【职场指路】薪酬福利如何做到内部公平？

薪酬福利，是企业里是最受企业员工关注内容。

企业在发展的不同阶段会出台不同的薪酬福利，员工与企业共成长同发展，享受企业红利也是理所当然，如案例上提及的“老牌国有房地产公司，房地产经济顶盛时期，职工享有低价分福利房、年年普调工资等待遇，”这是正常的。同时随着外部环境的变化，公司开始走下坡路，为了扭转局面，公司开始招贤纳士，新进员工的工资都是和市场价位持平的，但不享受老员工的诸多福利待遇，例如油补、房补等，个人认为这也不是不正常的。但，这不均衡薪资福利，新老员工不认同，认为不正常，咋办呢？

事出有因，既然企业已经在实施“一企两治”，那么，作为HR理应去响应公司现有的分配机制，并通过方式方法来让员工接受，让大家逐步认同此些是合理的，是符合企业现状的，更是符合大家利益的，所以建议：

作为思想宣贯者，正规场合、私下闲聊，我们都要支持企业的决策，吐其缘由，老的享受老待遇是沾了辉煌的光，新的享受高工资是接轨市场，看似水火不相容，其实，老有所依，新有所享，这是企业明智的决策。

作为制度的执行者，也要收集员工的意见想法，依据企业经营状况和外部经济环境，适时提出措施，不断的优化内部薪资福利，增加或减少福利，逐步缩小新老员工的差距。

作为企业文化的建设者，我们也通过一些方式方法来消除新老员工的障碍，例如联谊、聚餐、旅游等等，消除彼此间的不平等想法，拉近彼此的距离。

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故事一

    87年，小王进入一家企业，这是他第一份工作，他很珍惜，每天的工作就是负责爬电线杆检查，一次在工作的时候摔了下来，骨头摔断了，在家休养期间，每个月的工资只能够医药开销，生活的压迫使他能下床走路后就立刻到岗位工作。年复一年，结婚生子，夫妻的收入只能够家庭的开支，一条鱼要烧汤了之后捞起来再红烧，只能吃糙米，吃不起大米。后来企业改革，收入增加了，人也老了，但是每到下雨天都会腿疼，那是那次摔伤留下的病。

故事二

    07年，小刘进入一家国企，这是他第一份工作，他很珍惜，每天在空调间里看着电脑的数据，及时汇报就可以了，收入可观还未结婚的他认识了一帮同龄的同事，每次下班就去喝酒玩耍。时间一天天过，他们发现无论自己再努力，都比不上那些老员工，他们似乎都不要做事，就能享受高出几倍的待遇，心中的不满一直积压着，最后只能在酒精的催化下度日。

故事三

    07年，小胡毕业出了校门，就成天在人才市场找工作。这天，他又到了一家企业面试，工资800，包住不包吃，他很激动。在这个单位完全不像他想象的那样，每天加班，什么事都做。在换了几次工作后终于在一家企业扎根，13年，娶妻生子，每个月的工资只够开销，15年混到个小主管，不过每天就是加班，工资勉强小康生活。

    小胡羡慕着同学小刘，因为他到现在都没有小刘刚毕业时候的收入，小刘羡慕着老王，感觉天天不做事福利待遇都比自己高，老王看不惯小刘，觉得他没有自己年轻时的冲劲，只知道喝酒玩。

    这就是社会的常态。一个看似不公平，在更高的角度上却是公平的。拉开时间的跨度，老王的曾经付出，使他现在有了幸福的生活，小刘的不努力使他将来一直停留在目前的状态，国有企业再次改革也是他会是被淘汰的一批，小胡的努力也会使他将来有自己的企业，自己的更好的命运。所以一切都是公平的。

主题中的观念，这个hr已经是偏向于年轻人，所以我们自己要认清什么是公平，不能局限的看待公平，单就案例中，我提出以下建议：

一、搞些活动，拉近老一辈的与年轻一辈之间的距离

二、一国两制，年轻人要有新的考核制度，老一辈的要有另外的考核制度，作为监视者或者师傅级别的，以谁带的徒弟多，作为考核依据

   今天的主题说薪酬的公平性其实太片面，案例太局限，下面我讲下一般企业经常出现的所谓不公平，之我的观念。

   工资，一定要力求公平。请注意，为什么所有人说到公平，前面要加个“力求”？因为，没办法公平。员工来看，薪酬福利越好，就是公平，老板来看，薪酬福利越低越公平，因为员工不会站在老板角度，老板也不会站在员工角度，而我们作为这两者的纽带，宏观意义上来讲，我们需要的观念和格局，要高于员工与老板才能体现出公平。试问，又有多少人可以做到？

   笔者有些独特的想法，想与大家分享下，先来看两种情况：

   员工A，工作表现可以，但是不会为人处世，工作可以完成，不管有多艰难，但是不喜欢帮助别人，领导安排的工作会埋怨，虽然会接下来做。这种人能力是有的，但是缺少情商，是不会被领导喜欢，或者重点培养的，甚至会被穿小鞋，踢出局的情况。

   员工B，工作能力一般，经常出些小错，自己也能解决，领导安排的事情，都会一丝不苟，但是任务重的，就需要领导帮助才能解决。这种人情商高，可以让领导帮助自己，而领导也愿意和这种人接触，甚至提拔，虽然业务能力不是最强的。

   出现这种情况，大家就会发现一个问题，在一个企业，很多情况是情商决定着上升速度，而非能力，情商决定着收入，而非传言的工作效率，为何？求解。

   答：

1、企业的存在，不是像研究院，很多工作都是一般人可以胜任的，不需要大量的知识和技术；

2、中国式的领导，对于情商高的员工会特别的照顾，在于这些员工会沟通，能知道，哪些不可以说，哪些不可以问，领导安排的事情，有些也是不成熟的，这些员工可以在不抱怨不抵触的情况下不折不扣的完成，所以，领导可以感觉到用心与执行力；

3、领导安排的工作，有很多是有深层目的的，而很多职场新手，对于工作的目的性过于看重，减缓了执行力，从而让领导觉得你的工作态度有问题。

   以上三点还有部分其他个案，导致了企业在薪酬管理中出现了不公平现象。

   企业的发展需要人力的浪费，在浪费中筛选，留下那些可以熬到最后，又不在一次又一次的战争中被淘汰，这些就是精英。作为管理层的我们要端正思想，企业需要的人员是可以和企业共成长的人，成长跟不上的会淘汰，成长太快的也同样留不住。 这也是我一直说的时间换空间的一层意思。

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    这个问题的确有很多企业存在一个问题，那就是新招的员工工资比老员工高，甚至出现严重的倒挂。虽然，企业强调薪酬的保密性，但当新老员工融入在同一个团队中时，保密是很难做到的。新老工资不平衡造成了内部的不公平，老员工不满，离职率增高，导致企业优秀人才难以保留、竞争性技能水平下降，以及由于人员流动进一步助长企业薪酬成本的滚动提升。最终，企业会陷入“人难留”、“人难招”、“人更难留”的恶性循环中。

    分析这个案例，造成新老工资不平衡的原因主要是：

    新技术人才的引入。企业为了发展新业务，如拓展互联网业务、业务转型等，会引进新技术人才，这些人才由于社会供给量少，所以工资较高。

    薪酬制度、薪酬结构的调整。案例中的企业由于原有薪酬制度或薪酬结构不合理，或由于转换机制等原因，老员工和新员工之间采取不同的薪酬制度或薪酬结构，进而造成差异。

    行业平均工资水平的增高。案例中的企业所处行业的发展促进行业整体薪酬水平提升，导致部分核心人才的平均薪资水平上涨。

    基于以上这些原因，建议只想追求薪酬福利的内部公平是不够的，可以先采取一些管理手段，以保证新老员工的平衡，具体如下：

    可以采取新老隔离管理的方法。例如企业为了发展新业务，新引进专业人才，可以新成立一个部门，该部门与市场接轨单独制定薪酬体系，以适应新人才、新业务的需要，在内部沟通与管理时，也可以强调新业务对于企业发展的牵引力，某种程度上可以避免新老之争。

    可以采取新人新政策、老人老办法的方式。就如国家的政策一样，老人享受的老政策，一个时间点后一刀切，新人享受的是新政策。可以在企业内部组织相关的沟通交流会议，把企业的新老政策进行宣传、对比讲解，同时，做好思想工作，不要互相攀比、互相议论，企业要向前发展，必须要适应新的形势与市场竞争的需要。

    可以采取核心人才保留政策。不论新老，把企业的核心人才作为保留的重点，定期调薪，个别优秀的人才可以半年期进行调整，在壁垒高的行业中，企业一定要留住这部分优秀人才，否则在行业发展中后续会更加被动。

    综合起来讲，在企业转型、调整的过程中，人力资源管理、薪酬管理，不能仅仅从追求公平做起，还要看企业的业务发展方向和核心人才保留方式。在一个阶段内，是不能保证内部公平的，只有适应企业发展的人才才是企业真正需要的。

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一、薪酬制度不是这时候才需要公平，而是本来就应该公平。

    “公平性”，是薪酬制度设计的原则之一。没有公平性，薪酬制度就很大程度的失去了“激励”的作用。所以，实际上国企的薪酬制度由于其天生基因就缺少公平性而失去了激励功能，大锅饭不同程度的存在是不争的事实。被长期麻木的国企HR，此时才发现“不公”，是因为他没有机会考虑公平问题，也不需要他考虑公平问题。

二、公平，没有绝对。因此，总有一个角度能找到公平的原因。

    激励理论中，亚当斯提出的“公平理论”是经典之一。它从多个角度，提出了不同的判断“公平”的标准，很关键的一个词是：比较。如果案例中，我这么解释：老员工能够进入体制内工作，一定具备有别于体制外员工的特殊优势（不一定是指能力），这些优势就要求必须在薪酬方面做出倾斜，谁让新员工没有这些优势呢。你可以不屑：没有能力、没有贡献、不能创造价值的优势对企业有何用处？但是，谁告诉你国企不需要你所理解的能力、贡献、价值之外的优势呢？虽然这个角度简单粗暴了点，但你不能不承认它是一个角度，而这个角度大部分还是尚存的事实！

三、想要改变原有的“公平”，必须触动既得利益者的蛋糕。

    既然原有的薪酬体系存在着，必定在原来的角度存在“公平”的合理性。如果要打破这个“公平”，建立另一个角度的“公平”，实际上就是打破一个平衡建立新的平衡，也就是重新分配。既然是重新分配，必然有人收入变少，以弥补他人，既得利益者必然是收入变少的一方。国企HR是既得利益者，国企领导是更大的既得利益者，如果希望这些既得利益者主动降薪建立新的“公平”，是需要多么不凡的心胸和智慧啊。

四、一旦开始了关于“公平”的改良，潘多拉盒子就被打开。

    原来安逸的国企体制，让所有人都成了既得利益者，这里的不公，只是比同事少得了一些利益，但还是比体制外的劳动者不知道多了多少利益。这时候，大家都让自己对内部“不公平”麻木，免得被排除在体制外。但是，一旦大家讨论起了“公平”，沉睡已久的对“公平”的计较就蠢蠢欲动。于是，潘多拉盒子开启了，谁也没有把握重新回归原来的乐土。

    所以，如果没有足够心胸、智慧的领导者，你能做的，就是不要开始这个开启潘多拉盒子的探险。

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       我也是一个房地产行业的HR，所以看到这个问题的时候感同身受啊。现在是房地产的白银时代，房地产行业都不太好过，HR最大的只能就是从人力方面进行开源节流，从组织战略角度提升员工的整体绩效，降低人工成本，提高员工满意度，减少优秀员工的流失是最要做的事情。

一、待解决问题归纳

1.新老员工存在薪酬差距，新员工工资高，老员工工资低；

2.新老员工福利待遇差距大，新员工福利差，老员工福利待遇佳；

二、解决建议

1.完成现有员工的人员的优胜劣汰，确定适当薪酬策略。

    首先，进行全员的深度员工盘点。在这个深度里面包括跨部门评价、上级评价、下级评价、部门同事评价的盘点，这个不完全参照360度考评，却比360度考评更具权威性。

   其次，梳理各职级职等的薪酬，淘汰低绩效员工，适当补充新生力量或进行员工调岗。此项工作主要是为了树立大家绩效目标感，形成优胜劣汰的竞争氛围，实现员工激励。

   第三，根据集公司发展战略对各体系进行人力成本的优化配置。确定企业现阶段的发展重点，有重点的对此部分员工进行薪酬调整和激励。

   第四，外部标杆企业薪酬调研，确定各对标岗位岗位工作内容，并对我企业相应岗位工作内容进行分析，不盲目对标，按价值定薪酬为上策。同时结合第三点的战略发展评估进行调整。

   第五，确定各体系各岗位薪酬策略。目前企业发展阶段如果在拿地、开发上，那么此部分员工薪酬要具备市场竞争力，采用领先策略。如果开工面积大，企业又在不断打造精工企业形象，工程质量等的监察工作量较大，那么工程、质检类员工薪资，至少要采用跟随策略等等。

   新老员工都是公司的重要力量，在企业战略达成过程中起着重要作用，汰换后的高绩效员工更是企业要留住的重要资源，既然老员工通过了汰换的绩效考核，为何不能和新员工调平薪资呢。不能厚此薄彼啊，借薪酬调整机会进行薪酬调平吧。

        二、福利以制度进行调控，保留高绩效老员工，留住低福利新员工。

      在民营房地产企业，有接连不断新项目做，又能留住员工工作满三年，我觉得这部分已经属于老员工了，至于国有企业，我觉得十年八年才能算老员工吧。每个公司情况不一样，我觉得首先要界定多少工作年限算老员工，这里假设A年就算作老员工，在进行下一步工作。

      企业不能把薪酬调整作为留住员工的手段，但是福利调整却可以长期保持员工粘性。我所在的城市有个地产集团公司，员工薪酬基本保持滞后战略，但员工福利为全市领先，员工工龄大多都在7年以上，伴随企业成长的员工大有人在，课件福利实在是太重要了。

      首先，确定多少年为老员工。

      其次，员工福利按司龄进行分档设置，当然年限越多福利越好啦。员工入职3个月、1年、3年都是坎，可以按此设定阶梯福利，达到老员工年限了设置老员工福利。员工有盼头自然抱怨就少了，以制度做约束也省去了HR的头疼病。

     这是我的一点薄见，希望可以帮到大家。

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   谷歌首席伯乐说过这么一句话：“不公平薪酬制是最公平的薪酬制度”

   所以没有绝对的公平，反而是薪酬的“不公平”才能挖掘和刺激人的潜力和动力。  

   一.为岗位付薪
   原则上，岗位一样的薪资相同。同样的岗位，同样的工作内容和要求，若仅因为入职时间不同就区别对待，就别妄想员工会对公司忠诚。因为他知道，从进公司的那天起，他享受的就是不平等待遇。

   那对于同样岗位就不能有薪资差异了吗，也不是。比如技工也分一级、二级、三级，或初级、中级、高级之分。同样是技术工也会有级别之分，也就是所谓的宽带薪酬，岗位名称一样，但对于他们的要求不一样，比如和从业经验、技术等级、有无资格证书及责任大小等相关。这个就属于合理的差异，员工一般也是能接受的。这种设计比较适合职能部门较多，人员相对稳定，晋升通道以纵向发展为主的企业。

   二.为业绩或贡献付薪

   主要是偏向以业绩考核为主或公司以贡献指标衡量的相关职位。

   比如谷歌认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或是上下差不到20%。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，个人的薪酬之间应该有巨大的差异。

   在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入还高很多。

   三.福利设计

   薪资是因岗位、业绩或贡献大小会有差异，但福利原则上是应该要一视同仁的，尤其是法定福利。星巴克公司之所以人才流失率低，员工满意度高不仅因为其好福利，还在于福利设计的合理公平，不要说老员工和新员工，就是全职和兼职，在福利上他们也是同等享受的。所以很多兼职员工都自愿成为全职。

   如果某些福利因为预算也好，老板的想法要好要区别对待，那就要做好二个工作，减少员工之间的误会和不满。

   1.福利生效条件的明确界定及员工知悉确认

   比如案例中说的油补、房补生效条件可以按照岗位来（比如主管级以上才享有）或是按照工龄来（转正后还是满一年）或是按照绩效表现或贡献来（比如绩效考核成绩、给公司创造的价值等等）具体根据公司实际情况和老板要求设置。

   其实，方法有很多，秉承相对公平、合理、规范的要求，在制度中说明并给员工培训及签字确认，一般是没有意见的。

   2.招聘的把关

   首先，要招合适的人，不仅岗位合适，更重要的是认同企业的薪酬体系和企业文化。认同了才能成为企业一员，不认同哪怕能力再强，事后也会有负能量。

    最后，强调一下，公平是相对的，没有绝对的公平。也就决定了公司的薪酬福利体系不可能满足所有人，也无法让所有人满意。如果能保证公司的大部分员工以及核心员工的稳定，就已不易。

打卡的时间不长，但非常开心在这认识到很多朋友，喜欢的朋友一定要给我点赞哦！谢谢你们的肯定和支持！大家一起加油！

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   答：最近朋友圈盛行雨露均沾体。

   自打入夏以来啊，我就独得太阳恩宠～我告诉太阳一定要雨露均沾!!可太阳非是不听呢!!就照我!就照我!把我照的黑不溜秋呢

   自打抢红包以来呀，我就独得最佳恩宠，我劝系统啊一定要雨露均沾……可系统非是不听呢~~~就我多，就我多，就我多！接龙接的我倾家荡产呢

   自打报了驾校以来，就独得教练恩宠。我劝教练一定要雨露均沾……可教练非是不听呢，就骂我，就骂我，就骂我！骂的我体无完肤呢

   自打我玩游戏开始，就独得对方狙击手的恩宠。于是我就劝他啊要雨～露～均～沾～可他就是不听啊。就headshot我，就爆我，就爆我！爆的我颜面无存呢

   。。。不公平（为啥发奖金时不雨露均沾？为啥有美差不雨露均沾？为啥500万的奖金不分500个1万，让更多的人中一次皆大欢喜？心态。。。） 

   案例中老员工与新员工相互不爽，其实现实中让人不爽的事又是何其多？

   1、老板表弟是90后，进公司才两年，就担任采购部长了，我们好多资深前辈辛苦好多年，也就这待遇。（为什么？到底为什么？能力不差的我们咋没有人家“混”的好？）

   2、拆迁暴发户：潇洒轻松房一拆，奔驰宝马换着来；专业打工仔：辛苦奉献数十年，自行车上烈日晒。（为什么？到底为什么？我们家那破房子咋就拆不到呢，一定是他们家主动找人去拆他们家房子了。。。哈哈，心理多么狭隘）

   3、某地高考减招。好吧，教育公平，反对减招。具体细节大家都懂，公平与不公平，谁知道呢？

   我也想请教大家，诸多情况如何做到公平？

   何谓公平？我想啊，其实那都是心态问题。

   一、案例分析：

   老员工作为公司一定层面上的元老（工作年限相对久点），享受着房地产经济顶盛时期的辉煌而带来的“待遇”，却不能在“房地产经济冷却公司开始走下坡路时期”创造对等的价值，为公司扭转局面，这着实让新员工眼红、不甘、甚至愤慨；

   新员工作为“能扭转局面的救世主”，虽然享受了和市场价位持平的工资，但享受不到老员工“油补、房补”等类型的诸多福利待遇。这让新员工不爽，老员工也不甘。

   如果碰到这样一个情形“一个老员工与一个新员工为此跑到我这里来争吵”我估计会忍不住说“两个都给我滚吧，少干活多拿钱的事，这美差我怎么遇不到？”但回过头想想，要真这样说了，估计我就得喝西北风了。那怎么办呢？把他们所不满足的都补上？市场行情和BOSS不答应；对他们所不满的表示忽略？那他们两级分化会更加严重。

   二、个人建议：

   1、“两级分化矛盾”化解方式选择。不是我不小心，只是真情难以抗拒；不是我不够狠，是薪酬福利太敏感。所以我选择“慢慢过渡”。

导入绩效考核，建立晋升与降级模式，与薪酬福利、工资挂钩，逐渐向公司指导线靠拢。

   2、公司指导线如何设定。我不觉得谁家的薪酬体系能做到绝对公平、科学、合理，被所有人都能认同。所以HR也不要太有压力，不用太脆弱，太自责，只要做的让企业老板觉得相对合适就行了嘛。如何相对合适？这设计到企业薪酬体系的设计，具体方式方法啊可参考秦杨勇的《薪酬设计七步法》，具体要结合六个方面因素“岗位价值、员工能力、某特定岗位的市场行情、当地最低工资标准、企业可预算的人力资源成本以及企业的行业特点”。至于福利呢，得看你公司的综合实力了，有钱多弄点，没钱少整点。

   3、众口难调，注重关键人才。如果把企业看成是一个大组织，那么部门则是小组织，在任何能称为组织的团队中，必然有几个地位核心、能力出众、作用明显的员工，在一个部门中要么是部门领导班子成员，要么则是骨干员工。因为众口难调，再完美的薪酬体系也不会令所有人觉得公平，就更不要谈满意了。根据二八原则，百分之八十的财富由百分之二十的员工创造，既然稳住所有员工很不现实，那么想办法留住关键人才显得很重要。企业需要确定哪些是关键人才，从而将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

   公平，都是相对的。马云说，要么忍，要么滚。能忍的不一定认为企业就是公平的，但还是留了下来在踏实工作；而滚的可能就是一定认为不公平，那么，到底有几个人滚了呢？

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    公平，首先是个分配问题

    晚餐，儿子有汽水肉，爱人没有，他说：这不公平。第二天晚餐，一人一小碟虾，这总公平了吧，爱人说：他尿酸高，不能吃虾。你有我没有，这是不公平，你有我也有，还是不公平。

2011年4月20日，十一届全国人大常委会第二十次会议召开，个人所得税免征额拟调整到3500元。2011年6月中旬，调查显示，48%的网民要求修改个税起征点。2011年6月30号十一届全国人大常委会第二十一次会议通过了关于修改《个人所得税法》的决定。

我们对高收入者征收更多的税，用这部分税款实现再次分配，个人所得税这条规定，就是为了建立公平公正，他是通用的，对每个人都是公平的（5年过去了，当年的起征点是不是还是公平？），同时，他也不是某些人决定的，是大家开会决定。

人类用劳动创造了世界，从最初的自给自足，到劳动成果交换，从以物易物，到等价货币，从本源讲，我们之所以工作，是我们的劳动成果让世界更美好，我们也可以用自己的劳动成果换取别人的劳动成果，让我们的生活更舒适。

贯穿始终的钱，只是交换货币而已。

回到题主的问题，老员工不能创造更多价值，而享受更多劳动报酬，这显然是不公平的，新员工创造更多价值，而不能享受更多劳动报酬，显然也是不公平的。一刀切又会带来老员工反弹，遇到这样的情况，多数企业会启用外援，借外来的刀，做手术，做完即走，坏人别人去做，所以，才有那么多咨询公司有饭吃。

如果一定要我们HR自己动手术怎么办？

一种温和派：新人新办法，老人老办法，逐渐向新办法过度。温和派能最少的动大多数人的利益。不能解决公平，但能掩盖不公平，企业承担改革成本，逐渐过度。

一种作死派：科学的制定相对公平的薪酬政策，最大化的体现薪酬的本质——公平分配与激励。但实际效果，往往死得很惨，老员工一哭二闹三上吊，要么，你动完刀，领导将群众怒火转嫁于你，你成了烈士，要么，等不到成果，已经在斗争中阵亡。

一种唐僧派：各种思想动员大会，在不同的地方隐蔽分肉，可世界上哪有不透风的墙呢，越不让人知道，越多人知道。每个人都会拿自己付出与收入去比较，也会和自己周边的人比较、和其他部门比较甚至和集团内部其他公司比较。

还有一种是自成一派，比如77。如果77做这个事，不会拿学院派的岗位价值评估、工作分析入手，设计新的薪酬体系，为什么？咨询师可以这样做，也有效，你在企业内部，你这么做，孤军奋战，难度系数太高，稍不慎，就左右不是人。

我会赌。

公司倡导什么，政策就向哪一方面倾斜。从题主的分析，新员工的薪酬外部是公平的，与市场持平，仅仅是内部不公平，短时间我也不能消除不公平，那就在其他政策倾斜。比如更高的销售提成、更高的费用权限、更灵活的市场计划制定权限等等，让新员工干活更舒心更放得开，成就更大。拿钱多出活少还唧唧歪歪的，咱们不卡，还设计培训课程，提高老员工作战能力。

大多数人，如文章开头所说，人劳动的本源，可不是混日子，人们更想开心工作，有所成就（不仅仅是钱）。老员工其中一部分自我觉醒的，会动物般敏锐的察觉公司导向，会积极向新员工靠拢，等你的正导向阵营扩大化，这个时候再来动刀子，就砍福利，不动薪酬。福利，非固定报酬，是可按公司盈利情况变化的。锅里没肉，碗里那会有肉。

我敢赌，因为我知道老板足够信任和支持我，另外，我有其他政策的建议权，通常也能建议成功，我更有形式的判断和迅速应变力，有信心让形式朝我预测的走。你能不能赌，要看你的实力。

所以，薪酬内部公平这个事，确实是难题，因公司情况不同而不同，也因操刀人不同而不同。爱人说没汽水肉不公平，我立马给他半块腐乳，也下饭，你吃不吃都得吃！

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    世界上本来就没有绝对公平，只能争取相对公平，而组织中薪酬福利能否做到让员工觉得公平，身处不同职位的员工自然各异，工资高、福利好的员工自然觉得很公平，反之则觉得不公平，这种一种通过比较而形成的一种心理落差，极大影响了员工的满意度和忠诚度，最终影响到员工的去与留。在新老员工两级分化如此严重的情况下，笔者的有以下三点建议：
    一、以工作贡献值为衡量标准，确立一个合理、系统、稳定的薪酬级别和职位待遇标准。
    不同岗位有不同的岗位价值和贡献度，前提是需要对企业中的各个职位的价值进行综合评价和分析，然后决定企业中各个职位相对价值的大小，最终开发出一套适合企业的以工作价值为衡量标准的薪酬等级制度。在对各个岗位进行综合评价和分析的过程中，需要立足于岗位，从劳动多样性的角度对每个岗位进行解剖，尽可能提取出不同岗位的价值和贡献度，建议采取比较法的方式对各个岗位进行综合评价和分析。岗位级别不同，其工作贡献值自然不同，以主管和经理级别两个岗位来说，经理级别的岗位，其薪酬级别和职位待遇自然高于主管级别的岗位。以工作贡献值来定薪，对于新老员工来说是公平的，大家都是站在同一起跑线上，新员工如果表现好，工资可以高于老员工，老员工仗着老员工的身份倚老卖老，终有一天会被新员工取而代之，最后被激烈的职场竞争环境淘汰出局。

    案例中，这家公司前身是市政府的一个职能办公室，是老牌国有房地产公司，老员工曾经享受着土豪般的福利待遇，即便近两年房地产经纪冷却，公司走下坡路，老员工依然享受这诸多福利待遇，而新员工却享受不到这些待遇，薪酬不公的问题日益突出。如果要想做到内部薪酬的公平，必须打破这种局面，不再以新老员工的标准定薪酬，而是对现有薪酬福利待遇进行改革，该取消的坚决取消，可以保留的按照一视同仁的标准作为集体福利，像油补、房补这些福利待遇，应该制定一个标准，作为高管或资深老员工且是开车上班的才能享受油补，房补是在外租房的员工才能享受，为了安抚老员工，可以设置工龄工资，老员工可以享受工龄待遇，这是对老员工为公司多年工作的一种回报，新员工自然无法享受工龄待遇。
    二、采取绩效考核的办法实现薪酬与绩效的联动。
    员工的工资除了基本工资，还有绩效工资，而绩效工资主要是按照绩效考核结果和个人工作业绩对照预定的标准按比例发放。以业务经理和业务员来说，业务经理的固定薪酬部分自然比业务员高，这是由于业务经理的薪酬级别和职位待遇标准所决定的，但业务员如果当月个人销售业绩非常出色的话，业务员当月工资可以高过业务经理。这就是绩效工资，它很好地将个人的工作付出与回报有效挂钩，充分激发了岗位的能动性，避免了“干好干坏一个样”的不公平现象，从而最大程度上提高了员工的满意度和忠诚度。绩效考核结果除了与薪酬紧密挂钩以外，还与一些非强制性的福利待遇、培训机会、精神奖励、晋升等密不可分，这样才能充分调动员工的积极性。

    做绩效考核，需要做好绩效反馈和绩效辅导工作，一旦绩效考核指标确定下来，绩效信息的反馈至关重要，而绩效评估是以结果为导向，绩效反馈侧重于过程。绩效考核结果影响着员工的绩效工资，所以在绩效考核过程中，要客服绩效评估中的各种主观性、随意性所导致的绩效评估失允。因此，有效的监督机制和沟通机制是必不可少的，这是保障绩效考核制度有效运行的关键，通过上级对下级的考核评估、下级对上级考核评估结果的监督的方式，形成了上下级的双向压力，绩效考核结果才更能体现于客观性和公平性。采取绩效考核的办法实现薪酬与绩效的联动，确实是一个实现内部公平的有效途径，但前提是要有一个完善的绩效考核和评估体制，员工能够参与业绩评估标准的制定，有知情权、参与权、监督权，绩效考核方式、绩效考核结果、绩效奖励比例、绩效考核指标更具有公平性、客观性和公开性，这样员工才能更乐于去接受而不至于产生抵触情绪。
    三、通过培训宣传向员工导入正确地公平观。
    当企业的薪酬标准和制度明确下来后，并且也得到大多数员工的支持，接下来的工作就是进行相关的培训和宣传了，目的就是在薪酬福利公平性的宣传中强化组织内部一致的薪酬公平观。只有大家在薪酬公平性的认识上一致，大家在行动上才能达成一致，甚至默契。企业不是慈善机构，是以盈利为目的的，企业只有盈利了才能生存下来，员工的薪酬福利待遇与员工个人“有效付出”直接挂钩，只有员工“有效付出”，真正给公司带来经济利益和价值，才能有所回报。

    举例来说，有一家房地产公司某楼盘正在热销中，小张和小王两人都是这家房地产公司的房产经纪人，两人的工资是2000底薪加提成，月底到了，小张忙了一个月谈成了两个客户，并且两个客户都签下了房屋销售合同付了款，小王忙了一个月却一个客户都没谈成，结果这个月小张工资是2000元+8000元绩效工资，而小王工资是2000元。通过这个案例不难发现，小张和小王两个人的工资是一样的，2000底薪加提成，但两个人最终拿到手的工资差距却如何之大，原因何在呢？原因就在于，小张忙了一个月谈成了两个客户，这是“有效付出”，小张确实工作了，而且有工作成果，小王呢，虽然也工作了，但却没有工作成果，这就是“无效付出”。

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    什么是内部公平性

    别翻书，闭眼体会和思索，公司在薪酬福利的内部公平性，主要指根据职位、工作内容、职责、能力、经验、业绩等方面，按照公司的规定，在薪酬和福利方面，既有层级的区别，也有当这些情形相似时的区别很少，此所谓相对公平性。比如：基本工资可以一致，在学历、工龄、岗位、绩效等方面薪资是可以不同，节日补贴、礼物、服装、食宿等方面可能相近。这样做的目的就是让员工感觉到公平，工作中不带情绪，对招聘和吸引人才都是有好处的。

    倒推中位数

    新老员工薪酬福利支出算术平均数可以算出来，人资部门的月报表应当有，或者可以从财务部中查找和计算出来，这个数各月可能不完全一致，但相对是稳定的，即使波动，也在不大的范围内变化，这应当是多数员工薪资福利集中聚集的区域，可以强制分布，这个区域的人数应当占员工总人数的60%左右。

    向上提报告

    面对已然形成的两级分化和新老员工现状，调低老员工待遇、调高新员工薪资或者新老员工同职位一视同仁，都打破了现状，将影响哪些人的利益，可能产生什么后果，包括社保支出、劳动纠纷等，是分步走还是一步到位，可以形成报告，最好形成二至三套方案，呈报领导，让领导决策。

    同工同酬

    土豪福利不可能长期保持下去，更容易养懒人，不利于奖勤奖优，员工积极性得不到发挥，最终影响公司业绩，所以，应当实行同工同酬，但在这样的老国企，需要一个相对较长的过程，不可能一斧头下去就实施。

    先进行思考教育和宣传。从上到下，各种会议讲解同工同酬的好处、土豪福利的弊端，在这个过程中，各级管理人员不但自己的思想得到提升，还可以处理员工的思想问题，让那些实在不能理解的员工，通过各种办法进行分流或淘汰出公司。

    再制订和完善薪资制度。薪酬福利制度，可以从基本工资、岗位津贴、各假期待遇、绩效考核、工龄工资、福利计划等方面按照各岗位等级设定不同的数额，并体现在劳动合同中，当然，这个制度出台是需要经过多次讨论的，应当还要通过工会、职代会审议，最终由领导批准后执行。

    最好试点试行后再推开。薪酬制度涉及每个员工的利益，如果要改革，最好不要变动过大，最好从某个成熟的部门或者新设部门开始试行，收集各方面意见，完善后再分步推行到其他部门。这样，即使因不完善带来的负面影响，也控制在较小的范围，补救起来也相对容易。

    仍然要体现出差异性。如果绝对的同工同酬，不管业绩好坏，薪资福利都一样，那么，容易打击工作努力和业绩更好的同事的积极性，进而都变成懒虫。所以，即使是同类职位，也应在绩效工资上根据工作业绩而有所区别，另外，根据能力、经验、业绩等在晋升上也应区别对待，进而体现在薪资福利的不同。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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   俗话说：“一碗水要端平”，听起来很容易，做起来却不简单。

   先讲一个老故事：

   一位贫穷的母亲在圣诞节那天只有一块小小的面饼，作为两个儿子的圣诞晚餐。可是怎么分呢？无论怎么切都会有大小，孩子们还不太懂事，肯定会有一个儿子说妈妈偏心。

   这位妈妈只好想了一个办法，让老大来切，但有个条件，得先让弟弟挑。这下兄弟俩肯定没话说，老大只有尽量切得一样大小，否则自己只能得到小的一半，尽管两块不可能切一样大小，但兄弟俩只好认命。

   平分面饼是制度，老大切、老二先挑是流程。如果把这种方式运用到企业，除了制度、流程，还得有机制，老大老二得在母亲的公正监督下才能尽量做到公平，企业也得有监督机制。

   本案例中的公司，老员工和新员工的待遇差别很大，老员工抱怨新员工抢了他们的饭碗，新员工抱怨公司制度的不公平，长此下去对公司的发展肯定不利。

   薪酬体系是人力资源体系中的一种，完善的薪酬体系简单来讲包括以下四种：

   工资：就是干一天活给一天钱，与时间有关就叫工资。企业的工资应该怎么给呢？分三个时期：短期解决生活问题、中期解决健康问题、长期解决养老问题。企业里的老员工必须要解决员工中期和长期的问题，才能稳定人心。

   津贴：与工作有关的叫津贴，津贴就是能力，不分新老员工，根据工作能力制定完善的岗位津贴。谁有能力谁就多得。

   补贴：与生活有关的叫补贴。本案例中的油补啊房补啊等等，关于具体的补贴，每个公司得根据实际情况来定，补贴不是每个人都有的。

   奖金：奖金与效益挂钩，就是提供的结果。奖金的平衡艺术也是很有讲究的。有一个老板每年的年终奖金是绝对保密的，也不允许任何人互相打听，一旦发现，给予严惩，所以，多年来，大家都不去打听别人的奖金，只是努力工作，想在来年的时候红包比前一年更大。另一个老板却恰恰相反，重奖人员全部公布金额，结果得奖的人不开心，大多数没得奖的人更不开心，怨声载道。

   有的公司薪酬体系很完善，员工的收入差距也很大，大部份人都没啥意见，有的公司就不一样，凡是涉及薪酬的，不管你怎么样定，都会有各种不同的意见，很难执行。

   有的人要讲公平，有的人说“五个手指都有长短”，各持己见。有一家公司年终奖励，人平两万元，看起来很公平，结果春节过后有一半的人没来报到，而且大多数是技术和管理人员，公平吗？肯定不公平，因为不可能每个人所作的贡献都一样，你把奖金平均分配，就是对贡献大的人不公平。

   那我们的奖金或薪酬到底如何来制定、如何来激励员工呢？现代企业，我们就是制造不公平，就是要拉开差距，鼓励多劳多得，鼓励为企业多作贡献，多想办法，多出金点子。

   因为不公平首先来自于岗位的不同，公司很多部门，比如说：营销和管理，怎么比？管理跟研发，怎么比？研发和行政，怎么比？车间主任跟经理，怎么比？经理跟总监？怎么比？每个人的岗位不同，承担的责任也不同，一个公司的多个部门，是没有办法可比的。

   而奖金和薪酬的不公平就可以留下最好的、淘汰最弱的。我们要正确理解“公平”，企业要制造薪酬不公平，不能搞平均分配，公司一定要有明确清晰的价值导向，较为完善的薪酬体系，工资收入和其他福利收入要做好平衡，老员工的历史贡献与新员工未来潜力的轻重抉择也要做好平衡。“工资、津贴、补贴、奖金”用制度和流程来约束，新员工的晋升通道也要明晰化，新员工只有当其所受的约束和激励达到平衡时，才能够积极主动为企业贡献出最大的价值。

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“公平”是目前社会的一个热点词，凡事都喜欢往公平上靠，但真的有绝对公平吗？答案当然是否定的！所有的公平都是相对的，何时有过绝对的公平，那是共产主义理想状态，现在全人类无法做到。

题外话之后，回归本期打卡之题。笔者就觉得很奇怪为何贵单位的所有人都觉得不公平，这就是所谓的国有经济通病吗？依作者曾经在烟草企业呆过的那么小段经历看，一个个就是闲出来的毛病，事情太少了！一个个无事生非，才有闲心思去比较来比较去，怪他怪你怪国家，反正自己没有错。没有觉得企业频临倒闭，效益下降跟自己有什么关系！

为什么这么说，各位看官肯定觉得我的话比较难听，但我们回过头看看案例：

首先是老员工，因为不涨工资了，就把“原罪”安在新人头上！事实上跟新人有什么关系呢？没有他们的加入，或许这帮老人已经回家待业了吧！

其次是新人，内部薪酬福利老员工好一点又怎么样呢？因为他们来的早啊，当年作出了自己的贡献，现在只不过在享受以前遗留下来的成果。有什么不对呢？而作为一个刚加入企业的新员工本就是和企业谈好相关薪酬福利待遇才进入这个企业的，现在什么都没有发挥出来，也没有给企业创造多少效益，有什么不服气呢？

老人和新人就这样华丽丽的被分成两个阵营！就这么在企业中搞起山头主义，就这么在搞内斗！有这样的思想意识存在，可想之间的合作会有多么差，估计是大哥哥不理二哥哥，互相都是看不顺眼！其实案例企业中的问题主要不在薪酬上，而是在公司的企业文化上，在所有人员的思想意识形态上。换成一个私企老板试试看，有这么好过的事情，企业都这样了，一个个还在高谈阔论，直接下岗回家吧！

企业文化问题可作为专题进行讨论，在剔除了企业文化问题之外，如何做好薪酬体系，如何让薪酬体系能保障相对公平呢？依笔者的小九九看，主要可从以下方面着手：

一、首先是统一思想。企业高层要树立改革发展、绩效为先的思想。高层的思想不统一，方向不一致，从无数国有企业改革看，都是步子迈的有点大了！一个企业要改变根深蒂固的看法，没有灵魂人物的动员协调甚至命令，很难走得下去。因为无论怎么改，最终都要触碰到一部分人的利益。这一步很关键，没有做好就不要妄想动薪酬体系，就不要指望企业现有的一团乱麻的情况能有效改善。

二、确定改革的方向。

1、首先内部要收集好现有员工的各项薪酬福利水平的数据资料，包括近几年的数据。

2、其次做好外部薪酬调研，拿到的最好是著名管理咨询公司的资料，各岗位的包括本地区、全国的水平都在什么位置上。

3、本公司的薪酬测算，即一个企业到底能承受多少人力成本。企业都要盈利的，通过成本核算可倒推企业大概的整体薪酬福利水平，企业的盈亏平衡点。

4、接下来可以初步拟定企业的内部宽带薪酬等级（具体怎么拟定市面上有很多相关书籍，可选择一两本进行深入学习，结合企业实际，拟定本企业的薪酬等级）。其中一个关键点是要确定每个岗位的薪酬上下限，既要薪酬水平有一定的市场竞争力，又要符合企业的人力水平，找到其中的平衡点。第二个关键点是不要下降现有员工的薪酬水平，即使个别“老人”已经超出了，也维持现有水平，只是不涨薪而已。第三个关键点是应当体现多劳多得的原则，以业绩为首要考核点，促进企业员工提升工作积极性，突破企业效益下滑的窘况。

5、做好薪酬福利管理制度，这和薪酬等级制定是薪酬体系的重中之重，也是保证企业薪酬内部相对公平的关键点之一。只有有章可循，按章办事，才能杜绝拍脑袋式的涨薪，杜绝部分员工享受高出他人的福利待遇。

三，宣传，通俗来讲就是“吹风”。企业薪酬改革初步方案可召开企业高层及各部门负责人进行沟通协商，接受合理意见，作出进一步修改。同时也进行消息的适当散步，避免员工情感上不可接受性。作为HR部门，还要密切关注比较重要的部门和人员，避免他们作出过激反应。一旦有比较重大的异常，HR管理人员要及时通报部门主管，并做好与员工的思想沟通交流工作。

四、正式实施。在国有企业中，如果有工会的，还要将企业薪酬改革方案通报至工会，由工会组织员工代表通过形成决议。随后可以正式面谈与书面的形式告知员工调整后的薪酬水平。要求各部门负责人均参与进来。否则人力资源部没有办法全部掌握。另在薪酬沟通前，可由总经理主持召开薪酬制度实施动员会，要求各部门经理统一思想，积极响应企业号召，既要维稳也要改革。

薪酬改革方案在上面一系列的“狂轰滥炸”后，员工会基本接受。在一部分老员工退出企业后，所有人的薪酬福利也就被纳入相对公平的薪酬体现中。薪酬体系可以根据市场状况、企业实际状况实行2-3年一调整，以更好的切合市场状态。

说一千，道一万，企业内部薪酬的公平永远都是相对的，是相对市场、相对类比岗位而言的相对公平，没有绝对的可比性。在企业选择人员的时候，也做好心理测试等，既然企业求稳，就不要选择嫉妒心强的人进入企业，否则一旦成了气候就是个灾难。

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