重要；

第三，部门负责人管理比较松，人比较好讲话，员工请假抹不开面子都给批；

第四，请假制度的瑕疵。原请假申请把2天以下的权限全下放给部门负责人了。如果更正规专业的操作，可以把请假审批的权限分到负责人和HR负责人。比如，2天以下请假，部门负责人审批--人力资源负责人审批，两者都审批通过后才算生效。这样，在人员考勤管理这块，能更好的避免随意性。

我们需要对症下药才能解决问题。

（3）HR本身的专业度不够。

在遇到问题解决时，HT只看到了问题的表象，包括和部门负责人的沟通也缺乏专业性的意见。更高领导的批准，限制每月事假天数，都是治标不治本的措施。相反，还会增加管理成本，引发员工的不满情绪。

制度说到底，是管理的工具，它不是万能药，什么症都能治。要是管理问题都能用制度来解决，那管理该变得有多轻松啊！恩，这种好事不可能，别做梦了！

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    任何公司都会存在员工请假的现象，该公司的问题在于只看请假一个数据，对员工职业化的打造可能也存在一定的问题。

任何制度都是有利有弊的，控制了某方面的问题，可能会引发其他方面的问题，制度太严，员工反弹很大，制度太松，老板就有意见。其实制度没有对错之分，只有和环境是否匹配，任何制度都是需要建立在一定的基础之上的，我们应该在打造基础方面多做些文章：

    一、硬件打造

    1、建立缺勤、加班统计报表，哪个部门请假多少按月统计、排名，人都是要面子的，通过排名，可以让审批较松的部门负责人引起重视。同时，不能光看请假一个数据，如果该部门加班很多，员工比较疲惫，那么请假自然就会多了。

    2、定期公布缺勤或出勤排名，将缺勤或出勤和员工晋升、奖金、加薪等挂钩，从硬件方面进行一定的控制，但也不能控制得太严格，要留有适当的空间，可以以连续几个月为周期，不要仅仅以一个月为周期。

    二、软件打造：

    推动员工职业化和忠诚度打造工作，员工对企业或职业忠诚，或者，员工的事业心很强的话，个人的生活问题会尽量克服，请假也应该会少一些的。笔者认为员工的忠诚，主要有以下类型：

    1、对企业真正忠诚

    认同企业经营理念与模式、认同企业文化、认同企业的未来、认同自己的岗位，坚信个人会随着企业的发展而发展，工作积极、乐观、高效，取得了较好的工作业绩，并且工作绩效一直呈现上升的趋势。

    2、对职业的忠诚而引发对企业的忠诚

    喜欢自己的职业，并有清晰的中、长期职业规划，但对企业的认同度并不高，迫于外部的就业环境，暂时找不到更好的平台或暂时受制于其他因素而必须要留在企业，因为，不想荒废自己的时光，所以往往也会积极、主动地工作，取得较好的工作业绩，但这类人员如果不能改变他们对企业的认同感，或许离开公司是迟早的事情，我们不能说这类员工对企业不忠诚，他们是忠诚的，但是，能不能让这类人员长期忠诚企业，那是企业要思考和解决的问题了。

    3、表现式忠诚

    这类人员在公司时间一般都比较长了，因为熟练所以工作业绩还算不错，虽然也在学习，但是，因为长期的稳定以及思想的陈旧，学习效果很一般，要想上更高的平台有一定的困难。但是，很多人都想着上更好的平台，这类人也不例外，他们想通过工作业绩外的方式显示他们热爱企业、关心企业，比如拍马屁、打小报告、关键事件方面表现一下或者在领导面前一反常态，拼命地表现。

    4、只忠诚于领导

    由于领导的个人魅力、倡导的方法与理念完全得到了下属的认可，于是下属便从内心深处忠诚于这个领导，这种情况下，如果领导倡导的文化与理念与公司一致，那么这类员工是忠于公司的，如果不一致，那可能更多地是忠于这个领导，如果公司不能和这个领导达成理念的一致，那么一旦这个领导有变动，换一个新人，就会存在一定的不确定因素了，如果新的领导的理念得不到员工的认同甚至排斥，这类员工或许会选择离开，或许会改变工作的态度、或许工作积极性受到影响。

    5、无奈式忠诚

    这类员工工作业绩一般化，不差也不好，本人安逸现状，或者公司提供的岗位和各项待遇是该类人员能够就业的区域中处于市场中等以上水平，放弃这个岗位意味着对自己较大的伤害，他们不见得认同公司，不见得真正想和公司一同成长，仅仅是为了保住自己的饭碗，他们也在努力地工作、也在表现，但是，由于出发点的不一样，所以，有些情况下是无奈、被动等因素在使然，给人的表象，可能这些人积极性还可以，也取得了一定的工作业绩，但总体并不突出，只能算是说得过去。

    6、混日子式“忠诚”

    之所以加引号，其实这些人是不忠诚的，仅仅是稳定，而且他们没有太多的想法和目的，他们做工作的目的仅仅是为了保住自己的饭碗，得到一份稳定的收入，至于别的，他们很少去思考会改变，这类人员的工作是被动的，需要不断地监督才可以完成工作。

    7、无赖式“忠诚”

    引号意味着这些人并不忠诚，他们想着反正我就这么工作了，让我改变是不可能的，公司不满意的话，给我赔偿让我走就行了，这类人自己不会主动地离开公司。这类人员平时我行我素，也有摆老资格的，有些还会时不时地挑战公司的制度和权威。

    如果我们的大部分员工达到对企业真正忠诚或对职业的忠诚而引发对企业的忠诚，哪怕是对领导的忠诚，请假或者其他影响效率的人的因素应该会少一些的，所以，对员工的忠诚类型进行排查，特别要引导混日子式“忠诚”和无赖式“忠诚”的人员，引导不了就淘汰，哪怕是关键岗位的人员，该放弃的就要放弃，不要因为“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”。

    三、权利控制

    如果老板对上述方案不满意，当我们说服不了老板的时候，只能依附于老板的思路了，毕竟和老板闹翻就意味着我们可能要另谋高就。如果HR部门在公司具有一定的权势、一直以来都比较强势，可以把请假权收到HR部门来管。如果，HR部门一直以来都强势不起来，那么，建议和老板好好沟通，目前的情况，如果要严管，最好是老板收权，请假多少小时或者本月第二次及以上请假，需要老板来审批，虽然，老板会比较烦，但效果应该还是可以的。

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员工请假无可厚非，但是如果员工不自律经常请假的话，会给企业管理带来很多麻烦和困扰，同时也在公司形成不好的氛围。怎么去管控员工请假多的情况是个难题，因为除了病假以外请假事由不易鉴别、拒绝批假万一员工真有大事很难说过去不说，况且不批假后员工和企业和上级就形成对立，不利于管理。

关于请假的几点想法：

1、劳动法“不管“请假

从劳动法的角度来，劳动法是“不管“请假的。

在不少企业中存在着以事假达到一定天数作为企业辞退员工的条件，比如当员工年度累积事假达到20天，企业则有权辞退员工。劳动法中没有一条条文去规定事假、病假如何请、假期上限是多少、假期核准的条件、企业是否能因员工请假过多辞退等等，劳动法没有明确这样的条款，但作为企业以这样的缘由辞退员工则显然存在很多法律争议与风险。

但是作为企业的话，劳动法明确定性的一点就是当员工不能胜任当前岗位是可以调岗、培训、辞退的，所以回归到业务本质的话，劳动法不管员工请假与否，但是管员工是否能够胜任该岗位，作为HR从合法合规的角度可能我们更应该着力于员工请假后其绩效达成情况等作为其胜任依据及结论。

2、请不请假，在于这份工作在员工心里的分量与位置

当这份工作对员工很重要时，他不会因为有个人约会而请假赴约；当这份工作对员工很重要时，他不会为了追idol而请假听演唱会；当这份工作对员工很重时，能换个时间处理、能请人代劳的个人事情都不会占用个人时间。除了特殊紧急不得已的需求以外，请不请假，在于这份工作在员工心里的分量与位置。

我一直觉得，任何一种选择都是博弈与权衡，当工作的分量显得重的时候，选择中更看中工作的得与失。反向的看来，这份工作在员工心中的位置也利于企业去甄选应该留在核心位置的那些人，分量、位置、尊重与爱当然应该是对等的。

3、公司管理文化很重要

如果公司的氛围比较轻松管理的压力也比较小的话，那么员工看到请假是比较容易的事情、多请假领导也不会批评没有心理压力，久而久之就营造了一种容易请假额氛围，请假的人越来越多。

而当企业管理氛围相对比较严肃、给于下级的管理压力也比较大的时候，其知道请假并不是件容易的事情、请假后自己的工作进度受到影响、甚至会影响到其他人、部门、公司的业务时，请假则不是件个人的事情了，这样则在某种程度能够遏制不自律的恶性请假。

4、请假的多维应用，让员工自己决定是否请假

前面讲请假与否，本质上也是利益上的一个平衡与博弈，那么除了请假在工资上会有一定的扣减之外，我们能否在请假这件事合理在多维度上进行应用，在其中附加一些更多的利益让员工自己去选择去博弈权衡？

比如请假比较多的话，那么他就不能参与年度的优秀员工评选；

比如请假比较多的话，当年度就不具备当年度晋升提名资格；

如果请假少的话，那么就会有月度全勤奖之类；

如果请假少的话，年底除了年终奖外还额外有一笔奖金等等。

类似用做加法和做减法的措施，让员工在额外奖金、职业发展、评优评选、精神激励层面给于激励，让其自己在利益上做权衡选择，同时“请假“这回事在评优、晋升中本身也是必要考虑的一个维度，并不多余。

请假在员工的视角本质上是它利益的平衡问题，但在企业视角它其实是一个管理的问题，影响的因素也很多不单单是利益的机制，同时也包含员工的素质教育、培训、企业文化、上级的管理、管理方式等等，都影响到员工的请假行为。

而管理的问题解决从来都是系统性的解决方案，从管理技能到利益驱使再到文化建设等等，系统性解决才能让请假远离。

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考勤是一种文化，需要从目的来认识

话外语：考勤是一种规矩，将一直存在

其实一直以来都有言论倡导企业要不进行考勤。甚至将不考勤看成是企业的制度管理的一种吸引手段。

那个时候我就在想，企业都真的不需要考勤了，那就是将结果管理管到家了。说白点就是承包制。你在我这拿活，但某个时限内，必须给我标准的成果。如果没有成果将受到什么样的处罚。

所以有这样的可不监督过程就能确定成果的企业，才能真正的做到不需要考勤。

但这样的业务，在各种类型的企业都往往只是一个小型的板块。而承担这样的业务的员工往往也并没有当成是企业真正的内部员工。

而如果全是这种业务型的企业，往往也只是那种以OEM、ODM的方式进行业务管理的企业。因为他们只看结果，所以不用在乎生产中的考勤。

但其实他们对自己本部的管理，也同样存在另样的考勤规定。

回话题：考勤文化要在结果的基础上建立

象话题中的员工会频繁请假，往往是对企业考勤文化的认识不足，也是企业的考勤管理存在不足所造成的请假成本过低。所以他们会请假。

要想做好考勤管理，让请假变得有秩序，一定要将考勤文化贯穿到始终。才能形成一种以保证结果为基础的出勤行为。

（要看如何解决本话题中的问题，可直拉下看第三大点）

一、考勤文化要从目的和后果出发来建立

做考勤管理，一定要明白是为什么？要考虑我们的考勤管理会出现什么后果？

而象话题中的考勤，我们可以试着分析一下：

1、该公司以前的考勤：2天以下的假期由员工申请，然后部门经理审批，抄送人力记录备案。（没有说请事假期间如何扣薪或不扣薪）

——目的：部门经理就可审批，应该是方便部门经理自己管理。

——后果：因为与部门经理长期一起，关系热络，易于通过，导致出现员工频繁请假。即家里或哪里有大小事觉得自己可以，就都请假（也许请假成本小，只扣基本工资呢？）。而部门经理也基本都会同意。

2、修改后的考勤规定：审批需要更高级别的领导批准。同时限制每月事假天数等。（同样没有说请事假期间如何扣薪或不扣薪）

——目的：通过更高级别，应该就是部门上一级，一般是副总或总监或者总经理进行审批。那样就可以让稍有陌生或威严感的更高领导来进行拒绝了。而月累计天数限制，就对总时间进行了控制。

——后果：引发员工因请假不方便而抵触。但因成本问题，还是没有将请假频繁的问题解决。因为你控制了总天数，但次数以前一次两天，但现在他可以一次请一天或半天啊。

所以，最终这样的考勤制度，还是落实不好，效果不好。

而真正的考勤管理，我们的目的是什么呢？

根据我国考勤发展的历史及现阶段各类企业的考勤管理来看，具有以下三个目的：

如图所示。

第一、规范工作秩序，约束员工、强调秩序。

现在对考勤管理不少企业HR都出现了意识上的偏差，认为考勤就是约束员工准时上班的。

俗话说“没有规矩、不成方圆”、“端人碗、受人管”。这里种普遍的心理，也呈现在我们的老板、领导与员工的心理。但随着时代的发展，特别是紧接着90后而踏入工作的00后。他们崇尚自由、自我的思想，让我们的考勤制度，总是出现许多的不和谐。

不少理论都能告诉我们，考勤的目的是为维护企业的正常工作秩序，提高办事效率，严肃企业纪律，使员工自觉遵守工作时间和劳动纪律。

我们可以看出考勤的重点是维护正常的工作秩序，即要求企业能正常有序的运行，以保证完成各项工作，达成工作目标，促使企业的发展。所以考勤为的是全心全时的为企业工作，而不只是看人是否呆在工作岗位上。

第二、树立企业管理正规，运行规范的企业形象。

有人认为企业对考勤工具选择，表明企业对规范化开展工作的管理态度。而考勤工具的先进与否，从某种程度上甚至会映现该企业的规模和社会形象。

从某种程度上来说，考勤能体现公司对工作时间管理的重视，并要求员工严格时间管理，将时间都用在有益的活动上。

第三、激发员工的责任感与能力提升。

考勤在于规范工作行为，主要考核内容为：工作时间、地点与责任落实情况。

要通过考勤证明员工在岗，在履行责任，并有对应的结果，而考勤最重要的就是对工作结果的考核。而个人的薪酬也是由工作结果来进行交换的。而工作结果在一般管理岗位上并不能直接体现，因此考勤才以时间、是否在岗来代替，以绩效考核结果看工作成果。

而对于工作成果的交换价值的重视，就可通过考勤提升员工的责任感与工作能力。

二、如何让考勤管理能落地呢？

在进行考勤管理中，我们必须要考虑，在企业是否具有进行考勤管理的土壤。也就是否形成一种企业具有考勤的这一种文化。

就如，在话题中的企业一样。为什么修改后，考勤落实还是那么难，就是因为，以前的考勤氛围太过松散，请假成本可能过于低廉，而对工作绩效的标准也可能并不严谨。

因此，作为本应该努力工作的员工，他们就可以请假，经常请假，放心请假。在企业形成了一种劣性的考勤土壤。

而当新的考勤规定出台时，对以前的松散习惯形成了冲击，所以他们集体反对，形成一种群众氛围。导致法不责众的，难以落地。

这其实是企业在为以前HR等制定的不严谨考勤在买单。

1、出勤请假与个人对工作的主观意识有关。

出勤是与员工的主观意识息息相关的。有的员工一年都不一定会请个假，有的员工却会月月请假。

难道不请假的人家里都没有事需要他去做吗？当然会有，只是他们觉得拿人钱财，替人消灾。所以忠于自己的工作，对于不是必须本人去做的家事其他事，他会协调其他人去做，或找到休息的时间去做。

而那些，月月请假的人，去做的事都是必须他本人去的吗？当然不是，只是他们以自我个人中心（往往以个人利益为重），觉得企业的事可以放一放，而且成本不高，个人的事更重要。所以就随时可请就请了。

2、考勤是否易于落地与企业文化程度发展有关。

企业文化的形成与企业员工的集体意识的形成成正比方向的呈现。而考勤在管理上同样与企业文化的发展程度相适应。只有适应文化的考勤规定，才能真正的落到实处。

如图所示。

第一、企业文化在初始或小成阶段——考勤制度须用

对待考勤，还得看企业的文化发展程度如何。在后面会有企业文化的发展问题。如果企业文化尚处于以及老板个人文化阶段或表象文化阶段时，考勤还得以制度进行管理，并严格运行，才能保证正常的工作秩序。

1、采用适合的考勤手段

按照企业人员的多少，投入预算，考虑考勤工作量的大小等出发。可以采用人工、指纹、人像等的考勤方式。

2、考勤需处罚与奖励并行

制度的执行在于一个公平性，中国人习惯“不患穷，只患不均”。放在考勤上也是一样。制度的垮台往往都始于领导。所以作为领导必须保证制度的严肃性，老板、领导可以身作则的“迟到”一两次，并严格进行处理，并通报到公司。以提醒大家，领导也一样要处罚。这就业是管理学上的热炉法则，三个原则：严肃性原则——谁摸烫谁；及时性原则——惩罚措施要即时；公平原则——制度面前人人平等。

 但对于能严格遵守工作时间，能按时限要求保质保量超质超量完成工作的员工必须奖励到位。如全勤通报红黑点、全勤奖励现金或假期。

通用的处罚方式有：

乐捐、公共服务、公司群微信发红包、早会、晨会表演节目、时间保证迟到多长时间延时下班多长时间；主管领导连带责任；工作定量定时法；罚款、物质+精神惩同罚

一般奖励的方式：

全勤奖，100~600元/月；对当月或当季度考勤上表现好员工给予物质激励（电影票、自助餐券、带薪假期奖励）等。

3、考勤的效果。

严格考勤在领导的以身作则下，员工的态度和行为一般会明显的变化。有人说好的习惯需要27天才能养成，而制度的破坏则往往只需要一次就够。所以领导的坚持，与“偶尔的”有过必罚，是最好的引领和风向针。员工也会从最初对考勤机的新鲜感，渐渐在心理上认可考勤机的公正性，大家的心理上会觉得轻松，从而尊重事实。

从企业文化方面，将考勤进行坚持与公平公正使用，对于企业文化的提炼具有良好的促进作用，以点代面，从而会促使对其他制度的严格遵守。使员工对公司考勤管理的严肃性变为一种习惯，而延伸到对其他制度严肃性的认可。

第二、企业文化大成阶段——考勤制度可活用

我们都知道管人的关键是管心。而考勤主最终目的是保证工作任务的圆满或超质超量的完成。随着社会的进步，考勤也必须进步，车在堵，人在挤，心在烦，事在忙。人性化的考勤，必须提上日程，这是企业发展到一定程度，企业文化提炼成型已成为人制时的需要，也是90后左右的年轻人崇尚自由、自我的需要，从而在企业形成和谐工作，任务结果第一的良好氛围。

1、考有缺勤，时间任务补

面临日益突出的堵车、地铁不准时等问题，一些公司开始革新打卡制度，使之更加合乎常情。英国企业根据工作性质差异采取不同的作息制度。给员工半小时以内的浮动。即如果早晨晚到半小时．可在下午多干半小时补足。还有企业采取累积工作时间制。法国的一些公司对迟到的员工进行自我补偿制，即如果迟到时间不多。可在公司需要加班时来“弥补”过失，当然加班弥补的不是迟到的时间，而是要多工作半天或是一天，加班的工资自然一分不少。这些人性化改革，是建立在情商基础之上的。这种对人性的体察和对情感的关注，可让员工的潜力发挥到最大点，即可充分调动员工的积极性。

而在前头也有提到摩托罗拉、微软、惠普等公司不考勤等的实施。但发展到现在的中国人，其实我内心里还是认为，其职品还没有发展到那个程度。就如现在的共享单车，看看他们的惨状，我们就知道人的自我管理、时间管理都还是一个问题，所以还是要活性的管理考勤才在理。

2、以任务为主线，实行成果承包

以完成任务为目的，无论你在何处，但在规定时限内将工作的有效成果拿出来，这是你的唯一指标。这样的话，我们企业可以减少很多的人文、管理、社会等责任，存在的只是一个成果。

三、出现问题的考勤文化如何纠偏？

在本话题中，我们在第一点中对问题与后果进行了分析。那么如何解决呢？

一是将考勤的文化正式建立起来。

象上述我所阐述的考勤的意义与重要性一样，让全体员工都能正确的认识考勤，并将出勤与企业的发展，出勤与自己的发展有关系要正确的认识。只有形成良好的考勤氛围，才能让考勤的制度得以合理的实施。并被群众易于接受。

二是将请假成本提升起来。

请假不能成本过于低廉。该扣的钱一定要扣。该与晋升与评功评奖要联合起来。只有让他们觉得请假，也是请不起的。请一天假太不划算了。他们才会找其他的途径，解决原本需要他自己去解决的事。

三是将请假程序合理规划。

请假是一种便于员工处理必要的事情而设立。但并不是要故意叼难员工，让他们不敢去请假。

如：

1、要求在请假上必须要明确现阶段工作的安排如何，有无工作推进的备用方案。

2、什么时间段内由某某级领导审批。哪个时间段内要审批，还要终审。但最终，都必须要告之人资备案。

3、同时要对各级审批人员要在业务成果或工作推进等的评估结果上进行审批。

4、同时可以规定月或周总时间或总次数。当时间满了或次数满了都不能再请。

当然，应该还有其他可以设定的。

四是对抵触情绪的解决必须要强硬。

企业不是自由市场。有规定就必须要执行，不是有情绪就要反对的理由。在工作完成的情况下，可以请假可以反应。但抵制影响了工作者，以严重违反规章制度等理由清除出去。自私的员工本就没有必要留下。

小结：

人文法制，是一个主线，也是一个企业的责任。无论对待考勤以何种方式，都看企业与员工的共识如何。

能有共同的目标，不要制度又如何？不能共识，则必须强求！

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