文|任康磊

提成奖金通常指的是与公司某项业绩直接相关的奖金，它是为了鼓励员工达成某项业绩目标而设立的奖金形式。提成奖金的计算可以简单的归纳成如下公式。

提成奖金=提成基数×提成比例。

提成的基数根据需要可以是销售额、毛利额、成本额、利润额等指标。

常见的提成奖金可以分成三类，一类是固定提成奖金，一类是浮动提成奖金，还有一类是绩效提成奖金。

1.固定提成奖金

固定提成奖金指的是提成额与业绩增长呈二元线性关系的提成形式。业绩每增加X个单位，销售提成增加AX。固定提成工资比较适用于边际成本不会因为销量的增加而减少比较明显的公司。对于一些业绩比较成熟稳定，不追求业绩大幅度增加的公司也是比较适用的。

【举例】

某房地产销售公司规定房产经济人每月的提成奖金为房屋成交价的1%。房产经纪人张三今年连续五个月的房屋成交额和提成奖金额如下：

2.浮动提成奖金

浮动提成奖金指的是提成额与业绩增长呈阶梯型或指数型增长关系的提成形式。当业绩落在某个范围内时，销售提成的比例为A，提成奖金额为提成基数×A；当业绩达到另一个水平时，提成比例为A+B，提成奖金额为提成基数×（A+B）。

浮动提成工资适用于随着销量的增加，边际成本减少较明显的公司。对于一些想要快速扩大市场份额，追求快速成长的公司来说，也是比较适用的。

【举例】

某汽车销售公司为了鼓励业务员销售，制定阶梯式的提成奖金政策如下。

该公司销售人员张三今年连续五个月的汽车销售量和提成奖金额如下：

3.绩效提成奖金

绩效提成奖金是和绩效评估结果挂钩的提成奖金形式，随员工绩效的变化而变化。绩效提成奖金是对员工行为的一种激励，员工只有实现预期的绩效目标，才能得到预期的绩效提成奖金。通过绩效提成奖金的设计，有利于企业控制经营成本，让员工的努力和企业的目标达成一致，在提高员工满意度的同时，提高总体的绩效水平。

绩效提成工资一般与固定工资之间存在一定的联系。有的公司是从固定工资中分出来一部分做绩效提成工资；有的公司是在固定工资的基础上，额外增加了一部分做绩效提成工资。绩效提成工资总额一般为固定工资总额的10%-50%。当然行业不同，差别还是很大的。

绩效奖金中的绩效水平，不仅仅是和业绩相关，可以和日常的工作态度相关，可以和行为表现相关，也可以和能力水平相关。所以运用绩效提成奖金的落脚点不仅仅是公司业绩的提升，同时也是岗位的工作态度、行为模式、能力水平等相关绩效水平的整体提升。

【举例】

某公司员工张三每月的基本工资为4000元，绩效工资为1000元，初此之外再无其他收入。该公司规定员工每月的绩效评定结果与绩效工资发放比例如下：

张三在近五个月绩效评定结果如下：

绩效工资也不是一用就灵，实施不好有可能对团队合作产生不利的影响，可能会增加管理层和员工之间的摩擦，反而产生负面效果。想让绩效工作发挥作用，需要组织具备以下几个基本条件。

1.员工要具备达成绩效的基本能力。

2.员工相信通过他的努力能够达成绩效。

3.员工绩效的差异能够在一定程度上受自己努力程度的控制。

4.具备严密精准的绩效评价系统，员工的绩效能够被准确、量化的测量。

5.员工相信绩效评判的过程是公平公正的。

6.金钱能够激励员工，能够带来员工的满足感。

7.员工能够意识到他的业绩和金钱回报之间的关系，相信业绩出色就能得到高回报。

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人力资源管理中，关于定薪的4P理论，提到了相关绩效的控制问题。

我们先来了解一下什么是定薪的4P理论。

第一个P，是price，也就是以战略定位的意思。说的是以企业的战略定位，来确定薪酬原则。这个战略定位，是在成本理论率和人均单产的成本费用指标上，核定薪酬总量。同时根据市场发展行情，确定总量在组织结构和各岗位间的分配权重。并根据企业战略要求和文化要求，核定岗位薪酬架构的原则。

第二个p，是position，也就是以岗位定级的意思。说的是根据岗位要求，制定岗位级别。这个是基于部门岗位梯队建设的职等职级建设要求来实施的原则。旨在明确晋升模式，科学梳理部门管理梯队，寻找人均产出和薪酬支付的公平性。

第三个p，是person，也就是以能力定薪的意思。说的是根据个人能力，确定单岗位薪酬。这是在职等职级的框架之内，细分的薪酬幅度原则。是基于对单人能力或岗位需求紧迫性及其他特殊需求的情况下，确立单位薪酬的原则。

第四个p，是performance，也就是绩效定奖的意思。说的是根据个人绩效发放奖金。这是涉及到薪酬架构的设计问题，固定薪酬和绩效及奖金的分配权重，绩效的设定及评估等的原则问题。

这个4P原则之所以应用广泛，是因为他对薪酬的设计有了基本的操作步骤指引。而我们大部分企业的薪酬设计和定位，也都是基于这四个原则进行的。

我们针对这个4P理论的概念，延伸到这个问答中来：

如何根据绩效来定奖。

不同的企业应用方式不同，但我一直认可一句话，就是所有的管理最终都会归结为一个概念——万变不离其宗。

首先我们要明确提成奖金设定的目的。

设置提成奖金的目的，要跟企业战略相结合。

如果战略是要求员工理解企业整体经营指标，并且以“营销为王”的前提设置，那么提成奖金的主要参考权重，就要同企业的营销指标相结合。在这样的战略前提下，“全民营销”的概念也可以应用。

如果企业战略是以“服务”和产品质量的提升为主要方向，那么提成奖金的主要参考权重，就要同“客户满意度”深度结合。

设定了目的，才能针对目的进行相应的“指标”、“权重”分解等工作进行向下管理。

其次我们要明确提成奖金设定的范围。

有了目的，就要核定范围。

在战略目标的基础上，人工成本的整体预算、提成绩效的整体权重，都要做相应的范围框定。

有了范围的边界，才能针对相应范围进行细节设定。

这样才能“有的放矢”。

同时，范围的框定虽然看起来只是一排简单的数据，但是它设定前提必定是基于内外部市场调研和相应的市场分析之后得出的结论。因为这串数字未来影响到的是员工在企业中的职业生涯规划中所涉及的几乎所有模块。

这是个很大的话题，需要用一个专题来开课和说明。

最终我们要明确提成奖金考核的通道。

无论采用什么工具，都是这种落地的辅助。真正促使落地的，是通道的选择和设计。

我对这类通道的选择，有自己的一套固有思路，提供给诸位探讨。

1、设定标杆：相应的提成奖金管理中，我们要对最高达成的标杆进行设定，并测算相应的标杆人物所获奖金额度。用正推或反推的方式都可以，确立的标杆和额度之后，基本框架和费用预算就有了定位。

2、设定维度：提成的维度和权重，是落地过程中最重要的部分，这里不要“拍脑袋”。要记住内外部调研，调研，调研。非常重要。

3、设定工具：标杆和维度确立清楚了，就是评测工具了。是指标数据归类还是KPI计分，是结合团队完成率还是只考虑个人指标，这些都要根据企业现状进行分析后选择。

4、设定情景：所有工作做好了之后，还有最后一步“测试”环节。我们把提成绩效考核方案作为一个产品展现给我们的客户——即员工时，需要提前设定情景，进行一番测试，测试成功之后才能“上线”。只有这样，才能保证落地前的一些可以避免的“错误”和“风险”能够得到提前控制。

以上，希望能够给你帮助。

谢谢。

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目前行业内，常用的有六种种销售人员工资报酬计算方法，分别为纯提成制、提薪提成制、年薪制、绩效奖金制、团队瓜分制和同期升降制这六种，各适用不同范围：

下面对这六种计算方法分别从定义、计算公式、适用条件及优缺点等方面进行具体的介绍。

（一）纯提成制

1、定义：纯提成制指的是按销售额/毛利/利润的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。计算公式如下：

2、公式：个人收入=销售额（或毛利、利润）× 提成率

3、适用范围：

（1）按时结算，一旦销售成功，正常情况下，以回款的形式作为约定条件，那么一旦回款之后，就必须要将佣金提成给对方。

（2）纯佣金制适合营销人员具有强大背景、双方合作关系，不适合双方雇佣关系。

4、优缺点：

（1）优点：纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。

（2）缺点：如果适合雇佣关系，将会无法留人，因为没有固定工资，一旦遇到困难，就会发生离职。而且，完全的佣金行为导向使得销售人员只看短期利益，甚至损害公司利益（因为没有归属感）。

（二）底薪+提成制

1、定义：这种是国内用得最多的模式，公司发放一定的底薪作为销售人员的基本生活保障，激励销售人员去争取更多。这里又有三种形式：

2、公式：个人收入=底薪+提成制

（1）平均提成制：不管做了多少业绩，一律统一的一个提成点。

（2）阶梯提成制：比如100万内提成点是多少，100-200万提成点是多少。

（3）超额额提成制：公司给你一个保底的成单价，能超过多少，剩下的公司跟你分成。

3、适用范围：是目前国内用得比较多的提成模式，各有适用范围（不绝对）

第一种：适用非标准、小批量、价格高的产品。因为量小、非标、价高，所以，不能通过规模化减少成本（成本问题在第二段我会再说）

第二种：适用标准化、大规模、批量性的产品。可以通过规模化减少客户开发成本。所以，量越大，提成越高。但也有些企业量越大，提成点越低。因为量大，被压低价格，所以，提成点低。看公司的政策。

第三种：适用于合作式（内部代理、阿米巴）、低成本类型的产品，比如说网络销售、网络推广。

4、优缺点：

（1）优点：比较容易激励起员工的积极性，让员工免除后顾之忧的情况下，为企业和自己创造更多的价值，属于双赢。

（2）缺点：以业绩作为衡量标准，容易各自只理自己的那摊事情，自我保护意识强，团队作战能力相对比较差，个人英雄主义。

（三）年薪制

1、定义：年薪制指的是对销售人员实行固定的年薪工资制度，根据工作任务完成的如何，给与不同级数的年薪。：

2、公式：个人收入=月固定工资*12+年底奖金

3、适用：

（1）当销售员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用年薪制；

（2）尤其是在知识密集型的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取年薪制实际上已经成为一种必然手段。比如销售方案化，方案销售化的高科技类型企业。

4、优缺点：

（1）优点：纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度，让技术型的销售免除后顾之忧，没有纯业绩压力，更容易激发其积极性。

（2）缺点：由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；难以够吸引和留住较有进取心的销售人员。

（四）绩效奖金制

1、定义：奖金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。年底再根据业绩情况和公司预算执行情况给与发放奖金。公式可以表示为：

2、公式个人收入=固定工资+绩效奖金

3、对比：

（1）绩效奖金制和年薪制不一样，年薪制根据任务完成情况，对应于不同级别的方式，拿到不一样的年薪。而绩效奖金，则不管销售业绩完成情况，对月薪没有影响，而奖金的多少需要根据业绩和预算两种。

（2）年薪制的大头在年底拿到的奖金部分，而绩效奖金制，大头是在平时固定的工资部分。

4、适用范围

（1）适用于企业的大客户、固定客户、渠道的关系维护，不需要做过多开发，换句话是，销售或者业绩很稳定，只需要有人能够维护好就行。

（2）适用政府关系类、事业关系类的企业，有一定的进入壁垒，靠特殊竞争力维持业绩。

5、优缺点

（1）对销售人员无后顾之忧，销售人员的压力较小，向心力强，容易留人。

（2）对于开拓型的销售人员不适合，没有激励性，而且，晋升制度复杂，评估难。

（五）团队瓜分制

1、定义：瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。

2、公式表示如下：

个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）

（或）个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额）

团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数（起码多于三人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。

3、适用范围：

需要团队协作才能完成的销售类型的企业，比如说，会销销售、演讲销售、体验式销售。

4、优缺点：

（1）优点：操作简单，易学易懂：成本相对固定，却照样能鼓励竞争。

（2）缺点：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。

（六）同期升降制

1、定义：同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以提成点下降，下降程度与下降比例挂钩。

2、公式表示如下：

个人工资=〔基本工资十（当期销售额一定额）×提成率〕×（当期销售额÷去年同期销售额）n（n可以为1或2或3……视需要而定）

3、适用范围：

（1）对于销售业绩好、资格较老、态度又有点问题的销售老油条

（2）对于做兼职、出飞单而又没有明显证据，自己又不愿走但还能出业绩的销售人员。

4、优缺点：

（1）其最大优点就在于见效快，给与这些人给与比较大的压力。

（2）缺点也很明显，容易产生矛盾，容易误杀其他销售人员，打击他们积极性。

以上六种是最常见的销售提成模式，讲了各自的优缺点、适用范围。另外还有其他的一些不太常见的方式，我这里就不一一列举了。

二、提成制度的综合运用

1、提成制度不可能一个制度打天下，而是要综合运用的。比如一个销售总监，除了自己拿提成外，还得要拿团队提成，最后年底还得要拿年薪奖金。否则，谁给你带团队，谁给你攻大客户，谁给你管日常工作？

2、销售性质不一样，提成制度也不一样，比如说你大客户销售（维护渠道关系）和你普通的销售经理，你用统一的提成，必将引起一方的不满。因为工作性质、模式方式不一样，人员的素质、付出和模式也是不同的。你指望一个中专毕业的销售经理去维护一个市政关系？大概率是将你这个市政关系给玩没了。

3、作为设计提成的人员，不要拘泥，关键在于实用，另外，设计这种提成方案，需要经过财务的成本核算、销售人员的薪资测算、行业发展状况、竞争对手的提成了解，再去设计适合自己的提成制度。我这里给一个提成设计的四角思考法的工具：

（1）四角的上面两个角从外部作为出发思考点；

（2）四角的下面两个角从内部作为出发的思考点；

三、总结

1、这篇文章列举了六种是最常见的销售提成模式，讲了各自的优缺点、适用范围。希望对大家有个借鉴作用。

2、提成的设计思考要从内外两个维度，四个角度进行思考问题，不能片面和想当然。

3、另外还有其他的一些不太常见的方式，我这里就不一一列举了。

狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

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近日，被火遍全国的90后员工和离职同事吃顿散伙饭被解雇！的新闻刷爆，话说，7个已经从浙江杭州某公司离职的前员工，和一个打算离职的现员工，加上两个在职员工，一起吃了“散伙饭”，发了个朋友圈。 公司老板看到后，把聚餐照片转发到公司群里，让参与聚餐的在职员工主动提交辞职报告。以下为网友评论：

@白糖糖：这个老板以为自己这样可以杜绝人家传播负面思想，让员工留住。其实只能让员工看到老板的狭隘，变得更想走而已。老板应该反思的是为什么大家都想走，而不是为啥他们要和离职的人吃饭。

@Yui：这老板说自己心态好，我就呵呵了。心态好你会解雇他们吗？说这话真的打脸。是，我可以理解管理者对于已离职的同事对在职同事的影响，但是这毕竟是私人时间了，况且跟谁有联系你真管不着，给四千块钱工资买人家24小时吗？想太多了……

@哎呦喂：做销售的。是看业绩的。不是来拿底薪的。你如果销售成绩很好。你想辞职老板都会舍不得你离开。相反你销售业绩差，坐等底薪发放。没有哪个公司愿意养着你。你也干不了时间长。

一、又想要马儿好 又想要马儿不吃草

“08年BSC，09年360，10年领导力，11年教练式，12年HRBP，13年人才梯队，14年OKR，15年数据化，16年管理转型，17-18年OD”这是前些天在一个群里看到的小伙伴们分享的近几年人力资源管理进阶史。由此也可以看出中国企业对人力资源管理的重视与要求也是越来越高要求，越来越规范化、越来越专业化、越来越标准化、越来越精细化。那些“又想要马儿好又想要马儿不吃草”的时代早已被淘汰，那么问题来了，马儿好了，草怎么吃？喂什么草？什么时间喂？每个时间段喂多少？怎么喂才能达成你的目标，这些都需要好好设计一下了。否则人家员工离职聚个餐，拍张照片，发个朋友圈，就认为是员工在挑衅、是在对抗管理领导了，咋就这么玻璃心呢，咋就这么不懂得自省呢，我说那谁谁谁啊，你可长点儿心吧。

二、马无夜草不肥,人无横财不富

俗话说的好，“马无夜草不肥,人无横财不富”就是用马吃草来比喻一个人在自己正常收入之外得到了额外的财富。当今社会人们常常会曲解了这句话的真真含义，说出来总有一种不劳而获的感觉，把“外财”当成了“歪财”的概念。殊不知想要马儿长肥壮是需要每天都不辞辛苦的添加“夜草”滴。小板凳已放好，各位看官请就坐，下面咱们就一起来聊聊“夜草”吧，ready go~~

1、工资

工资是基于劳动关系，用人单位根据劳动者提供的劳动质量和数量，依照劳动法律法规和劳动合同的约定，以货币形式直接支付给劳动者的劳动报酬。由于工资是以货币形式的劳动报酬，因此它反映了以下3种属性：

A、工资支付基于劳动关系

B、工资是依据劳动为尺度支付的货币

C、工资以劳动者实际提供的劳动量为标准确定

2、工资的形式

工资的形式是指计量劳动和支付报酬的方式，一般有计时工资、计件工资、定额工资、浮动工资、奖金、津贴等几种形式。

3、工资的结构

固定工资部分:（基本工资、岗位工资、技能工资/能力工资、工龄工资等），浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）。

4、提成工资与绩效工资的区别

相同点：绩效工资和提成工资都属于工资结构中，可以同时存在，相互之间没有冲突。都是根据个人业绩变化而浮动的，不是固定不变的。

不同点：绩效工资是实施绩效管理和绩效考核而产生的，绩效工资是将员工工资根据一定比例分为固定工资和浮动工资两个部分，一般可分为2:8/4:6/3:7，具体要根据公司的实际情况和岗位的不同去设定，绩效工资是需要考核达到满分方能拿到全部，反之将会从绩效工资中扣除对应的工资。绩效工资是已知的看得见的，完成绩效任务就可以拿到，而提成工资能确定的是比例，至于能否拿多少都是未知的。

提成工资是将企业盈利按照一定的比例在企业和员工之间分成的方式，提成的方式有全额提成和超额提成2种方式：①全额提成即取消固定基本工资，按照总的销售或利润收入额的一定比例提成；即：员工工资=销售或利润收入*提成比例。②超额提成即保留基本工资作为固定工资部分并规定需要完成的利润或者销售额，超额完成的部分按照一定的比例提成。即：员工工资=基本工资+超额收入*提成比例。

5、绩效工资的作用

企业可以利用绩效工资对员工进行调控，刺激员工的行为，鼓励员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现企业的目标。绩效工资可以提供员工的工作绩效，实现将考核与工资挂钩的工资制度。能够“以绩取酬”。

6、提成工资的作用

提成工资能够把员工的工资收入直接同本单位的销售状况或盈利状况联系起来，有利于调动员工的积极性，促进员工关心企业的经营状况。

优势：充分调动员工的积极性，拉动销售业绩增长。提成工资比较直观、清晰、容易被理解，而且规则清晰、比例公开、是以业绩论英雄，销售人员也比较容易接受和认可。

劣势：收入不稳定，压力大，容易造成短期利益忽略长期发展，因为是以业绩论英雄故此也比较容易造成轻视管理的情况。

提成工资制一般适用于愿意承担高风险，有机会获得高收益，过程难以监控但结果容易计量的职位。在企业里，主要用于销售人员、项目人员等。以下就从业务提成、服务提成等2种类型聊一聊提成工资。

1、 业务提成

除可以参照上述第4点当中提到的全额提成和超额提成2种方式以外，还有一种团队提成方式；由多名销售人员组成一个团队共同协助完成工作目标，然后根据团队整体的销售收入去计算提成，最后在根据团队人员的贡献大小二次分配，这3种方式适用于大部分销售型的企业。

2、 服务提成

适用于服务性行业，例如：理发店；洗头发提成多少，剪头发提成多少，烫染发分别提成多少，在精细化一点就是根据不同档次的价位提点分别设计如：水洗提成多少，干洗提成多少。

三、最好的千里马,也得遇到伯乐

男怕入错行 女怕嫁错郎，千里马也得遇上好伯乐，因为“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”注释：这样的马虽然有日行千里的才能，但是吃不饱力气不足，也无法体现其才能和特长。然而企业对员工也是需要在恰当的时候给予合理的“草料”分配，因为合理的薪酬管理制度不仅能够根据员工对企业的贡献大小做出合理的薪酬发放，也可以在激发员工积极性的同时实现企业对员工回报的合理性。否则锅里都快装不下了再不合理设计给人家碗里也装点调动一下积极性，谁还愿意给你砍材，给你担水，给你烧火呢？只有做到锅里碗里都有饭，才能算是又吃粽子又蘸糖=双赢，共享共赢才能致远。

正所谓“兵马未动，粮草先行”行军打仗前评估打下一座池城得准备多少人并配备多少粮草及如何合理分发粮草，除此以外合理的设计一些“夜草”让马儿变肥，让水涨船高不是梦，策马出征马蹄声如泪奔，确认过眼神，我遇见对的人~~

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工资是设计出来的么？可以说是，更严格地来说，其实不是。我对“设计”的想象是可以天马行空、无中生有，捣鼓出一个让人啧啧赞叹的东西。然而工资其实往往是在各种各样的约束条件下形成的一个必然选择，掰开了揉碎了来看，哪里有所谓的“设计”，不过就是把一个个约束条件逐项考虑之后输出的一个结果而已。好的设计，就是考虑了更多的约束条件，能够兼顾或者能够选择重要的兼顾，差的设计就是一拍脑袋想当然、搜个模板就来套。那今天就来看看，到底要考虑哪些约束条件。

鉴于汉语言的博大精深，在讨论什么问题之前先进行定义或说明是必要的，在考虑约束条件之前，以下几个观点先明确：

一、提成工资是为跟直接产生收入或利润的人群设计的，比如销售人员、美容美发店的Tony们（虽然我个人对这种提成设计引发的让顾客不得安宁的行为深恶痛绝，一度有想过等哪天也弄个O2O的模式颠覆他们……）；

二、提成工资是为短期目标服务的，多短呢？可以是一个为期一两周的小营销项目、可以是一个月，视目标而定。本质上它就是为了激励员工为一个特定的、明确的、数量化的目标而努力的存在，因此就只看为公司一定时期的收入、利润贡献了多少金额，不用考虑其他；

三、按照管理和领导力理论，高层为长期目标服务，中层为中期目标服务，基层为短期目标服务，因此如果提成工资涉及管理层，也只应到基层管理，不宜涉及更高层级。

约束条件一：行业约束。

在提成工资的设计上，行业约束主要体现在行业毛利和单价上，高毛利的行业，可以给到销售人员的提成空间和比例自然更高，所以下次再有做销售的朋友咨询你如何选offer时，告诉他做销售想赚大钱，就是选择比努力重要。而单价的高低则可能会影响到提成方案在不同环节的设计及激励周期的选择，一个农夫山泉瓶装水的促销员跟一个TO B的大型生产设备销售人员在提成方式和核算周期上肯定会有很大不同。

约束条件二：企业文化约束。

用高大上的说法是，企业视人力为资源还是成本的文化也会大大影响企业工资提成的设计，用接地气的说法是，一家企业的老板抠不抠门、舍得拿出多少钱回报给员工决定了工资提成的上限。你想着销售部门那些90后的娃们真是辛苦，大周末下着大雨还看见他们在办公室加班业绩才完成得这么好，下个月提成比例给高点！你拿着老板的钱攒人品你老板同意么？！所以在行业毛利率一定的情况下，老板愿意花在人力成本上的上限刨去其他固定人力成本、绩效奖金等就是工资提成的上限，街对面直接竞争对手的提成比例或折算金额就是工资提成的下限。薪酬的HR这一生最痛苦的事是什么？特么的，算算这上限比下限还低……（忍不住再插一句，咱们HR自己找工作的时候，选对老板和企业尤其的重要，因为一个愿意与员工分享利润的老板，不仅让你自己可以拿更高一点的工资，更意味着你有更优越的条件去招聘、有更多的预算做培训、有更少的劳动纠纷和更少昧着良心的机会）

约束条件三：目标的约束

越清晰的目标越能促进行动，在提成工资的设计上尤其如此。理想的提成工资设计路径应该是企业战略进行层层分解，从时间上来说，从长期战略到年度、到一个月、一周或一个最小单位的营销项目，从企业组织结构来说，从企业的整体目标分解到各事业部、中心、部门、组别最后到个人，在一个提成工资设计的周期内，最核心的那个目标是什么，就围绕那个目标去设置KPI，提成工资也根据这个KPI，比如某一年的核心目标是去开发新的市场，那么针对新客户的单就理应有更高的提成，甚至可能没有成交、到了某一步可以认定为也算有效的潜在客户也可以有相应提成，而针对老客户的单提成就可以降低比例。

约束条件四：人性的约束（之一：政策与对策）

不涉及利益的时候，尚且有“上有政策、下有对策”的说法，每一个结果和统计口径都实实在在影响到到手的真金白银时，更会如此。因此，在设计时，要围绕目标充分考虑提成工资的机制有什么漏洞和风险需要防范，并提前有说明和预案。其实对于提成机制，我个人会更倾向于将这件事交由销售部门自己去做，一方面销售部门的管理者通常都是从基层销售人员成长起来的、没有谁比他们更了解这群销售人员的心理，哪些地方会被利用他们心知肚明，会提前做好防范；另一方面，他们有充足的过往数据、市场数据，什么目标是很有挑战的目标、什么目标是可以够一够达成的，什么目标明显偏高没有意义、什么目标又是太容易起不到激励效果，都在心里有一本帐，比我们哼哧哼哧找一堆参考数据和资料拍出来的东西要准确多了。

约束条件五：人性的约束（之二：激励因素与保健因素）

根据双因素理论，提成激励机制做着做着有可能就由激励因素变成了保健因素（不懂这两个概念的同学出门向右百度一下，作为HR基本概念需掌握），所以在提成机制的设计中，除了提成奖金之外，可以考虑加入其它因素，比如季度或年度的一次国外旅游，毕竟现在东南亚国家旅游并不太贵，签证也非常容易，带给员工的激励效果却是远超纯提成奖励的；又或者是针对员工父母的一些礼品、本地旅游、参观公司等等。这些激励都不固定且随时换花样，让员工每一次都有惊喜感。

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         说起员工工资，无论是国家法律规定的基本工资、最低工资，还是企业为了激励员工设计的绩效工资、年终奖金，从企业成本来看基本都是企业支出。记得在学习《人力盘点—创建人才驱动型组织》时，课程首先先纠正了一个普便认识误区，即人才支出等同于企业成本。因为一旦形成这个固有认识，在人才选择时就会考虑支出与回报问题，特别是企业在体量较小时，花最少的钱雇佣到最满意的员工产生最大的价值，是老板追求的最满意状态。但恰恰这样的认知，在企业选择人才是要么给于优秀的人才非市场定价，优秀人才不乐意而放弃；要么企业用了低于或平于市场价位的工资，选择了可以接受的但并不是最适合企业的员工。调侃一下，城里人常用套路之“一分价钱一分货、货比货得扔”。

        是不是有点跑题了，今天不是主要讲如何设计员工提成吗？其实上面讲了一大堆的道理，只想说明人力资本是企业中最有价值也是最有创造力的因素，而从人的需求出发，定制个性化的方案才更有利于人才的保留。举例说明：最近小米上市热度不减，当年手机大混战之际，小米还仅停留在雷军的思维中，大约2010年雷军曾找过钱晨博士（MOTO公司硬件研发的重要人物），但由于在股份与现金的理念不和，雷军问对方希望多少股票时，钱博士认为现金不能少，股票无所谓。最终钱博士放弃，后加入老罗战队成为锤子手机的CTO。而雷军则在当年找到刘德（曾一手组建北京科技大学工业设计系），两人在交谈十几个小时后，刘德决定加盟，与钱博士的诉求正好相反，只要股份做创始人至今。

       小米的例子证明：人要找得准，价儿要开得对。针对不同企业性质、不同员工属性制定个性化的提成方案，很重要。对于提成的设计，按操作难易程度，划分如下：

★企业类型：快速销售型

        销售型企业由于需要依托强大的销售团队，通过丰富的客户资源及销售价差获得利润，企业规模一般不大，几十人团队，销售人员占据80%以上。

        提成方式：由于销售周期较短，销售人员则多采用低底薪加高提成方式，一般可按月提成，即当月成单下月计发，提成占收入的80%或以上。对于销售冠，季度、半年度、年度分别会有不同的奖金发放。目的就是刺激员工多出单。

        常见职位：房屋中介、健身会籍顾问等。

★★企业类型：周期性销售型

        周期性销售企业，一般销售周期较长，或售卖的产品具有季节性、淡旺季的差别。这类企业规模同上，但对于销售人员的业务能力及客情能力极高。

        提成方式：按季度提成，底薪与行业持平，提成占收入的50%左右。一般提成发放在本季度结束后的下一个月与工资同时计发。

        常见职位：大客户销售、广告销售等。

★★★企业类型：项目研发型

        由于项目周期可长可短，企业可能需要集中时间进行产品或项目研发，或进行版本的更迭，极多数的情况为项目小组提成制。

         提成方式：企业对于提成的发放，将会分解为两部分，一部分为研发人员的项目奖金，另一部分为销售人员提成。比例的制定，根据企业利润情况而定。

        常见职位：项目经理、产品销售、商务等。

★★★★企业类型：无直接收益型

        一般这类企业多集中于互联网行业，开发的产品或页面，多数情况下为虚拟类，无法实际产生收益。企业依据用户量、PU、UV等来为企业估值。

        提成方式：对于互联网企业，创意就是卖点、时间就是金钱。为了鼓励产品技术抓准用户需求，尽早实现功能迭代，企业会以此来设定研发团队的奖金。一般以项目团队员工工资为参考，按项目紧急、重要程度设定不同的奖励比例。而对于运营团队，则根据用户量、活跃情况等，给予一定的提成。

        常见职位：产品/项目经理、运营经理、BD经理等。

总结：

        企业性质、企业产品、销售周期、受众群体等都会直接影响企业的收入，而企业在设计组织架构时，要考虑职位的作用、有可能的创造的贡献、预计的人力支出等因素，合理制定系统化的方案，企业盈利的同时为合适的员工提供更好的薪酬，实现企业与员工双赢。

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提成设计与产品市场与工作岗位有关

说到提成我们都知道，其实并没有那么复杂。我们都知道在销售上有种方式叫卖产品不如卖方案。而在内部管理上，我们的薪酬模式其实也是一样的，靠薪资方案吸引人。谁能告诉我你们的企业中先付钱买来人员的劳动资源，才让员工工作的？也就是先发工资，再干活。

没有！都是先干活再给工资。其实这是典型的资方市场导致的。而对于某些特殊人才，才会出现先付薪再干活。

所以提成设计，只要依据你产品情况是哪方需求更甚，就如何设计就行。

一、一般提成所涉及的岗位种类

在可能有所涉及提成工资的岗位种类一般有：

一是销售岗位从业务到总监。是最直接的业务关联。他们与企业的销量直接挂钩，也是企业利润的源头。市场做得好不好除与产品相关外，与业务市场人员也有很大的关系。而企业层层营销人员从宣传、业务、管理都与此销量相关。但具体在销售这项工作上的贡献力度却需要一个评估与测算。

二是产品开发设计人员。产品的功能设计、外形设计都不是靠想就能出现的。往往需要技术研发人员的发散思维来创新，只有不断的拓展，企业的市场才能源源不断。而在开发设计中，由于市场需求的紧迫性不同，往往会要求技研人员付出极大的脑力劳动，也就是精神力的消耗。其实很多技术研发人员的身体不好，与长期沉浸于研发中不无关系。所以在产品贡献中也是有付出的。

三是产品的需求开发人员。这是我们技术开发的源泉。在市场上，有的企业会有专门调研员。首先是调查消费者某些方面的消费需求，再是开发、引导消费者的需求。当然有时的消费需求也是由我们的营销人员发现的。这样的需求通过调研，看是否能形成一定的市场，才会决策是否由技研人员进行开发。

四是其他人员。有的说难道其他如采购、生产、人力、财务等部门就不与产品相关了吗？当然也相关。如果要强制性的将其薪酬与业务提成相连也可以。只是有时觉得有点多余。因为生产制造可以是计件，也类似于提成的一种。而其他部门的工作基本是一种循环式的任务，更好的还不如用绩效来管理。

二、产品需求与提成方式的关系

由于市场消费需求的不同，对产品销售的容易与否关系巨大。但对于竞争力的大小影响同样巨大。

产品垄断时，零底薪，低提成。这种情况下，只要你的生产跟得上，你的生意会一直都很好，直到饱和。你的薪酬模式可以是零底薪，低提成。这时，企业并不会在销售上多费心，反而是在生产、采购上要上心，要讲究配件质量，生产效率、产品质量让客户持续满意。这时你对销售人员的需求极低，对其他支持人员要求会较高。

市场成熟，需求平衡，有底薪，低提成。在一个成熟的市场，其实各种销售已形成一种较为稳定的模式。有产品卖有人买，就如吃穿等的必须品。如果是大众化的，那么无论是哪个商家都是差不多的高低都很小。这时对营销的需求也不是很高。主要是维持老客户，开发一点客户，更多的是做销售管理、供货补货而已。

新产品，新消费，有底薪，中提成。作为一个新产品，我们需要营销人员为客户引导消费，让他们打开消费的观念。就如第一个吃螃蟹的人一样，人类对不理解的，总是先怀着恐惧，才慢慢的了解，开始消费。而我们要做的就是要快速的让消费者知晓，我们的产品带给他们的方便。要将新产品作好推广，只有我们不断的提醒他们这个方便，比发电报好多了。才能一传时十传百的形成规模。所以营销人员的作用将很大，需要吸引，需要高回报。

产品同质化，泛滥于市，零底薪，高提成。这样的产品一般都是抛弃的产品。如果你还有库存需处理。那么，就招点兼职销售或放某处代销吧。给予一定的提成。基本就是一个钓鱼的状态而已，不用太耗费精神去。

当然，还有其他的情况，不能一一列举了。我们可以去设想，但一定要与盈利能力相关。不然哪有老板愿给你提成啊！

三、如何设计提成才会具有激励性

薪酬的本质其实是一种对员工的激励。这种激励一般会分为两种：一种是固定的部分。就如人的吃穿需求一样，是一种常规的必须的激励与需求。另一种是变动的部分。需要随着一定的条件而变化。如我们的绩效工资、提成工资、计件计时工资等。

在这里我们主要说提成。

1、提成工资的本质。

有时我们将提成工资也说成产出激励工资，即随着员工劳动产出的变化而变化的工资，具体形式有计件工资、销售提成等。现在说说提成工资。

提成的本质是公司将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例给员工的一种激励方式，以促使员工多产出多得的同时，让企业多产出多得。前者是多销售量，后者多生产量，或提升质量等。

当然除了销售型提成，生产员工的计件工资其实也是类似提成的一种，同样均为从“多劳多得“的形式中让企业与员工双赢。

2、如何设计提成呢？

所有的提成的核算必须要对我们单位产品的利润要具有较为清楚的认识。并与高层领导做好愿意拿多少出来进行分配的共识达成。而这样的共识往往又与我们的种类产品的预期销售规模及利润测算具有很大的关系。这是提成比率或系数核算的主要来源。无论单位产品利润多高，如果只能是一次的生意。那么老板当然得考虑双方谁多少的问题。而如果预期规模宏大，则考虑又不同。

但所有的提成比率或系数，必须在企业给出的可提成利润包里分享。

一是对直接关系的销售人员。

对于直接产出销售的人员。我们可分为全额提成和超额提成两种，借用BOBO老师的话：全额提成即是完成多少任务，就用多少任务进行提成；超额提成则是有一个保底任务量，超出保底任务的部分再计算提成。

二是对研发设计人员。

作为产品的设计者，每个产品是他们的作品，也如他们的子女。他们很爱护，同时也希望用户多多。往往在设计外还会参与用户见面会。可以为他们设计一个1~2年左右的随市场的发展扩大，而提成比率逐步降低的利润共享提成方式。

三是对产品消费来源的调研者。

我们可以为他们设计一次性的产品提成比率。这个可以是奖金，也可是固定的前100台或什么时间段的产品销售提成比率。这可以激发他们的消费引导动力与发现消费需求的能力。

四是其他人员的提成设计。

由于其他人员在产品销售上及平时工作上的循环工作。工作内容、对象的变动有规律。往往可以在绩效考核上与企业利润进行挂钩即可，其实也是类同于提成在内了。

小结，提成工资的设计要看产品，看利润，还要看人员岗位的工作性质。同时所有的工资的总计必须与市场工资水平相吻合，超出太多，说明机制有问题。太低，说明产成本有问题。

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    什么是提成工资，提成工资有哪些种类？我想百度应该有很详细的答案。至于不同种类的企业设计思路会有哪些不同，很难一概而论。因此，我的重心会放在实操。

    在讨论提成制之前，我们先了解下固定薪酬的弊端：员工没有方向，因为是固定工资，员工只是做事，却不知道为结果负责；员工没有动力，因为是固定工资，多劳不能多得，所以“差不多”就行；员工没有压力，因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小很多。

    提成制会带来以下负面影响：眼里只有业绩，所有焦点都在业绩上，其它方面很容易忽视；淡化管理，弱化流程，只希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩的目的，但结果往往事与愿违；为增加业绩，不断要求增加投入，名义上是确保竞争优势，实际是为了增加业绩，导致投入产出比非常低。

    很多管理层特别迷信提成制，认为员工拿得越多，公司受益越多。作为HR，对于提成制，我们必须保持理性，权衡其利弊，结合企业现状，做到扬长避短，将优势最大限度的发挥出来。

一、短期拉升业绩的提成模式

  358业绩提成制，适合短期拉升业绩，以及以流动人口消费为主的地区。

    根据公司对各项收入的重视程度，不鼓励的项目按3%计算，提升业绩的关键项目按5%计算，核心项目按8%计算。这样设计提成模式的优点是强化了业绩概念，员工更注重业绩。缺点是容易饮鸩止渴，出现过度消费，最终影响企业的长期发展。

    以餐饮为例，如果凉菜被列为不鼓励项目，酒水列为关键项目，婚宴列为核心项目，那这三类收入的提成比例分别为3%，5%，8%。这样的提成比例，引导方向是非常明确的，很容易短期内拉升业绩。

二、客流量与业绩组合的提成模式

    这个思路是将有效客流量与提成结合，具体为有效客流量*提成额+业绩提成比例，适合流动人口少，以本地消费为主的地区。

    这种设计提成模式突出多劳多得并重视回头客，引导员工注重客户的多次消费。缺点是员工为了客流量会拉低单次消费。

    我们想想那些眼镜店，门可罗雀时店员在做什么？有没有主动吸引客户上门？这是老板想要的结果吗？如果流动人口偏少，我们可以把客流量也列入提成内容，激励店员通过各种措施吸引客户上门。

三、快速提升业绩的提成模式

    为了快速提升业绩，刺激员工，很多企业会采用全额累进差别提成比法，特别是公司开业2-3年，需要快速提升业绩，且以流动人口消费为主的地区。

     这样做的优点是业绩层级明显，线上与线下业绩的提成差异较大，能够快速拉升业绩，并且让激励动态化，如员工月收入达三万提成5%，3-5万8%，员工会努力将业绩冲刺到三万以上，但这样容易出现高人均消费，影响企业长远发展。

    相对应的提成模式还有差额累进差别提成比法。较全额累计差别提成比法温和，适合开业时间较长，且以流动人口消费为主的地区。

    如果不清楚全额累计差别提成发，可以了解下全额累进税率。全额累进税率是按征税对象金额的多少划分为若干等级，并按其达到的不同等级规定不同的税率。

    类似的提成模式还可以具体到个人，如人均消费差别提成比法。适合准备出手的公司，在出手前，给接手人经营业绩良好的错觉。这种提成模式虽然可以快速拉升人均消费，但容易失去口碑，不利于企业长期发展。

四、快速提升服务质量的提成模式

     复诊次数差别提成比法。适合以本地消费为主的地区，以及开业前两年的公司。

     这种提成模式的优点是关注客户回头率，能够提升回头客，从而提高公司口碑，缺点是业绩概念不强，可能导致人均消费偏低。

    以医院为例，会引进初诊与复诊的概念，为了提高客户转化率，必须重视复诊率，将复诊率与提成结合起来，能够引导员工更多的把精力放在客户转化上，从而主动提升服务品质。

    非营销渠道客户双倍提成法。适合以本地消费为主的地区，以及外营销已经达到瓶颈，内外营销需要高度配合的公司。

    这种提成模式的优点是内营销有较强的配合度，能够大幅度提高回头客数量，缺点是人均消费难以提高。

    这种提成模式很容易普通员工推荐客户的积极性，对很多依赖渠道营销的公司而言，成本实在太重了，从而推广全员营销。

五、快速提升团队的提成模式

    定额客户量约当业绩提成法。适合客户量不足的公司，特别是新开公司，采取此方可以改善保底绩效带来的弊端。

    这种模式的优点是员工不会出现抢客户的情况，关注每一个客户，每来一个客户，都会认真对待，容易提升人均消费，但缺点是客户量提升阶段的公司，员工抢着服务客户的积极性不强。

    低于平均业绩上浮提成法。适合招聘困难，队伍不稳定的公司。这种提成模式的有点是员工不会出现抢客户的情况，有利于稳定团队，降低离职率。缺点是不利于优胜劣汰。

   团队业绩组合法。适合公司业务较为成熟，员工素质水平相对较好的公司。这种提成模式的有点是员工比较关注团队业绩，能够将团队业绩发挥到最大。缺点是不利于末位淘汰。

六、累计业绩提成模式

    累计业绩提成模式，或组合指标提成模式，适合公司步入良性发展，业绩稳定的公司。

    这种提成模式的优点是将长期激励与短期激励相结合，有利于团队稳定，缺点是新聘员工难度大。

七、保底提成模式

     客户量不足的公司，通常采用保底绩效，与之相适合的激励方法可采取定额客户量约当业绩提成法。

    成熟公司新引进的业务人员，通常也采用保底提成，与之相适合的激励方法可采取质量组合指标核算法，强调相关质量保证。

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一、 厘清薪酬相关的知识点

1、 薪酬结构有很多种，教材还是说得很清楚的，大致三类。

高弹性，绩效和奖金占的比例大，企业高速发展以及成熟期多用这一种；第二种，高稳定，员工的收入和绩效关系不大，和企业效益关系更大，企业稳定期多用这一种；最后一种，以能力、工作为导向的组合薪资。企业稳定期和衰退期，多用最后一种。即，企业的发展不同阶段，适用不同的薪酬政策。至于为什么高速发展更适合高弹，不用我多说，想一想都知道吧。

2、 提成，运作在何种薪酬政策中。

它可以用在高弹性薪酬政策中，也可以用在组合薪酬中，但一定不是用在高稳定薪酬政策中，你们企业在什么阶段？适不适合用提成工资？这么一排除也就缩小范围了。

3、 提成工资的岗位适用范围。

大多数是在销售人员的薪酬设计上使用；高管通常年薪=基本年薪+效益年薪+奖励年薪+股权期权；生产人员多采用计件工资，工资总额=保底工资+计件单价*完成的合格产品数量；研发人员多采用项目制薪酬方案；职能部门多采用考核工资。为什么多采用什么什么，不用我多说，想一想都知道吧。

这些都说清楚了，再看题主的问题。

二、 不同种类的企业，针对销售的提成设计根本思路我觉得没有不同

都要考虑到工作量、人数、奖金包、人均工作量、人均薪酬、薪酬占业务量比例，这几个因素。

比如，2018年度，A公司销售目标是1000万元，按历史数据及业务老总们的经验，人均销售额100万，则需要10人。再考虑行业、地区、企业性质，人均薪酬10万，则合计100万元。

再后面的工作，就是分100万的人工包了，里面既要有区域销售经理、高级销售经理、销售经理等不同底薪和提成比例的设计，也要有固定工资与浮动工资的比例（当然，老板更希望无底薪提成，但员工是不会答应的，你是招不到人的）。

三、excel算账的过程，举例见图一、二：

至于图三，我就不算账了，这题打卡真累，快做出一个方案来了，测算提成比例见三.1、2这两个例子，这两个表是网上down的，上面的表也是我随便画的，具体数据都不具参考价值，只是展示思路：目标达成的时候，别超过浮动工资的金额，但超过目标，即使大于浮动工资，咱们的总人工销售费用还是能控制在10%

另外，也有公司追求毛利率的，也可以把销售额替换成毛利率做标底，比例另外测算。

至于具体如何设计，题主学我，多down几个销售提成方案，比较优劣，看例题比我干讲来得真实。

哦，顶顶重要的，公司愿意给付的总预算，才是提成设计的红头文件。

哦哦，各大卖书的地方，搜大白兔77赵颖，你猜你会看到什么？

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        好了，又到了我们一起愉快的唠闲嗑的时间了。要说在人力资源工作中哪项工作最富创意，那绝对是提成工资方案设计，这是一个可以让你脑洞大开的工作。今天我们就一起聊聊提成工资的那些事。

       首先我们先来看看提成工资的性质是啥，提成工资和基本工资（底薪）是对应的，两项之和共同组成工资总额，如果说基本工资是无条件工资的话（正常上班出勤按月发放），提成工资就是有条件工资（达成事先约定的条件才发放），当然这里所谓的条件都是相对的。但是也正是因为这个附加的条件，让提成工资方案的设计千变万化，可以说只有想不到，没有做不到。

（一）提成依据

       提成的条件依照公司的经营情况和发展阶段的要求有不同的类型，但是都有一个共同的特征，就是提成必须依据具体量化指标计提，描述性的指标是不能作为提依据的，这一特征可以帮助我们分清什么是提成什么是奖励。

       当然分清提成和奖励本身并没有实际意义，重点在于凭借这一点可以让我们区分哪些由奖励冒充的提成，哪些是由提成冒充的奖励，这个意义就大了，因为在很多因为薪酬产生的劳资纠纷中能够准确界定薪酬的性质有的时候可以起到决定性的作用。

（二）提成比例

       以销售人员为例，提成的比例一般根据销售额或利润额的百分比设定。也有的提成按照固定值设定即阶梯式的固定金额提成。我接触过的一种比较有趣的提成方式是按照系数提成，员工的业绩对应相应的系数，而系数最终与员工的工资标准相乘得到工资总额。

（三）提成认定

       在一份提成方案中，其中绝大部分篇幅而且也是最核心的篇幅就是一直在描述如何认定一笔提成。而关于提成方式和提成比例的部分其实所占比例非常小。下面我们就来着重聊聊提成认定都有哪些维度。

       为了便于理解，以下通过举例的方式说明，这样大家看着也不累。

一、   业务人员的认定

       1、三茅公司准备推广蔬菜大棚种毛豆技术，先期由销售主管狗蛋带着他的团队下乡宣传开发市场，经过3个月的努力终于接到了建设100亩毛豆大棚的订单，于是组织人员开始实施，又过3个月大棚建成。大棚交付后狗蛋团队撤出，傻柱主管带领培训团队进驻展开为期6个月的培训和试验种植。

       一年后项目整体完成，客户满意也付了款，准备开始发放提成。看到这里你可能觉得这没什么啊，两个团队一起完成同一个项目分别计算提成就完了呗，但是事实并不是酱婶滴。

       实际的情况是：

       A、狗蛋团队有个员工叫二丫在先期市场推广的时候是骨干，最终100亩订单的客户也是她最先发现的，但是在三个月的推广期结束以后就因为个人原因离职了，那时候提成还没有发，最近听说公司发放提成了就一直打电话回来催要。二丫觉得她在最开始做市场推广时是核心人员，能拿下这个订单个人的贡献是最大的，所以应该拿狗蛋团队提成的大头。狗蛋认为他们团队工作是两部分，市场推广和大棚建设，二丫只做了前一部分工作，只能拿她个人提成的一半，公司认为二丫在项目结束之前就离职了，属于没有完成工作，不能计算提成。

       B、狗蛋团队的另一个成员翠花，项目开始前就休产假，等回来上班的时候狗蛋团队大棚建设工作已接近尾声，干了几天工作就结束了，于是翠花又跟着傻柱的团队做一些沟通协调和辅助工作，一直到项目结束。狗蛋认为翠花基本上没有在他负责的工作中出过什么力不应该计算提成，傻柱觉得这个人不是他团队的人，也不是他招来帮忙的，是公司安排的，而且也确实没有什么用，不同意从自己团队提成中给她分一部分，翠花觉得自己在两个团队中都出了力，本应从两个团队都分提成。公司觉得提成可以给，但是钱必须在两个团队提成中出，至于比例两个团队协商。

       C、狗蛋团队入职的一个新人胖墩，试用期三个月，跟着狗蛋建设大棚，转正后又调到傻柱团队跟着做售后。胖墩觉得自己在两个团队都工作了应该拿两个团队的提成，傻柱认为胖墩在自己团队的时候是试用期不应该拿提成，而且现在他还是傻柱团队的成员。傻柱认为自己团队只能支付自己团队这部分提成。

       D、正在大家吵的不可开交的时候，行政助理虎妞也跳出来跟公司要提成，因为在这一年里，这个项目的后勤辅助工作基本都是她负责的，包括给在乡下的工作人员购买日用品，帮助跑手续，做效果图，现场忙不过的时候也临时会去帮忙。她的观点是这些工作都不是她的本职工作，有一些是领导临时安排，有一些是个人主动承担的，平时吃苦受累，加班加点都没有计较过。狗蛋和傻柱都认为虎妞是行政人员，不属于销售人员，拿的是岗位工资，不应该拿销售人员的提成。公司觉得如果一点都不表示的话势必打消员工的积极性，以后遇到本职工作以外的事谁还能帮忙呢？但是，如果给虎妞提成，那行政部的其他人怎么办，他们也是帮过忙的，或多或少而已。

       面对吵成一锅粥的的局面，HR大头此时真的是大头了，原本美美嗒提成方案这时候咋不管用了呢？看来方案里需要完善的地方还真不少。

二、客户的认定

       1、三茅公司运营一年后决定开始转型，不卖大棚了，改为直接卖毛豆，业务员狗蛋和傻柱开始跑市场做推广，一天老板开烧烤店的老同学联系说可以合作，老板受益狗蛋全权跟进，于是狗蛋一个月单这一个客户的销售额就有10万，而傻柱一个月业绩才几千块，按销售额提成傻柱不干了，认为自己的付出的努力更大但是收益却很少，狗蛋拿到的高提成并不是自己努力的结果，这太不公平了。

       为了安抚傻柱，老板找HR大头商量，大头讲：“这其实就是一个客户资源的问题，铁蛋拿着公司的客户资源，而傻柱拿的是个人的客户资源，资源不对等，结果肯定不公平，要解决这个问题，公司要在提成方案里明确对于不同的资源的提成应该有所区别。

       比如公司的客户资源交给业务员的，其实公司层面都已经谈完了，到业务员层面就是个具体执行，可以设定个低提成率，还有一些资源的资源所有人和操作人不是同一个人，比如行政虎妞推荐他亲戚是潜在客户，但是让傻柱去开发，那么就要综合考虑两个人的提成问题，我们把这个叫团队客户资源。还有一种更特别的，是客户的客户资源，一些老客户想把他们的朋友也带进来，当然不是义务的，也是要分一杯羹，这样的资源就涉及到业务员跟客户之前如何分配提成的问题。这些都是我们要在提成方案里完善的内容。”

       2、三茅公司尝试一种新的毛豆销售模式，成本5元，定价7元，老板跟业务员讲，不能低于7元销售，高于7元的部分员工提成50%。几天后，傻柱找老板告状，说狗蛋把他客户撬了，原本花10元一斤买毛豆的客户，让狗蛋8元一斤抢了。

       于是领导找狗蛋谈话，狗蛋说：“我不知道客户是傻柱的，我销售也没有低于公司规定的价格，这是正常的销售行为”。原本是想刺激销售的一个激励政策看来又出了问题，老板只好找HR大头研究对策。

       大头说：“其实这个模式本身没有问题，留够公司的保底利润，剩下的跟员工分，这样大家的积极性还是蛮高的，而且业务员在一定程度上有价格调整的权力也有利于他们开拓市场。但是问题是出在了方案设计的不严密，管理也不到位。首先，公司应该建立完善的客户档案制度，对于业务员拟开发的潜在客户要求业务员第一时间向公司报备，报备以后具有优先开发权，其他业务员不能插手。其次，公司应该对市场进行划分，这种划分可以是按地域的，也可以是按行业的，这样每个业务员负责一个区域，互相之间干扰就少避免恶意竞争了。第三，这种准许业务员二次定价的销售模式公司更应该加强销售的过程管理和客户管理，因为一旦业务员有了定价权，业务员在形式上就成为了我们的代理商，而代理商的客户可不一定是公司的客户，所以有可能发生业务员另立山头或者带着客户资源叛变投敌的情况发生。因此激励政策也一定要在可控的范围内进行。”

       3、随着三茅公司经营的持续，市场越来越大，销售人员手中的客户也越来越多，销售似乎变得容易了，也不用怎么开发新市场，整天在公司一坐，茶水一端，打几个电话就搞定当月的任务，生活美滋滋。

       然而公司层面却很担忧，长此以往，员工势必丧失斗志，公司势必丧失行业竞争力，这该如何是好？于是管理层紧急开会，会上有人提议把业务员提成从原先的销售额的10%降到5%，这样收入少了，业务员就必须开发新客户了。HR大头表示反对，一个是公司单方面调整提成方案员工会集体抵制，甚至会申请劳动仲裁。再有，目前客户多，能吃老本的都是资深老业务员或者主管以上级别的人，很多新人业务员并没有那么多客户，一刀切的降低提成，新人咋活，势必造成业务员流失。又有人提议，如果增加任务量呢，可以让大家重新振奋起来开发客户吗？答案也是否定的，大头接着说到：“刚才讲了，有资本的都是主管以上级别的人呢，即便公司下达了更高的任务额，到了销售部，也是分摊给最基层的业务员来完成的，效果不会明显。”

       “那该如何是好？”董事长问道，HR大头说：“我觉得可以这样，我们把提成比例提高一些吧”。“什么？你疯了吗？”老板厉声问道。“请听我把话说完，我的意思是，把新开发客户的提成比例从10%提升到15%，而把老客户的提成比例从10%降低到5%，这样有升有降，大家不会太反感，而且可以刺激大家开发新客户的积极性，也让那些吃老本的人有更多的危机感，一举三得。

       而要这样操作唯一要确定的就是如何精确的定义新客户和老客户，我觉得可以以一年为限，与我公司稳定合作一年以上的客户自动变为老客户，而老客户里与公司停止合作超过一年的属于流失客户，业务员再开发可重新变为新客户，这样平时说的流失客户的二次开发工作也有人干了”，老板听到这里，微微一笑说道“甚好，准奏”。

三、销售实现的认定

       某一日发工资后，狗蛋跟财务吵了起来，原因是因为铁蛋一笔大额销售的提成没有发放，到财务问，财务说是因为货款还没有到账，但是铁蛋说对方已经付款了，只是因为银行转账的问题有时间差，结果正好卡在月底结账这个时间上，导致提成被卡在了下个月，问题是下个月还有几笔大单，如果一起算的话工资总额就非常高，到时候个税要狠扣一笔了。财务表示这与他们没有关系，反正不见钱就不算提成，于是矛盾就这样爆发，铁蛋甚至把两年前做项目时候一笔提成拖一年多的事也翻出来。

       老板看在眼里，苦在心里，这发个提成怎么就这么不顺呢？继续开会研究吧，先找找原因出在哪里。“那个别人都别发言了，就大头你直接说吧”老板说。大头说道“这个事情其实就是一个销售实现的认定问题，因为我们的提成基础是以销售额为准的，也就是有销售就有提成，问题是，如何认定销售达成了，我们的提成方案里对这里的规定比较模糊，其实在实际的销售过程中有很多关键节点是可以认为为销售达成的。”

        “根据不同公司的不同情况可以选择。我总结有这么几个环节：1、签订销售合同；2、商品出库；3、客户验货签收；4、按实际消费；5、发票开具；6、收到货款；7、收到尾款；8、超过试用期或退货期。”“我觉得还是6和7作为销售认定比较靠谱，其他的不太靠谱啊。”老板悻悻地说。大头道：“其实也不尽然，这个要看公司的具体情况，我解释一下，比如按照1，有的公司签订销售合同，附带条款里有违约金规定的，那么买方如果签合同以后不履行合同的要支付一笔违约金超过业务员提成的就可以选择1方案，这样对于业务员来说认定的越快，提成越早发到手，这是好事。而选择2的一般多是应用销售软件系统的公司，因为很多销售都是以系统出库单为准的。方案3针对的是大宗超远途运输的货物销售的，因为验货签收是最后一步，之前发生什么问题都在销售一方。4也比较好理解，就是充值消费，比如一个人到理发店办张卡存5000，业务员是不能按5000提成的，要按客户每次消费掉的金额提成，因为卡用不完是可以退的吗。5、6和7就不用说了。8针对的是可以有频繁试用或者退换货的情况的”。

        “我们明确销售实现的节点，才好计算和发放提成，而提成发放也不一定是一次性的，比如项目类的提成，可以根据项目的进展情况发批次发放提成，而对于有催款要求的业务也更是要把提成拆分开，至少保留一部分需要等欠款催回以后才能发放。”

四、提成工资与基本工资

       开始的时候讲过，基本工资是无条件工资，提成工资是有条件工资（这里的条件都是相对来说的）。那么在一个薪酬方案里如何设定两项的比例呢？在公司里一般都流传着这样一句话“一个真正优秀的业务员是不会把心思放在底薪上的。”于是，很多HR就把这句话应用到实际工作中——招聘面试。很多面试官认为业务员来面试一直问公司底薪的问题肯定不是好业务员，至少能力不强。

       事实真的是这样吗?其实一开始我也不知道，曾经一段时间认为这话说的在理。但是随着工作时间越来越久，感触也越来越深。

       当今有个词叫“直男癌”是指活在自己的世界中，用自己的思想去看待别人尤其是异性的一种病人。其实我觉得工作也有一种病人叫“老板癌”。上面那句话绝对是老板癌的标注话术，就跟什么“员工要有奉献精神，员工要以厂为家，员工要有忠诚度”是一样的。

       其实作为企业，“无条件”的底薪是公司的诚意，而“有条件”的提成是公司给员工的愿景。经常看到很多企业招聘都是零底薪，还大言不惭的说什么高提成，有挑战，上不封顶。我只想说，如果你把底薪设定为零，那你招聘的就不是员工，而是合作伙伴。

       所以提成工资和基本工资到底设置成什么比例，这个没有一定之规，只希望大家在制定方案的时候可以最大限度的显示出公司的诚意就好。

       今天就说到这里，文字比较多，但是看起来应该是比较轻松的，大家关于提成方案方面有什么想法或者问题也可以一起讨论，大家共同学习共同进步。

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    提成制是一个在薪酬激励中被用得比较普遍的一种模式，通俗来讲，所谓提成就是你摘下一个苹果我分你一片。

    这个制度之所以会被广泛采用主要是由于它有以下几大好处：

1、有进才有出，不用担心付出过多。提成的设计是基于你获得的利益，按照一定比例给予奖励，所以一般情况下，是员工先拿进来大头，公司再付出小头，只要不是账算错了，公司不用过于担心给得超出得到的问题。

2、标准量化，看上去公平公正。管人是最复杂的事情，所以如果能有一个标准把员工的贡献量化出来，按公式就算出他的奖金，那自然比通过主观判断再综合考量，要简单更多。而且从形式上来看，它的结果是公平公正的，虽然背后可能潜藏着更大的不公平不公正。

3、刺激性强，能够拉开差距。提成制是直接和获得利益相关，员工有一份付出就可以获得一份收益，因此相对来说对员工的刺激性强，提成相关的事情可以受到员工的密切关注，并且愿意投入精力以获取更大利益，对业绩提升刺激会比较快。

虽然提成制有以上显而易见的优点，但是它在设计中也必须要平衡好以下三种关系，以免产生偏颇效应。

第一、要平衡好固定、提成、奖金等几类薪酬占比的关系。

在现实运用中，不同类别公司或不同类别岗位，这几类要素在薪酬中的构成都会有很大不同，简单枚举几种情况：

不同公司由于自身产品对人员培养周期的不同，对人员销售依赖度的不同，对提成在薪酬激励中的地位有完全不一样的考虑。保险代理人就完全依靠提成激励，而高品牌度公司就会较少使用提成，还有些公司的销售需要团队配合作战，甚至不采用个人提成等。所以在设计之初，要依据我们的公司类型，业务激励的目标以及业务模式的特点不同，辩证考虑好几者间的比例关系。

第二、要平衡好个人与团队的关系。

很多时候，我们的提成制会设置到个人，但是如果工作的完成需要团队内不同人员的相互协作，或者有些团队发展的工作需要个人去做额外的付出，单一纬度的个人提成制就可能会出现，给钱的事有人做，不给钱的事大家都不做。这样出现的状况是，团队内单打独斗的氛围浓厚，而团队整体业绩，包括个人的长期发展都难以得到保障。

面对这样一种状况，我们在设计提成制时可以有多种解决方法，这里说三个：

方法一：区分团队协作的依赖度，把个人提成改为团队提成。例如，对于一些金额较大，需要几方共同配合的单子，把配合几方组织为一个经营小团队，如“铁三角”、“阿米巴”等类似形式。团队业绩是几方共同努力的结果，奖励也落实到团队，团队内部再根据业绩贡献值二次分配。

方法二：在个人提成的基础上，增加团队考核系数。举个例子，团队有一个目标，设置一个团队目标达成系数A，A的取值随团队完成目标情况而变动，例如：

原来员工的个人提成值=个人提成基数*提成比例，现在增加团队系数后，他的个人提成值=个人提成基数*提成比例*团队系数。这样个人不仅要关注自己目标的达成，还必须关注团队目标的支持，避免了过分关注个人。

这种方法优点是把个人与团队业绩结合在一起，但是也可能会让个人不太开心，因为很可能团队业绩未能达成，这个人他也无能为力，如果是这种情况，他可能就会感觉被无故扣钱，这也是在设计之初要注意的，这时还可以考虑方法三。

方法三：在设置个人提成的基础上，增加设置团队业绩奖金。

员工个人提成根据他的个人业绩获得，但是他同时还有一部分收入来自于团队的业绩奖金，由于团队业绩奖金是额外的，可以避免员工个人奖金被剥夺的感觉。同时，在设计之初，平衡好个人提成占比与团队业绩奖金占比间的关系，让员工对两部分收入都有一定在乎感，能让他行动时更自觉去关注两方。

第三要平衡好当期与长期的关系。

提成制要做好的一大关键就是要设计简单明了，要让员工自己一眼就能看出、算出，干了什么就能拿到什么，这样员工比较容易受到激励，但是这同时会带来的一个问题就是提成制所能关注的事情可能相对比较单一、比较短期化。而对于一个组织要发展，我们不仅要考虑当下可量化的利益，还要考虑未来战略性投入，所以在设计提成制时，如何平衡好这两方面的关系也是一大关键要素。

在这里，分享两个常常要考虑的因素：

因素一：提成制的计提基础是不是符合公司长期发展利益。

这句话的意思是说，我们在设计提成制时，要考虑用于计提的基数是公司真的利益，还是有虚浮的成份。举个最常见的例子：

公司按照销售收入提成，但是由于项目是有三个月上线、试运行过程的周期性项目，这个时候，所签合同虽然是销售收入40万元，但其中60%都是上线后客户才打款。那么这个应收账款的问题，如果在设计提成时不予以考虑，就可能出现，销售人员按照合同收入拿到了高额的提成，但是后期应收账款，公司却大量无法收回。

这个时候，我们就要根据公司项目的周期情况，考虑这部分提成是分阶段支付、延迟支付还是后期有扣减等形式，用哪种控制方法来避免更为合适。

因素二：不同产品的提成比例要根据公司发展战略需要设置。

公司在发展过程中，往往会出现不同产品发展周期不同，特别是在转型发展时，可能新产品销售难度最大，利润还不高，而老产品却容易销售、获利快，这个时候如果两种产品采用同样的提成比例，必然导致销售人员继续做熟不做新，公司的新产品就会在这种提成模式下很快夭折。因此，有的时候，销售提成比例不是仅仅来源于财务的测算，还要兼顾到公司发展需要、销售人员的售卖难度等多种因素，设置不同的提成比例，以吸引人员转向。

总体来说，提成制是一种比较有效的激励手段，但是它有有利的一面，也有不足的一面，比较理想的设计方案就是要结合公司自身的激励目标、业务模式特点，通过搭配多种薪酬占比，多种提成要素来取长补短。

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