【时事热点】如何看待前大型名企员工居然“面试一轮游”事件？

  名企员工应聘为什么“面试一轮游”，在这座冰山下，其实折射出不少可供我们总结的地方。针对楼主提出的3个问题，简要分析如下：

1、甄别漂亮履历应聘者

  我认为，可以坚持以下四点：

1）越漂亮越要警惕。

  碟战片告诉我们，越漂亮越危险。不管是履历漂亮，还是人漂亮，还是语言表达、待人处事等漂亮。作为面试官，一定要记住这三个基本的常识：

  这么漂亮，为什么还来我们这里，一定有什么原因；这么漂亮，为什么不去那些更需要漂亮东西的地方，难道是？这么漂亮，我不要被蒙蔽了眼睛，必须要冷静，多与其他面试官更认真的考查考查应聘者。

2）漂亮只是外表。

  履历再漂亮，名企再好，985学校再牛，大厂再大，留洋再久，即使获得过许多大奖、干过许多有份量的项目、做过不少利润/名气都很不错的工作。

  记住，这些都只是过去，是看得见的冰山，并不能代表今后到了其他单位、类似岗位能够继续漂亮，毕竟企业不同、产品和服务有别、上下级及周边同事都不一样、客户也变化了、市场更是变化万千。

  还有，在这些漂亮之下，谁知他是怎么获得的，但绝不是他一个人的贡献，谁清楚支持他的政策、领导、同事、其他部门等情况如何。

  还有，成绩和漂亮之外，有没有我们不得不重视的违纪、违法现象，要知道：越牛的人，如果与公司对抗起来的话，公司付出的精力和成本将更大。

3）需入虎穴。

  如果真想了解漂亮履历下的真实情况，我们经常使用的背调就必须做牢实了。

  必须了解名企在应聘者工作时间段的组织结构、企业文化、其职责/职务、业绩/奖罚、参与项目或奖项中的任务、工作过程等，必要时亲自到漂亮名企里多走访几次。

4）实情测试。

  在名企里淌过的，并不一定在其他企业里能够适应。

  在面试时，我认为，可以拿应聘企业真实存在的还未解决或处理好的问题来让他来处理，如果本企业管理者暂时提不出其他更好的办法，可以按他的办法试着来处理，如果效果好，只能说明他的办法还行，如果效果不好，说明其办法还较差。

  多搞几个这样实情测试，如果都能表现不错，说明应聘者还是有料的，如果连六成的成功都不到，说明是可以慎录的。

  这样的办法，更适合管理、技术、业务等部门。

2、加分只是名企

  名企确实是让全社会都非常敬重的，不但贡献了许多税收，还解决了不少就业问题，我们任何时候都应当给名企竖大拇指、加分，但是，有且只能给名企加分，这与从名企走出来的员工或应聘者无关，这是两回事，不能混为一谈，我们必须弄清楚。

  名企，其规模一般都比较大，部门、人数都比较多，分工非常细，落实到具体的某个员工头上，其负责的工作范围往往比较窄、细、深，如果换到其他非如此规模的企业，分工往往没这么细，每个人的职责范围就要宽不少，如果名企员工到来，往往就难以适应。

  所以，名企经历，不但不能给应聘者加分，我认为不减分就是不错的了。

3、员工角度的感想

  不管是名企员工，还是其他非名企员工，从“名企员工面试一轮游”的现实情况中，可以吸取以下两点经验：

1）不宜轻易跳槽。

  手里有一份工作，在竞争如此激烈的当下，也是幸运的了，不要盯着碗里、看到锅里，不知足，或者对自己的能力过于乐观，一旦离开，才知道外面的世界也很无奈。

  认真做好份内份外工作，不断精深学习专业或相关内容，只有投入更多、付出更多，才可能回报更多。

2）苦练内功是根本。

  名企只是工作的场地，企业名气大，自己固然有脸面，但自己在企业众多的能手里有几斤几两，为企业利润做出了多大贡献，只有自己清楚。

  在行业、专业里，自己是不是能够处理和解决所有新情况新问题，是不是在不断创新地为企业做出贡献，这才是最应当不断努力追求的，至于名或利，内功深厚后，难道不是自然就有的吗？

4、晕轮效应值得注意

  面对名企、985、漂亮、留洋、高管等名头的应聘者，面试官最应当注意的就是不能犯晕轮效应。

  然而，我们头脑里都知道、理论也明白、提醒别人也很到位，但，就是自己做起来时，就经常会犯，为什么？我认为主要有以下两方面的原因：

1）名利惹的祸。

  多数人，一辈子都在不断努力追求“名利”，如果自己还在追求的过程中，当身边到来这么一位所谓的“名利”者时，难道不会羡慕和仰视，难道不会一叶障目，只见其优点，难闻其不足吗。

  这也是人之常情、常理、常心，虽然可以理解，但在招聘那些履历漂亮的人时，一定要留意、留心。

2）辩证看事物

  过去的漂亮或不漂亮，都只是过去，不能意味着将来一定还这样。

  至于未来会怎样，这完全取决于适应、努力、学习与坚持，这四个方面缺一不可，否则，未来就难有漂亮可言。

  所以，对事、对人，我们不宜过分关注过去，而应放眼现在和未来的真实表现，如果是面试，就需要用更多的方法、手段来测试和核实。

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众所周知：学历高有名企工作背景与岗位匹配度并不是成正比的，案列故事中，可以总结出有名企经历不一定成为加分项。当然也不一定不能成为加分项，毕竟学历高，有名企经验的人他们所接受的教育背景及工作背景都是比较有深度的。我们不妨看看身边毕业985的同学们，他们逻辑思维能力、表达沟通能力、创造力都是具备优势的，身边在名企的伙伴们，对市场的嗅觉、对社会的视觉也是比较独到的。从企业选人角度来看问题，其实不能一竿子打翻一船人，我觉得凡事都有两面性。用人没有好人与坏人之说，只看你有没遇到绝配的人到此岗位效力。

选人过程，HR们需要问问自己六个问题

问题一：你招聘TA来干什么/TA来具体要做什么

招聘岗位的岗位职责，对关键工作内容的描述，你要TA达成什么样的核心目标，你需要TA分阶段完成哪几项任务。

问题二：此工作需要什么样的胜任能力？

招聘岗位的岗位要求，比如：沟通能力、决策能力、应变能力、控制能力、服务意识等等，可以用面试问话进行考察了解应聘者职业兴趣及方向、背景及经历、职业技能的水平等。

问题三：此工作需要什么样的性格特征

岗位需要什么性格特征的人任职会效率高且人力资源优化性强，性格特征即是个人品牌。比如：靠谱、品味、精彩、冒险、自由、勤奋、激情、稳固、好学等

问题四：TA能被现有组织接纳吗？

当新人入职到新的环境，需要融入团队，也需要团队愿意接纳TA，否则TA将难以生存，或工作压抑导致自离或潜力无法发挥导致试用期不合格。

问题 五：TA真的看重这份工作吗？

招聘人才用人单位需要考虑其稳定性及求职动机,TA的工作动机是否与本岗位需求匹配度高。

问题六：TA能适应其上司的风格吗？

新人工作需要与上司有一定的契合度，否则沟通有障碍，工作效率低，上司的格局，上司的互补性，等等都要综合评估。

选人过程HR需要看三部分：

1、15%看基础部分：适合的条件（看简历）

2、35%测评部分：看天赋，看位置，看绝配（心里测试）

3、50%面试部分：框架、探寻、验证（面试部分）

作为员工，我们要以此案例为借鉴，不管我们在名企，还是在中小型企业，学历代表过去，平台代表机会，注重自身成长才是硬道理。

1、我们要调整心态，注重成长

如果在名企，名利双丰收，进了门槛，并不代表你高枕无忧，可过着铁饭碗的日子。你不上进，很快有人会超越你。你不成长，很快会被企业淘汰。当你遇到职业瓶颈的时候，你的危机就来了。如果你在中小型企业，没关系，积累经验、提升能力，当遇到机会的时候，说不定你已经拥有胜任的能力了。

2、我们要全方位认知储备干部应有职责.扮演角色及作法，全面提升个人综合能力。

3、我们要树立新时代职场人应有的心态及必须培养的技能。

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董超丨这是2019年个人总结第：74篇

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01

在看到这个话题的时候，我想起了我们公司之前曾面试过一个留学回来的。

面试情况并没有我们预想的那么好，整体水平比我们平时面试的还差一点。倒也不是说不能用，只是他的期望薪资着实没相应能力可以匹配上。

顺便说一句，他也是面试的软件。

我们总会习惯性的以为，“外来的和尚会念经”，孰不知，自家和尚也不赖，甚至更好。

我们羡慕那些大厂或者有名校背景的人，总体来说，是因为这种光芒转移了我们的注意力，让我们轻易的做出了错误的判断。

人都是懒得思考的。这是思维惯性。

02

为了我们会觉得好背景的人都很牛？

很简单，因为我们在利用他人的判断做思考。他们之所以能进大场，或者好学校，是因为那些好背景已经对候选人做了筛选。在他们基础上再做二次筛选，准确率和效率无疑更高。

大多数情况下是这样的，但也有例外。因为这两者实际上并不等同。

组织是群体智慧，群体智慧不代表个人智慧也都同一个层次。就像一个班上学生成绩有好有坏一样。

能力有差异，是普遍现象。都一样，才是奇迹。

所以当你面试了一个有很牛背景的人，结果能力一般般，可以失望，因为你抱有期望，但没必要惊讶。

并且，你要知道的是，裁员，永远不会裁有能力的人。甲骨文裁员，但还有更多的没被裁不是。

03

但反观个人，情况又不一样了。

很多人以为进了大厂或者好学校，就安枕无忧了。对抱有这种想法的人，迈进大门的那一刻，就注定输了。

有些人的想法更严重，甚至以为自己胸前的工牌、手里的学生证，会让自己比别人高一等。生而为人，众生平等。你又没比别人多长个脑袋，凭啥要人区别对待。

真正有能力的人，从不会有这种幼稚的想法。

你之所以被人高看，是因为你所在的平台。除开平台，没有能力，你什么都不是。

人脉也是这个道理，不对你有所图，没人愿意给你特别待遇。而那些人却不自知，沉迷其中，自我陶醉。等脱离了平台，方如梦初醒，懊悔不已。

平台可以成就你，但毁掉你的，永远是自己。

04

有时想想挺为他们感到可惜的。多么好的机会被浪费掉了。

大厂、好学校，之所以被人羡慕，是因为它们本身所蕴藏的能量之大，资源之集中。

既然有幸进入，为何不好好利用。将平台的能量，充分吸收，成为自身能量的一部分？这并不占用你额外的时间，你的这段时间已经被平台买断了。

当你的能量更加强大后，再离开，别人还对你另眼相看，那才是你真正的本事。吃嘛嘛香，还不是简简单单的事。

不过换个角度想，能力都起来了，被开除的几率基本就没了，也不至于还要再出去讨生活。如果再出去，那也是到别处高就。

人就是这样，容易被眼前所得冲昏了头脑，失去了继续向前的动力。

实际上当你获得了这份荣誉后，这份荣誉就已经成为了过去式。你要做的，就是在新的起点上，继续向上攀爬，而不是停下甚至倒退。

抓着过去荣誉不放的人，注定会失败。

行动，是打败焦虑的最好办法。当不知道该做什么时，就把正在做的每件事都做好，当不知道该怎么开始时，就把离你最近的那件事做好！当你能够完成一件又一件小事，也就逐渐拥有了成就大事的能力。

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做为IT行业的技术招聘者，我想先聊聊这个背景故事：

1、甲骨文是Oracle，除了最经典的提供oracle数据库和java平台之外，也做saas（说到这儿，是不是觉得跟我们HR有关系了，E-hr也是属于saas大环节的一部分），其实关注HR供应商大会的，经常也能在展销上看到甲骨文的身影，做为仅次于微软的第二大软件公司，但甲骨文在中国发展的不算特别顺利（跟业务和公司本身文化价值观有一定关系，不就展开叙述，感兴趣的可以去虎嗅看看，有相关文章），业务有所调整，所以才有了甲骨文裁员事件；

2、无论哪个公司，客观上的裁员都是按照价值利益去裁的。有些可能是业务的调整，完全不做这个业务了，整个团队都被优化掉，有些就是组织冗余，人工成本过高，进行人工成本控制，从而按照比例优化，还有其他的一些方式。但就优化的人员大数来说，大概率属于"不挽留员工"，即非战略核心员工；

3、在大公司，特别是外企的大公司，更特别的是外企大公司且业务是针对企业端的，比如IBM、微软、甲骨文，面试造火箭，入职拧螺丝这句话应该是应用的无比熟练。因为对于他们来说，雇主品牌摆在那里，优异的报酬和技术氛围，不愁优秀的技术哥。但对于大部分技术哥，入岗之后就是"流水线工人"，只是码的技术的螺钉。久而久之，别的公司的技术哥，业务要求是一个大圆，但这些大厂的技术哥，业务能力是个很小的小圆，但向下挖掘的比较深，但因为不能覆盖别的公司现有的业务要求。做为社招，自然就是"菜是原罪"。

4、关于技术层面的层次不齐，可以从创业公司的进程中窥视一二。就像一个初创公司走向成熟期，难免会出现下方招聘权的情况，部门会自主筛人用人。当一个大的海外公司本土化之后，对于人员素质的把控就没有那么严格了，下方的用人权力，会导致一些良莠不齐的人员进入。随着时间推移，这批员工也就慢慢变成老员工了。

5、在技术领域上，这些软件大佬公司，都有自己的一整套体系，可能语言也是特有的技术语言，框架也是自己开发的框架，项目开发的流程也是特有的流程。如果待上几年还好，在一堆大牛的带领下，恶补工作所需要的各种经验知识，出来拥有很高的市场竞争力。但是"高龄"工作者，已经务必适应这些流程信息了，像是象牙塔中的人，一旦出来，下家企业会近期的发现，适应成本远高于想象；

6、技术也并非是国外的月亮比较远，就一些热门的技术的应用性而言，国内一些公司的研究院也已经有很高的应用性的。中关村、张江、南山，这些地方随时都有在造轮子。哪怕就真的是找战略级人才，也是在定公司的基础上定人，换句话说，优秀人才是和大公司光环互相成就的。

7、这个"面试一轮游"故事应该是国内某大厂HR讲出来的吧，其实去挖他们的也同样是大厂的人员，面试要求本来就不低，加上一些幸存者偏差，也就造成了整个新闻。

综合来看，外国软件大厂被优化的同事，水平本身就可能层次不齐（可能更往下靠一靠），加上匹配度不高，最后加上光环带来的更要预期值，面试一轮游也不算特备奇怪。

那么做为小公司的招聘，碰到大厂的光环候选人，需要如何对待？要还是不要？

要！如果连梦想都没有，跟咸鱼有什么区别？但是，故事往往告诉我们，需要特别的谨慎，宁可多花时间成本，也不要过于轻信大厂的光环。

1、需求是否匹配，不要因人设岗。比如业务只需要做重复性执行的员工，那么大厂背景的技术哥，一定是不匹配的，不要因为他是大厂背景的技术哥，又愿意"屈尊"，就因人设岗，强行搞出一个岗位来。没有业务内容的岗位，对雇主和雇员的体验都会很不好。正确做法应该是保持联系沟通，推荐兄弟公司或则其他HR朋友，知道联结还在，以后就有合作的机会。

2、文化价值观是否匹配，假设公司是一个管理导向的公司，对于制度员工行为规范要求达到了一定的程度。那么对于上班穿拖鞋衬衫，并且老迟到的技术哥来说，无异于地狱般的煎熬（这个例子未必合理，但是一定要考虑到他的老东家的文化情况）；

3、公司是否吃的下，通俗点说，公司除了薪酬之外，能否给到他土壤。有些大厂出来的，可能是想要带领团队，有些可能想做更加深入的技术研究，但无论哪种，都需要公司资源的提供。我经常在问答区看到的就是，我们公司目前清一色大专生，想要找个985毕业，大厂背景的员工，怎么招。我第一反应是想劝领导改想法，如果公司清一色985，想要招C9的，或者二线公司想要招大厂背景的，我觉得都能理解，就像绩效设定一样，设定的是跳一跳能勾到的目标才是最合理的。直接大跃进，哪怕付出再多的报酬，对于公司和那位同事都是灾难；

4、前面三点，确定了可以招并且能让那位同事"存活"下来，然后再是针对大厂光环如何处理，带着批判性思维，扒拉掉光晕效应，用这三个有效的工具：市场积累+有效面试和追问+背调（背调不常用）。

先说市场积累，需要的是岗位常识和公司的了解。举个反向的例子，我近期拿到百度的一份简历，他投递是java开发，但是他实际是做的是测试开发，所在的部门也是测试开发中心。一般来说，测试向的岗位会被认为低于开发岗位。但在百度，测试开发中心是一个独立的部门，有点类似研产销自营的，里面也有明确的开发岗位，只是岗位名称叫做测试开发而已，后面这位同事也成功通过了技术面试拿到了我们的offer；

再说有效面试+背调：大厂背景的候选人面试小公司，很大程度上会有一种优越感（无可厚非），所以面试的风格尽量以亲和为主，但不要忘记挖掘该挖掘的信息。比如绩效、调薪、工作内容、所处部门，实际业务产出，跟同事的关系，组织架构等等；能挖掘的话在候选人不反感的情况下，尽量挖掘。这是让他脱去大厂光环的过程，刚才的哪些点，可能未必都令人满意，也会让他回归到正常的认知水平上来。在了解他的部门之后，可以去判断是否是核心部门，如果是核心部门，如果没有猫腻，那候选人相当于通过了层层筛选进入的，其大厂光环的含金量会更上一个台阶。

最后，希望大家都能挖到大厂的人才，让优秀人才和优秀企业共生发展！

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曾经我也是面试一轮游。在世界500强汽车的主机厂任职过，然后工作两年以后开始换工作，虽然不能说是屡战屡败，但是对心仪的大厂，或者是现在看来的一些小而美，又或是独角兽的企业，都是一轮游。在专业技能上得不到认可，每每面试完总是总是感觉到自信心受挫，时隔多年后再次回头看，才发现自己当时能力、技能太单一，无法覆盖岗位技能、能力所要求的宽度，所掌握的领域深度又达不到深度的领域。

那么具备大厂背景、工作2~3年，走完新手期这样状态员工，它所具备的优势、劣势是怎么样的？

1、首先，背景很亮眼。大厂在选择应届生的时候，对其学历、成绩、证书、综合素养等等，甚至外形都有比较高的要求，综合看来其背景非常光鲜亮丽。

2、基于其本身具备的亮眼的背景，以及在学校所接受的培养，进入到大厂以后，大厂也具备系统化职业素养、职业化塑造，同时在大厂的文化氛围下，职业化水平也很高，所以其具备很高的职业化程度、职业素养。

3、然后，在进入到大厂后，在前期新手期，大厂对于新人通用技能培养培育投入是非常多的，所以大多数这样的背景新人，通用技能领域很OK。比如沟通协作能力、文案能力、办公技能、表达能力，甚至演讲呈现能力等等。

在一些综合素养这方面也是非常的不错的，比如个人视野、谈吐、智商、情商等。

那么除了上述优势以外，同样背景员工基于上述优势同样也可能伴随一些劣势，这也就导致少部分这样背景人才，面试一轮游。

1、在一些储备管理岗位、管培生岗位，企业对员工的第1-2年、甚至更长时间，都会是对新人进行职业化素养的打造，综合能力提升等。这样的培养举措打造了新人的优势，其在职业素养，职业化技能，生物质综合素养上，这方面都有得到非常大的提升，但同时由于前期1~2年都在专注于这个方面的培养，其在专业技能上就点到即止、凸显不足。

2、在大厂，由于规模大导致其分工的高度细化，岗位高度的细分，一个螺丝一个钉，新人在2~3年内，一直都会在非常具体、非常细分的某个领域内，那么跳槽应聘时，面对更大、更宽的职能领域的话，那么就显得心有余而力不足。曾经见到过的一个500强企业，在招聘管理这个领域就就分了好几个领域部门，包括猎聘部，主要是负责高端人才的猎聘，校园招聘部主要负责校招，然后社招部主要是除了猎聘以外的这种普通岗位的招聘，然后甚至还有派遣管理部主要负责劳务派遣人员的管理等等。

高度细分的职能，就导致某一个细分领域的人员在其岗位上做得非常细致深入，能当我们去这样的人去面试的时候，那么它在传统的招聘领域的话，它覆盖的面实在太窄，那么可能基本上就不能达到这个岗位上的一些要求，而仅仅3年左右的时间，在深度上又有所尴尬，进退两难。

3、如果是在大厂管培生岗位，可能还会面临到轮岗，除了综合素养、通用技能的学习外还要进行轮岗。这就带来了在岗位知识、技能上浅层次的广博，并且深度上又遥不可及。

4、具有亮眼的学历背景、大厂背景、个人素养等等，这类人选对跳槽的选择要求也会很高，包括对企业背景要求、职业发展诉求，薪酬待遇，职位等等。这些要求不能说它是劣势，但是结合到其他劣势的话，那么他在选择上，可能就容易凸显要求与能力上的落差。

以上就是，“面试一轮游”人群的优势和劣势。当然了，大厂一定有大厂背景的优势，同样情况大厂的人未来的可能性会更大，同样水平的人他们一定是优选项，就如主题里面说到的，绝大部分这些人仍然是有恃无恐，只是作为个例的话，少部分会面临这样的情况，做个个例，应当认清楚自己的不足、劣势，明晰自己的个人发展方向，查缺补漏。

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老朋友们都知道我的一贯主张，那就是把招聘这件事当做产品来运营。今天看到这个问题，我的看法依然围绕这个主题展开。

关于名企员工面试“一轮游”的案例，我听过很多，我自己也亲身经历过不少。曾经有一次为互联网金融企业招聘名企高层时，专门针对决策层要求，在阿里系定向挖人。岗位从职能高层到业务高层不等。结果的确差强人意。原因无外乎眼高手低钱货不符而已。

那次经历之后，我开始认真思考，问题究竟是出在候选人身上，还是出在我自己身上。最终的结论是，问题的根由，在我自己身上。是我自己，在没有详实了解岗位需求的基础之上，盲目下手，跟风而行，对内外部因素没有做曲线对比分析，最终才导致了这个失败的结局。但这次失败并不是一无所得，至少让我在阿里系高层的普遍特点的分析上，有了非常有利的数据基础。

那么，当我们诸位，在以后的工作中遇到这样的情景，应该怎么处理，才更容易成就呢？

我有个关于招聘产品论的微课，对如何把招聘工作当成产品来设计规划，有比较详实的解释。今天，我就用我课程中的理论，来给大家掰扯掰扯。

把招聘做成产品，我们需要基于四个重点要素，它们分别是：

1、需要基于薪酬市场调研

2、需要基于胜任素质模型

3、需要基于候选人职业生涯规划

4、需要基于文化和价值观

先看第一点，需要基于薪酬市场调研

这一点毋庸置疑。企业核算人力资源成本，在招聘中的第一要务就是确定薪酬范围。招聘负责人们最关注的岗位需求核心也在这一要素中。但我们往往的境遇尴尬在什么地方呢？那就是决策层随口告诉我们一句，先面试，薪酬面议，可以open谈起来吗！这就为难了。怎么个open法？open到什么程度？是我们最头疼的问题。

解决这个问题的第一要务就是，薪酬市场调研数据提上案头来。

我一向主张，在面议的岗位薪酬逻辑上，准备“高中低”三个等级，供用人部门选择。三个等级的岗位工作要求要有梯度和变化，最好提供尽量能量化的产出数据要求。

做好这个薪酬市场调研表格，是非常难的事情，但一旦有了基础，会为后面的工作铺平道路。

同时，不同的等级标准中，大致会有不同的候选人定位，在这些定位中，明确必要项和加分项，才便于双方在薪酬需求这个要素上的重叠性。

回到名企候选人身上，我们需要明确一点，这部分人群的薪酬要求普遍高于市场均值。这种看似没有理由的“漫天要价”，其根基在于他们所在的原机构提供的优质背书。这些所谓“镀金”用的优质背书，有时候确有道理。

前几天我有幸参观了清华大学和北京35中，震惊我的并非只是这些一流学校的顶级硬件配置，而是弥漫在校园里的各类气息。我关注到公开课宣传栏里各类免费的演讲通知，讲师均来自各大知名企业的在职高管；我关注到高一学生关于大数据回归对各城市租金影响的比对分析研究报告，被漫不经心的摆放在实验室一侧，而和这些报告堆积在一起的，是另一些高一学生关于纳米金、荧光碳量子点、糖基转移酶甚至是梦工厂冒险主人公的塑造启示等的深度研究；我看见学生主动选择教师和讲师，沉迷在自己的课题中殚精竭虑的样子；我看见图书馆里，没有学生关注来往行人，把自己认真埋在一尺厚的资料中，双眼闪光的满足表情；我看见预备铃响起，学生们条件反射般同时放下手中的篮球排球，犹如有人指挥般，瞬间有序退出操场的行迹；我看见剧场门口，校内电影节举办完毕后留下的星光大道现场，黑色签到背景板上，金色的签字笔留下一个个学生导演自豪的名字……

总有些人酸北大清华学子书生无用高分低能，总有些人妒忌北上广深的高考分数线。就如同当下，总有些人对名企的候选人，有着天然的轻视一样。我们从短短的面试过程中，仅仅关注了他们显性的量化工作表现，却往往忽视了他在那个优质背书的氛围中，天然形成的气质。而这些气质，才是未来在工作中能够体现和影响团队的要务。

所以，对名企员工的薪酬期望，我们要从两个方面考量。量化方面看岗位要求的短期性，非量化要求看岗位要求的长效性。在岗位薪酬分析中，比对短期性和长效性的权重之后，来最终选择候选人，才是真正明智的做法。

第二条需要基于胜任素质模型和第三条需要基于候选人职业生涯规划，是相辅相成的两个方向，我们放在一起讨论。

接着前面薪酬市场调研的话题延展，胜任素质模型就是岗位的产品设计，产品设计的结论是找出“用户画像”，也就是我们需要什么类型的候选人。这一步我一再强调，是在招聘工作中极为重要的一个环节。不知道自己要招聘什么人，是招聘失败的最大起因。

而根据这个用户画像，来梳理匹配合适的候选人，就必然要从候选人职业生涯规划入手。因为人对发展的要求，有时候远远超过对薪酬的需求。这也可以为下一步合适候选人的谈薪环节做准备。

咱们的主题是名企候选人“面试一轮游”。其实我想，和我当初的失败异曲同工，因为我们没有明确“用户画像”，也没有明确候选人职业生涯规划。

做这两部需要两个环节：明确“用户画像”要深度同用人部门聊战略。明确候选人职业生涯规划，要深度同候选人聊需求。

我们要明确用人部门到底为什么要这个岗位，要这个岗位到底要他做什么？以我自己为例，在我挖掘名企员工失利后，同董事长做了三次深度面谈，终于明白这些岗位的设立目的。

首选必然是背书的重要性--当一个品牌效应不太明显的互联网公司要有长足的发展战略时，名企高管的背书会让散户投资人有安全感，同时对于下一轮股东的投资，也有拉动效应。

其次是标准化流程的引入目的--名企员工可以自带流程，这些巨人的流程标准化程度和科学性，才是二类企业主的重点需求。

第三是推动力--董事长希望这些岗位，能有创业精神，有引领团队冲向胜利的个人影响力；同时把名企优秀的企业文化在本地落地。

第四是业务导向--这一点非常重要，落地实操性和市场相容性，都是这些岗位需要具备的要素。

经过这样沟通，我终于明白契机，也有了下一步的计划。当我把计划同董事长汇报完毕后，他表示出了满意和首肯。

背书和标准化流程，必须要从名企中挖“真人”来执行，但是基于企业内部的薪酬平衡和相关岗位的实际产出比对问题，我建议选名企职能部门略低级别的岗位。一来完成背书，二来对标准化流程的实操更具备事务价值。这个岗位我们定向挖掘名企中的薪酬绩效经理，然后给出总监级别的抬头。

文化推动力我认为需要土壤，生搬硬凑是不能存活的，我建议这个要素推迟考虑。

业务导向，在我面试的人选中，没有明显的能力优势体现，我建议业务高层岗位，以候选人个人能力方向做重点考量，不要对候选人的履历做太硬性的要求。

不知道大家有没有关注，我其实在第一点背书和标准化流程要求中，其实也已经关注到了候选人的职业生涯发展规划。对于名企中层岗位的职业规划，在里面也做了相应的引导。

现在，来到我们关注的最后一个招聘产品论要素--需要基于文化和价值观。

前面谈胜任素质模型，发现决策层其实对企业文化的推广和传承，都是有所追求的，因此对候选人的价值观和文化引导力，也都比较关注。但有时候，决策层在对企业自身文化现状的了解不足时，就会造成“错觉”。认为只要有“外来的和尚”，就能自主引导我们庙里的和尚积极念经。却往往忽略了这个外来和尚在我们的庙里怎么活下去的要素。

这时候，梳理企业内部文化体系，就是要做在前面的工作。

我建议先用问卷形式在企业内部做文化调研，数据展现企业文化现状和亟待解决问题之后，再商讨高端候选人的价值观引入问题，最为便利。当然，如果人力资源候选人的沟通能力足够，可以得到决策层的充分信任的话，这一步可以省略。

在文化引入的过程中还有一个坑需要大家规避，就是候选人的自我认知缺失问题。我见过很多名企候选人经过层层筛选最终“下嫁”，但却往往还没带到试用期结束就“仓皇而逃”。原因是他习惯了用“拉大车”的力气去“推小车”，拔苗助长的方式不但没解决小企业的当下问题，还把一些原本不必要激发的隐藏矛盾全部捅到了明面上，搞得乌烟瘴气怨声载道。我的很多hr同伴就跟我诉苦说：“再也不招**公司的高管了，他自己能力有问题捅了马蜂窝，自己拍拍屁股走得一身轻松，留下来还是让我们收拾烂摊子，这个企业让他这么一搞，能不能活过这一阶段，都两说着！”

所以，还是那句话，文化和价值观，重在落地，重在落地，重在落地！

最近工作异常忙碌，连续出差三周了，今天写东西也很匆忙，前言不搭后语的，希望大家能明白我想表达的意思。

以上，希望有帮助，谢谢！

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有一个朋友，他最近想换新车，综合比较了之后，留下了两款待选。两款车的价格都在30万左右，第一款是国内大牌，品牌就是身份的象征，但这个价位买到的配置一般；第二款相较前者，品牌效应差一点，但配置绝对是30万价格中的高配。

如果你是该朋友，你会选哪一款车？

有两个宝妈在交流孩子上学的心得。第一位妈妈的观点是：初中一定要给孩子上最好的高中，要找人上重点班。只有这样，接受最好的教育，上北大清华的机会才大。第二位妈妈的观点是：看孩子的学习成绩，考上哪上哪，学习成绩能上最好的初中当然好，如果学习成绩达不到硬拔苗上，不见得是一件好事。

请问，你比较赞同哪种观点？

我想要，每一种答案都会有人选。

答案本身其实没有对错，个人选择时的角度、看法、考虑的点不一样而已。

好了，衔接案例，“有名企经历是否一定成为加分项”，这个答案显而易见了。

答曰不一定。

名企经历，随生而来的优势有不错的职业素养，遵守规则、流程、制度；见识广，接触到的知识更多，眼界更宽；但这些适合于所有企业吗？不一定。

当一个处于创业期的公司，老板带着一群人野蛮干狠劲冲想占领市场时，你说在招聘的时候候选人的名企经历会是加分项吗？

如果我是这种类型的HR，我可能第一时间就会把名企经验的人给筛掉了，一是名企出身的候选人薪资要求太高，小企业给不起；二是名企出身的人，更擅长的是团队有规律的作战，而我们这种野蛮战术他们适应不了也欣赏不了。

当公司发展到一定规模，度过了创业的艰难期，需要调整战略和组织，让一切在跑道上有序开展时，我们是欢迎有名企经验的候选人加入进来的。他们有现成的运用的很好的职场经验，可以直接因地适宜的被拿过来用，我们可以很快的把1个人的职场经验复制到整个企业。

如何甄别履历漂亮的候选人

我们在结识新的朋友时，第一印象都是围绕着外表来的，比如说长得很好看，衣服穿的漂亮，声音温柔等等特质，会立马加深我们对她的好感度。

可随着后来一次又一次的相处，你发现，外表光环的好感度会越来越低，相反，我们愿意和她继续深交的原因可能是她很善良，和她聊得来，她性格好等等。

发现了没，这是人与人相处过程中恒古不变的定律。

为此，我也常和小小年纪的女儿灌输“打扮的好看远不如心里的善良重要”。

可以喜欢打扮，毕竟爱美是女孩的天性，如果打扮成公主能让你快乐一整天，那为什么不去做呢？但别忘了，你的言行、你的举止一定要配的上你好看的外表。

就好比无比光鲜的简历，做HR的看了很赏心悦目啊，但别忘了，简历光鲜的背后的那些能力、素养、你是否具备了？？？徒有外表的人，你的工作价值体现在哪？

因此，在我们遇到履历漂亮的候选人时，一定要告诉自己不要窃喜，因为面试的时候他很有可能只是一个青铜（以过来人的经验告诉你，这样的机率非常大）。

翻看简历，从简历的时间性逻辑性去判断合理性，OK，文字上判断合理，那就约面谈。

面试中必须要用行为面试法，对工作进行深挖，特别是在某一工作中候选人扮演的角色和承担的责任、工作的内容。大企业中的一个项目，主导人一般是个人能力比较强的，但有一些成员可能只会承担项目中的某一个很小的点，这点一定要挖掘清楚。

OK，能力经验符合岗位需求的话，别忘了看和公司的需求、价值观是否匹配。能力再好的人，无法认同公司的价值观和行为准则，适应不了公司的企业文化，注定也是一场失败的面试。

曾经我招过一个在行业内非常厉害的销售总监，说起他的名字，80%的同行都不由得举起大拇指，对他的业务能力非常的赞赏。当时，为了留住他，我们甚至开出了比市场价高1.5倍的薪水+期权的待遇。

然而，该总监试用期还没结束，就主动离职了，老板也很爽快的批了。因为入职3个月来 ，从老板角度来看，该销售总监并没有创造出他身上得光环和薪水匹配的业绩。

而在和该销售总监做离职面谈的时候，他的一句话让我记忆犹新“入职以来，我非常努力的开拓市场，但公司提供不了任何的配套资源，光靠我一个人去冲也没用啊，好不容易谈了个客户，结果公司资质不符合直接被客户给PASS掉了，你说我能怎么办”。

写在最后

最好的不一定是最优的，最合适的才是最优的。选男朋友，选候选人都同理。

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大小企业对专业与技术的认知标准不同

——“杂家”与“专家”的区别

其实这样的面试一轮游，我还真的遇到有。现简要说一下生产与技研遇到的两起。

1、车间生产工人。要求会组焊。

曾经车间紧缺结构焊工（铆焊工），而我们当地曾经国营大厂生产内燃机等却业务欠缺。曾经有该厂焊工到来面试。几名该厂焊工到来应试，焊接技术过关。

生产现场一试，就看见与我们实际的需求不一致。焊接技术很好，但却对结构组件的意识很差。甚至组件动作显得很不稳定，过程缓慢。

其实后来我才知道：

这是我们小厂与大厂的工作内容要求不同，所导致的标准不同。

小厂组焊，要求结构焊工会按图纸进行部件组合，然后逐一焊接到位。所以要求是既会识图，还要能焊。

大厂却是焊接与铆焊分工，铆工负责将零部件进行拼凑，组合到位。而焊接工人负责将组合到位的部件进行焊接彻底。专业分工细致，各负责一块。

2、技研部工程师。要求对整车设计熟练。

曾经招聘一技研工程师，其同样来自一有名车辆生产大企业。在企业进行面试，发现对软件操作，车辆理论都较为熟悉。但当实际进行设计制作时，才发现上述焊工的同样问题。对某些板块的设计很熟悉，如液压，却不熟悉大厢。

与企业要求的整车熟练相差甚远。

这其实同样是企业大小的业务细分原因。

因此，在招聘过程中，我们面对履历漂亮的应聘者应该着重了解其负责的工作具体内容。要通过行为面试法，了解到他在某具体业务项目中的具体作用。

以此来匹配企业招聘中的真实需求，再行评定对方是否匹配岗位需求。

通过上述的实际经历我们发现其中的主要问题：

一、必须了解自己岗位的实际需求——匹配招聘对象。

1、要知道大小企业岗位细分不同，可能带来的岗位实际工作内容不同。

行业中对岗位的称呼虽然大同小异，但对于大小企业来说，其具体的工作内容往往不同。也许岗位主体动作相似，但对精细化的需求不同。

如同是称呼焊工：小企业除焊接外还要求识图与组件。而大企业往往只要求会焊就行。

因此，在大企业里有铆工，焊工。而在小企业往往就只有焊工。

这就需要我们清楚大小企业的岗位名称所包含的不同内涵。这样也方便我们对应聘人员的实际能力具有一个正确的评估。

2、对自己企业的岗位工作内容要清晰，描述要到位。

只有对自己招聘岗位的工作内容能有具体清晰的了解与描述，才能在招聘需求的告之中，说得清楚。避免无谓的面试，耽误双方的时间。

这需要我们在工作中对岗位职责、工作内容的清理，明确岗位说明书的内容。

3、对岗工作位内容需求技能的培训难易程度要清晰。

在岗位中有的工作内容其实主体动作在大小企业之中，其实相差不大。但在某些特定需求上的需求动作，我们要明白是否可以通过培训来进行满足需求。

有的工作内容只需要熟练就可完成后续的动作内容需求。有的却需要新的知识理论，甚至要有发散、创新的思维才能满足。

如果是能通过短期的培训，通过一段时间的实践就能满足的。就算不能在当时满足工作条件，也是可以视情况招聘进来，然后培训到位的。

这也是为什么以前我们企业的车间工人，被挖到大企业去的时候，往往都能胜任车间班组长的职位。但大企业的车间班组长要从其原有工人之中培养却较为困难的原因。

小企业虽然小，但接触的工作内容较全面，是为杂家。

而大企业的大，导致分工细致，接触面较小，不易横向发展，导致很专。

注：行为面试法

运用行为面试法，我们知道其根本就是通过一系列的问题和对方的描述来了解对方在以前的行为表现。以此来推导他任我们招聘的岗位工作的匹配程度。

而这样的询问问题可以通过5W2H方式来进行了解，不作多述。

如：这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？

二、大企业漂亮的背景中所隐藏的意义——思维不同，格局不同。

有人问我娃儿读书成绩很差，考不起大学，是否就让其早点打工，多挣点钱。

那时，我就告诉他们：娃儿成绩不好，正式考取不了大学，那就是花点钱让他去读嘛。花钱读不了好点的大学就差点的嘛。就算是职业大学也是可以的。

人说：如果大学成绩还是不好，甚至听说有的还毕不了业？那咋办呢？

我说：娃娃去读大学，因为中学的基础不好，在大学的成绩多半也好不了。但让成绩不好的去读大学，主要目的已经不是为了好的成绩。而通过大学的知识的接触与影响，来影响娃娃形成另一种就业的思维。

没有读大学的求职者，基本在工人中混，都不能说是职场。而无论成绩好坏的大学生，却大都在职场中混。这往往是蓝领与白领的分界点，这是形成格局的重要影响。

而在大小企业的生产经营管理过程中，双方存在较为巨大的差距。

一是小企业管理没有那么规范，思维较发散。

小企业因为小而五脏要全。因此，在人少的情况下，要求的是一人多责。每个人负责的事情多了，自然能做到的精细化程度，要求的管理规范化程度，自然不能同大企业一样。

因此，在管理上，小企业必然会管理粗放一些，没有大企业那么规范。是经济的条件，也是人力的不足。

为此，在招聘上，大部分小企业老板都喜欢员工思维发散，能有奇思异技的人。

二是大企业专业细分技能熟练，思维较定性。

大企业由于产品的规模较大，为提升效率往往需要进行工作的细分，形成较为规范、标准的自动化流程。他们希望更多的是，你只需要听命令就行。

如在自动化生产流水线上，你只需要将你要装的零部件在短时间内装上去。其停止待装的时间是固定的，如果因你没有完成动作。那就会耽误整体线上的生产。

因此，每个岗位往往都将自己负责的动作内容进行了千锤百炼，可说是闭着眼都不会错（有点夸张）。

这样的操作，也导致企业员工的思维易定性，不易有更多的创新式突破。

三是企业要发展，规模是条件，细分是必然。

但随着企业的发展壮大。企业的规模必然是要壮大的，这是社会发展的需要。虽然说人上一百形形色色。但事实上人的需求还是吃喝玩乐，吃穿住行。

人那么多，需求差不多，只是各人的需求档次不同。

因此企业生产经营发展壮大的最后，都一定会是规模的壮大。

这其中，也许是一种产品的规模持续下去。

也许是一种产品到一定程度的规模，因为有其他竞争产品的介入，而转战其他的差异产品，再求规模。也就是一种规模到另一种规模。是差异化的规模。

因此，在招聘大企业出来的员工时，我们要看清楚我们的需求，是需要他的精细的专业，还是需要他们身上带着的大企业的规范化的光环。

三、大小企业对人的成长的帮助不同。

在曾经的“平台重要还是努力更重要”的辩论中我在《【反方】台上三分钟，台下十年功，平台是舞台》中提到，其实平台只是一种条件，但努力更是根本。

但平台在人的一生中，给予人的成就的影响却是最显性的，也是最直接的。

1、大的平台，易于助你形成更好的规范思维与更大的格局观。

一个人，要想将自己予以提升，让自己得以发展，终需要在一个平台上闪耀，才能体现自己的价值。而只有自己的发展与企业这个平台的发展合拍，自己的业务素质、工作技能能适用于企业发展的需要，才能让自己得到更好的发展。

2、小的平台，却能让你有更多的机会接触其他板块。

小企业对事务型的要求较高。在工作的初期，如果能一个较为全面的模块接触。会对在以后的学习中，能有更多的方向。我在《个人学习之——如何借助企业平台促个人发展》的分享中有细致的介绍。在此不多说。

小结：

面对大企业的员工简历，我们需要匹配其能力与本企业岗位的真实需求。要通过大小企业的工作习惯来评判简历中的能力方向。

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定位：你的品牌价值无可替代

文/龚俊峰

很多年前，我面试了一位子公司的“人力资源经理”，当时有一名候选人的工作经历任职要求高度匹配、同时他还通过了人力资源管理师二级的考试。这些信息有着同一个指向——这个候选人是我们需要的人。然而，当我问他绩效指标可以从哪些维度进行量化时，他却不知如何作答，当然他最后也无法通过面试。

l 品牌定位

我想起了公司营销总监推荐的一本书——《定位》，书中有一个核心的观点：营销就是要把产品植入顾客心智之中。

过去，我们对营销部门有一个核心的考核指标——“品牌第一提及率”。也就是说，当客户需要这个产品时，他第一个就会想到你，比如提到安全的汽车就会想到“沃尔沃”，想去头皮屑就会想到“海飞丝”，怎么喝酒又保健，你可能会想到“劲酒”或“黄金酒”……这是聪明的厂商进行了细致的品牌定位区分，这个产品不会让所有的人都满意，但在某个区域内，它可以做到最强，拥有忠诚的目标消费群，这就是产品的定位。

l 个人定位

个人定位和产品定位一样，就是要在“面试官”的脑子里打造出你是无可替代的认知。

如果要问招聘中竞争最激烈的岗位是什么，那么“会计、司机、HR”一定会名列前茅。如果你想招聘一位人力资源经理/主管，那么招聘专员一定会被千篇一律的简历弄得疲惫不堪，好不容易发现一个“合适”的简历，结果一面试又发现求职者的工作经历和简历中的描述有很大的差异。

前不久发现一份简历，应聘人力资源经理，可谓履历丰富，熟悉各类绩效管理工具、在不到一年时间完成薪酬体系、绩效体系、人力资源流程制度建设等工作。但是一年时间真的能做这么多吗？

首先，无论在哪家企业，一年时间完成如此多的工作都是几乎不可能的，除非在一个小型的企业。除此之外，我们还可以推测出两个可能的结论：

1. 候选人曾今在其它企业做出其中的一项或若干项工作，但是以执行为主；

2. 候选人没有做过相关的工作，这些只是从外部获得的知识。

当然，千篇一律的简历中也一定不乏精英，但是要从海量的简历中脱颖而出就一定需要对自己有独特的定位了。

很多认说，人力资源管理的入门很低，但事实却并非如此。诚然，一个并没有工作经历的人经过简单的上岗培训就可以达到一些人事助理的岗位要求，但是要培训自己的核心优势就不得不付出比别人更多的努力。

人力资源管理还不能像财务管理一样，可以通过几张报表来检视企业的运营情况。虽然我们有平衡记分卡，但平衡积分卡要求管理者具有广泛的管理知识和经验，包括财务管理知识，这一点是很少有人能达到的。当然，这是挑战也是机会。

其实，人力资源管理的每一个模块都可以单独发展，如果在一个模块做到极致，在其它模块做到平均水平的话，那么个人的竞争力一定不会太差。所以，在打造自己的“品牌定位”时，一定要有一项专长，这项专长一定要在一定的范围（至少是企业层面）形成权威，同时对其它模块也要有比较深刻的认知。

有一个非常著名的学习认知境界，在这里和大家分享一下：

境界一、不知道自己不知道──无知无畏境界

境界二、知道自己不知道──闻鸡起舞境界

境界三、知道自己知道──了然于胸境界

境界四、不知道自己知道──随心所欲境界

我们处在哪一个境界呢？（自我认知，合理规划，个人品牌打造）

或许，这四个境界应该是分阶段的。当我们刚毕业时处于境界一中，这时候的我们无知无畏，认为自己所做的工作都是大材小用，这时的我们是一块尚未打磨的玉石；毕业后的一段时间，当我们在工作中四处碰壁之后，便会正确认识到自己与岗位需求之间的差距，我们可能会因此一蹶不振，也可能奋发图强，这时候我们便进入了第二重境界；如果有一天，我们发现自己越努力学习、越觉得自己无知并且想要对知识进行刨根问底的时候，我们可能就达到了第三重境界；最后一个境界是最难的，这应该是武侠小说中“人剑合一”的境界了，这时的我们已经将知识结构融会贯通并且可能形成自己心的知识体系，达到随心所欲而不逾矩的境界。

l 企业信息甄别技巧

最后，分享一个在简历筛选的时候必须做的工作，那就是对企业的调查。据不完全统计，我国有数千万家企业，这些企业的平均寿命只有3.9年，其中，中小企业的平均寿命约为2.5年，集团企业的寿命约为7-8年。因此，对企业的调查是十分必要的。

曾经对一位应聘企业高管的人选进行背景调研，结果发现他服务过的企业不是倒闭便是退市，还有一些别列入经营异常的目录，面对这些信息，我们是不是可以怀疑其简历的真实性呢？

我们可以在国家企业信用信息公示系统对企业信息进行查询，除了企业的存续状态，我们还可以了解企业的注册资金、股权变更频次及内容、股东结构、经营状态等，这些都会为我们在简历甄选和面试中提供信度很高的信息。

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场景一：

    记得在很多年前，我也有过类似的经历：那个时候刚刚离开那家有6000多人的国企，去面试一家只有不到200人的互联网企业的HRD职务。虽说企业的规模不能同比，但是互联网公司的待遇会比之前国有企业高很多，而且自己也希望换不同的行业来深挖我的人力资源管理经验。

    经过了两轮的面试之后，对方以我有国有企业的背景为由，最后没有录用我。当时听到这个消息，我非常的愤慨，我认为自己的工作经历、工作能力完全能够胜任互联网公司的岗位，自己的学习能力也不错，即使跨行业，也能够很快适应，他们对我的国有企业背景的一种判断，简直就是一种歧视，对方的CEO“太差了”。

    后来自己在经历过几家公司之后，回想起当时这段经历，才恍然大悟：其实对方根本不是完全在意我的国有企业的背景，而是因为我当时的状况和他们当时的需求不匹配。原来那家国有企业，是一家已经处于成熟阶段的企业，我之前所做的工作，都是围绕如何去完善管理，去提高它的效率而开展。而当时那家互联网公司是一家初创公司，刚刚获得一笔投资，他们还处于创业阶段，我当时的工作习惯和我对工作的事情的判断，已经在处于成熟阶段的企业里面形成了一个固化的行为方式。用这样的一种意识状态进入到初创企业，不但我很大程度会不适应，还会带来整个管理效率下降。回头想想，当时并不是我的技能不能够胜任那家互联网公司的人力资源管理工作，也不是那家互联网公司招聘能力不行，恰恰是因为当时那位CEO看到了这一点，用一种委婉的方式进行的拒绝。

    其实，我们在日常的招聘管理当中，什么样的人更适合企业的需求？是能力强的？背景好的？还是他的整体状况符合企业现阶段需求的？我们的招聘人员、面试人员都要有一个非常清晰的了解和认识。

场景二：

    我还看到过这样一个案例：一名处级的公务人员，平时的工作能力很强，有过不错的业绩，在单位口碑也不错。但是因为一次晋升，没有达到自己的希望，于是她选择了从公务员辞职，到企业里面去做高管。起初他觉得，公务员这么大一摊子都管过来了，企业才多少人呢？应该也没有什么问题。带着一种信心满满的心态，到了企业里面做一名副总经理。等他经历了几个月的工作之后，他才发现，他在企业管理方面存在很多问题，当时那家企业用他，并不是他的管理能力有多强，而是他之前在公务员系统的人脉关系。

    以上两个案例，深刻的告诉我们，在我们做招聘的时候，除了看对方的学历、工作经历和岗位匹配之外，也就是他的知识、技能和岗位匹配之外，还是要看他过往的一些行为特性。过往经历里面在什么样的企业里面待过，他做过什么样的事情，这些会对他的行为特性产生影响。而行为特性固化后，对后续的半年到一年的工作状况会产生影响，因此，我们的招聘人员更多的是选择对的，而不是最好的。

    企业从初创到最后解散，大概会经过4个阶段：初创期、发展期、成熟期和衰落期。在不同的发展阶段，对核心员工、骨干员工和重要岗位人员的要求是不一样的。

    比如说，初创期的企业，业务相对单一，更多的是找到企业的存活点，因此相关的一些人员，要求一专多能，一个人要做很多事情，这个时候的重心是在主营业务上，要把主营业务推动起来，有时候就需要抓大放小，很多细的工作就不用先做。

    当企业进入到成熟阶段之后，需要靠管理来管出效益，因此要求抓细节，抓落实，分工越来越细，不要说一个人干几个岗位的活了，有可能是一个岗位上有几个人干活，因此更多的要求他们做专做细，而不是把面做广。如果在这个时候去招聘那些在初创企业里面干过活的人，估计员工干起来辛苦，企业管理管理起来也辛苦，如果这个时候招聘的，是在成熟期或者在发展期，也有可能在衰落期有过工作经验的人，更能够适应这个时候的需求。

    当然，我们除了企业的阶段之外，这只是一个方面的例子，也需要考虑企业的文化、企业的性质，在不同的背景下熏陶过的员工，他们的行为特性区别非常大，招聘人员必须清楚自己需要什么样的人，才能够更精准的匹配到这样的人才，

    这里，我们回到文章的开头，那几位在微软在甲骨文干过的人，他们真的很差吗？我持否定态度。个案除外，毕竟像甲骨文，像微软这样的企业，在招聘方面，他们也是非常有经验，非常有名气的，他们对人才的需求也非常高，因此我并不认为那几个人就很差，而是他们过往的工作经历或者一些行为特性等等，让他们所积累的东西在面试的这家企业，没法凸显优势，有可能还成为了劣势。

    因此，不管是企业还是应聘人员，在招聘或者找工作的时候，都要非常清晰的认识到自己目前的优势在哪里，用优势去匹配需求，用需求来匹配优势，只有匹配上的才是最合适的。

    我们在招聘匹配过程当中，也就是人才甄别的过程当中，知识技能相对好匹配，好去鉴别。对于人才行为特性，需要借助一些专业的工具，专业的人士来进行诊断、解读判断，毕竟这个涉及到了行为学、心理学的一些知识。通过大量的统计分析得出结果，去利用这些结果形成的模型来进行匹配。

    因此，我们负责招聘的同仁，更多的要站在匹配的角度去看待招聘工作，而不是评判的角度去看待招聘工作，适合的才是最好的。

    就像纪梵希，郭德纲和林志颖穿起来感觉完全不一样，适合的才是最好的。

    欢迎关注并订阅，进一步讨论人才行为诊断以及其他人力资源管理方面的问题，共同进步。

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不知从何时开始，名企两个字似乎成了一种身份的标志。我曾经接受过某公众号举办的高档相亲活动，特别会标注出为【海归、名企、名校相亲会】。我既不是海归又不是名企更不是名校，但是我只是填写了资料，主办方也让我这么去了，等我到现场时，果然如我所想，海归、名企、名校真的只能是一个”虚无“的标签，真的不能证明什么，最重要的还是“个体”。不是说清华毕业的每一个人就一定是优秀，也不能说微软出来的工程师就一定是牛X的，更不能说海归回来的一个硕士就一定是特别优秀。可能是HR做习惯了，用这样的标签去相亲，真的不是我所能接受。

不可否认，名企、名校等看起来优秀的标签在招聘中确实是一个”加分项“，但肯定不是”基础分”的构成项。在100分之外，额外加分，但若主卷面分不及格，仅50分，即使有加分项，也不能成为被录用的理由。

首先，能够进入名企的员工一定是相对来说基础算可以的员工，因此自身的能力以及学习能力肯定还是具备的。但是名企出来的员工一定是优秀的就不一定了。

我们来分析一下大名企与普通企业的差异：

一、因层级较多，故分工极细，基础员工根本接触不到核心管理

      大多数跨国集团型名企，例如甲骨文、微软等，内部等级即使再扁平也势必比普通民企要多的多的多。

      华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。————  任正非

     在这样的跨国型大企业，某一层级的人就只能做那一层级的事，除非有机会轮岗或者是晋级，否则只能在自己的职责与权限范围内实施自己的那些事情。以滴滴客服举例，为什么当时出事了以后电话滴滴客服说要找到出租车司机的电话，可客服并无权限，必须先找上级，因为他们就只能是这样的权限，确实不能为难他们。
     再拿海底捞这个普通民营企业为例，在发展初期，就通过赋予员工一定权限让员工可以有自己的能力思考如何更好的让客户满意。我们自己一群朋友去吃海底捞，因为朋友多吃了两份爆米花，服务员在临走的时候拿来三大包爆米花让朋友带走吃。在跨国型大企业其实比较难出现这样的情况，也有，只是较少（迪士尼似乎是可以的）。

二、跨国型大企业因为分工明确，等级清晰，员工能够参予决策的可能性极少。

     就以某大型企业为例，18级以下的人想要参予一定决策或者管理是不可能的，虽然收入颇丰，岗位也受人尊敬，可是做到15.16.17级，你就是做一个执行层。鹅厂亦是如此，不到那个层级，员工甚至接触不到核心管理。那么想要在这样的企业里从技术发展为管理，就要付出极大的努力。跨国型超大名企中培训机会很多，但是能够参加的培训通常情况下会在员工所处的岗位与职级上，要想学习上一级甚至上好几级的内容，或者企业的核心管理流程必须通过努力晋升成为管理级或者是成功成为人才盘点后的“核心员工”。简单的说就是因为金字塔太大，要想出人头地要付出加倍于常人的努力，也仅仅是少部分人的胜利。

     我曾经有一个学生是苏宁总部的HR，整整三年时间只做一件事情就是办员工离职，因为苏宁的HR很多，一个HR可能需要经过很久才可以晋升，因此这位姑娘做了三年，在企业中也只是在从事离职办理，其他模块一点也没办法接触到。

    而在普通企业，技术上上到一个台阶时，就不得不面临一定的管理，因为每一个不是特别富有的普通民营企业，都希望可以支付一个人1.5倍工资做两个人的活。为了让这样的人更多为企业创造价格，也会给予一些培训机会，也更多的会鼓励员工创新。

   名企是一个学习与镀金的好机会，有成熟的机制，完善的流程，员工只需要按部就班的工作即可，少部分极会来事儿又极为优秀，情商智商逆商都很高的员工当然可以在这样优秀的平台更好的发挥自己，成为叱咤风云的名企高管、名企名流，可绝大多数在名企工作的员工其实是可以一眼看到老的。若在跨国型名企呆的太久，比如呆到5年、8年、10年以上，就有可能会习惯于成熟的流程与机制，成为 “体制内自动运转不需要动脑子，只需要做好自己目前岗位职责的温水青蛙”。在跳出来的时候极有可能因为水土不服，在出来找工作的时候无法得到更好的匹配。

名企出来的员工有几类：

1、做名企的基础技术岗位多年，如案例中的两位。可能早就习惯了名企技术细分的流程，开发流程也更为细致，因此思维上也可能不再那么创新，只能按部就班的固守成规；

2、在名企混的风声水起，也把那些管理、人脉均搞到手，再出来就成了香饽饽，猎头早就群起而攻之。这样的人一般通过人脉关系搞定了次等企业的中高管职位，薪酬翻倍，股权更是不在话下。

3、被名企淘汰，无论从技术还是从管理技能上均无所长，这样的人可能连普通企业的员工都不如。例如鹅厂有一阵淘汰的10%员工，简历在网上也是满天飞，可是这样的人真的就比一般员工好用吗？不见得，要看岗位情况，符合他们特征的岗位还是可以用一用，算是熟练工种，不符合特征的岗位甚至还不如普通企业的优秀员工。

现在互联网圈子特别容易看到一般层级名企职工简历，那么HR如何招聘名企出来的人呢？

一、正确对待名企员工，避免晕轮效应

一直强调不要带晕轮效应面试，这就和相亲时看到对方拿出一个玛莎拉蒂的车钥匙一个道理，你怎么就知道这车钥匙是属于他的呢？就算属于，不代表对方是一个靠谱的人。因此，客观的招聘流程与客观的面试流程，包括根据不同岗位进行的笔试、测评、面试一个不要少，综合评定员工是否真正符合岗位胜任要求再考虑录用。

二、合理使用名企员工

其实从名企出来的任何一种员工都是可以使用的，要根据企业候选人的情况而定。

举个栗子：

假如企业要招聘一位技术带领岗位，可以通过技能考核考察名企员工是否有相关技能。

如果企业要招聘一位有管理职责的岗位，就不要指望名企出来基础技术岗位能够胜任，因为不是每个技术基础岗位员工都能自学成才在跳槽结束后成为“管理天才”。

这一条我想敲个黑板：很多中小企业想要招大型名企做过技术岗位的高薪请来，认为给一个高TITLE，然后再给一帮人，就能够把团队带好了，这是错误的思想。在名企有过团队经验的人是可以的，没有经验的人不要指望他们在跳槽出来以后，凭借自己出色的脑力突然就突然从一个技术人才变成了一个出色管理天才，这是不太现实的。因此，我们要适当根据企业需要招聘的岗位进行候选人画像，不要盲目迷信名企。

招聘不能#标签化#，就好像不要对90后、95后员工贴标签，也不要对名企、海归、名校贴标签一样，做招聘的最重要的就是做到客观、公正，避免晕轮效应。

另外，大多数名企受过专业培训、认真踏实的干过几年的员工，多少都是有两把刷子的，因此在面试过程中要注意面试流程与面试方法的设计，每个人都有闪光点，只看你如何用。记住，公平客观的对待每一位面试者是优秀的招聘官要做到的。

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