薪酬那些事儿

可以参考宽带薪酬思想：

你的薪酬结构是怎么样的？

可以这么设计：结构：岗位工资+级别工资+绩效工资

岗位工资固定2500，级别工资从最低级（假设为1级）2500，级差为500.再设定一个绩效工资X，总共多少个级别，可以自己定义，这样就可以满足你的薪资水平了

三茅有很多的理论与实践方面的资料可供学习参考，在资料中可输入关键字查询。

薪资的设置还需要参考贵公司所在地区，所属行业及公司的运营等实际情况来设定，而且岗位不同，所设定的职级也不同，但一般设定6个级别较为合适。

有句话说的很多，谈钱伤感情，不谈钱，没有心情，哈哈，这个说明了一点：“钱”很重要嘛；

接下来，又有句话：怎么死的都不知道，哈哈，引申到我们今天打卡里面，既然会产生矛盾，那么：为什么会产生矛盾呢？

新员工无外乎出发点有：

第一：对公司的期望；

第二：“钱”

第三：平台

第四：专业技能、能力等；

那么老员工呢，也是差不多吧，对于老员工呢，随着时间的推移，会产生一定的变化，因为时代的进步，思想的升华，所以产生了:

1.价值观：由乐于奉献到了，为利奉献；

2.工作认知：由杂七杂八的干，到专注“自己的”工作；

3.薪酬上：一切向“钱”看；

    从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况，我们一般的做法为：

1.“高压线”所谓高压线，就是公司的制度，这类不管是新员工、老员工统一执行，那么这里重点讲诉的是晋升机制，因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异，那么对于这个晋升晋级的操作：有无公平、公正、公开的进行，就成为操作的指导原则了，有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障作用能够有效凸显，这个HR在调节矛盾时间也是有效的一剂良药；

2.薪酬体系与时俱进，我们知道，如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况，这个肯定是薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进，因为此时，老员工会有这样的想法：出去工资都高多了，在这里没有“钱”图，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整，就显得很有必要了；这个比较率的产生，避免了老员工对比新员工的薪资以后，产生“满天要价”，通过数据比较产生，我们一般就是定性分析以后，再定量分析，举例子：欠款与销售额比值：

    这个通过定性分析发现：欠款越低越好，销售越高越好，正成反比关系，那么结论：比值越低越利于公司发展，那么从定量分析看：1\2大于1\3,1\3小于2\3，这个可以发现：分母越小越大，分子越大越好；同样的，薪酬比较率的测算也是如此：平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后，进行比值二次测试后，进行调整；

3.福利做文章

常规的：一般会设立工龄奖，相比一般公司都会有这个奖项，就不多说，

重点说的是：构建学习型组织，因为每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾，那么对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试，那么这样的标准是：1.通用课程的学习与考试，2.岗位课程的学习与考试；这两块进行考评的，打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，好处就不多说了，大家都懂，在这个运用可以是精神激励，表扬、表彰；也可以是晋级必修课，晋级上面操作，这样的话，又在数据上面抹上了重重一笔

出示合格医生证明的情况下，正常发放。

不能出示的话，可按公司制度和人性角度灵活掌握。

这个问题有点大。提供个薪酬方案设计的大体思路供你参考：

1、首先，要根据企业的特点和战略需要，确定你的薪酬战略主导策略，如是领先型、折中型还是跟随型等。因为这决定了你的薪酬总量水平和规模。对于小型企业来说，一般是跟随型或折中型的策略为主；

2、对岗位进行评价，确定岗位在企业中的价值，基于岗位价值和重要性去付薪；岗位评价更多的是要解决薪酬内部公平的问题；

3、进行适当的薪酬外部调查，了解同行业或同岗位薪酬行情和平均水平，基于外部市场水平去付薪，尽量做到薪酬的外部公平和定有一定的竞争力，否则很难吸引和留住人才；

4、再结合内部员工个人的能力和价值的评估分析，基于员工能力和业绩去付薪，这里解决的更多的员工个人之间的公平；

5、另外，根据企业实际和外部薪酬调查，也要确定各岗位大致的薪酬结构和模式。

这样，有总量、有结构、有水平，基本上就能确定各岗位的大致薪酬方案。

薪酬方案设计遵循五大原则，公平、合法、经济、竞争、激励。

有句话叫留人从招人开始。想要有效留住人才，薪酬不是唯一途径哦。

瀑布汗中。。。偶像，你这样真的真的好么？

表示这个问题灰常之高大上，我的砖头显然不够拍。同坐等解答。。。

我想了解的是，劳动合同中对于年终奖有约定吗？

如果有就好办了，如果没有的话，有点悬。

建议在年终奖发放办法中对于发放对象做出明确划定。

用人单位不需支付经济补偿金的情形：

1、劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；

2、劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 

3、劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

4、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 

5、劳动者提供虚假资料(如假文凭、假证件、假经历等)或欺诈手段，使用人单位在违背真实意思情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的； 

6、劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 

7、用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的；

8、劳动者个人因素通知用人单位解除劳动合同的，如单方面辞职； 

9、劳动者与用人单位签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同期满的；

10、劳动者以非全日制用工形式与用人单位建立劳动关系被终止用工的； 

11、劳动者被依法追究刑事责任的。

最后多说一句，备好证据哦~

这关键在于作为HR部门，你们是如何作为的？

第一，HR部门有没有参与到员工招聘的核心环节，如果只是发发简历，连面试把关、谈薪这些具体的环节HR经理都没参与的话，你又如何切入薪酬模块？

第二、在薪酬设计、绩效考核、员工谈薪调薪等各个方面，我们HR部门能切入多少，能真正帮助业务部门多少，如果没法切入，或者越帮越死，那我们的专业性就不够，拿出我们的专业意见和方案来，以我们的专业技能帮助业务部门解决薪酬管理问题和难题，很自然就切入薪酬模块了。

……

因此，不是简单孤立地来看待你无法切入薪酬模块的工作，而要重新审视和检讨我们在整个HR管理工作当中，对薪酬真正有切入和帮到业务部门多少？

如你所说，这个不是授权就能解决的问题。授权简单，难在如何让老板放心，以及我们自己能不能挑得起。

正常情况下，人力部门管人，财务部门管钱。在内部管理上，公司不把薪酬交给人力部门我想更多是出于对人力部门的定位或信任程度。

所以，个人认为先要了解的是老板对于公司的人力部门是什么定位？是一个战略部门、职能部门还是仅仅只是一个单纯的“打杂”部门。

另外，我们自己心里要确自身能够担纲起什么样的角色。

先让老板看到你们的能耐和成绩。

老板都是精明的，再加上钱又很敏感，你觉得呢？

1.试用期也是需要缴纳保险的；没有缴纳，不合法；

2.跨年了，追溯期一般是两年，有些地区是一年，看具体情况；

3.最低工资有规定，其他没有；

4.幅度按照每个省份调整，相关政策你需要到本地区的劳动监察大队可以领取到

不合法。在深圳的操作是，一年内的社保是可以补缴的，超过一年就很难补缴了，要通过仲裁解决。

国家只对最低工资标准有强制规定，并没有对要调多少薪有明文的强制规定，这个交给市场去自行解决的，毕竟现在早已是市场经济时代了。

试用期内单位也必须依法为员工缴纳社保；社保缴纳追溯期为两年。

关于工资，每年会有工资指导线，上调与否企业自行灵活掌握，至少两年一次。

既然是绩效方面的，少不了目标制定，目标制定无外乎就是

从四方面进行考虑：

目标具备挑战性：

    既然计划超越现在去制定的思想，必然先具备一个挑战性。通过内外挖掘一下，找到一切的可能，努力将这个可能转化为现实，这样就达到了绩效的“正能量”引导，员工努力达到了，公司满意了；

目标具备平衡性：

   BSC原理：目标都不是独立存在的，那么经常就是多个目标有机结合一起，形成一个动态的“平衡”，根据公司动态、战略设定、实际问题不断调整；符合四个方面的期望值，达到理想中的平衡；

目标具备激励性：

     经常出现一个词语：没动力了，没劲，这个是一个为危险的征兆，我们知道，计划的目标是为了激励员工和团队的，那么从有计划，到目标的的分段设定，再到一步一步的实现目标；如果目标过于离谱，放弃，成了主要思想，没动力自然而然的产生了，可悲、可怕；

目标具备关键性：

  KPI原理：很多工作目标，不分类，不抓主要的，关键的，将次要的目标，不重要的目标或者安排，转化为分析的，参考性的话，那么计划就是在“打酱油”嘛；

先讲几个概念：

1、什么是职位评价？

   我们知道，职位评价从字面理解就是对职位本身所具有特性进行评价，用来确定公司内部的职位与职位之间的相对价值的过程，说白点就是以岗位说明书为基础，按照一定的判断标准，从工作任务、工作责任等方面出发，给职位的相对价值进行衡量，做什么事情，拿多少钱；

   这里面有两个需要注意的地方：

1.1对事不对人

     因为是对“职位”进行评估，不会涉及到职位任职人员的考察，所以在职位评估的时候，评估参与人员不能由于在平时的工作接触中的喜欢或者厌恶或者“关系”带着有色眼镜进行评价，否则就是名不副实的空架子；

1.2相对性，

     这个相对性指的是职位评价之间产生的结果是职位之间的相对的价值，不是绝对的价值，根据相对的价值来确定不同职位之间的合理薪酬差异。  

2、为啥要进行职位评价？  

 2.1公平、公开、公正是每家企业需要不断前进的方向，好的管理必须是公平的，职位评价为确定公平、公正、公开的薪酬体系提供了可能，是公平、公正、公开的管理的一个工具，体现了“按劳分配”的价值原则，员工可以清楚的知道，薪酬的差异为何存在，薪酬制度如何形成、这个透明、清晰的薪酬管理可以提高员工的薪酬满意度，让员工充分感受公平、公正、公开；

2.2职位评价不仅可以为薪酬制定提供依据与方向，还可以为员工晋升和发展提供了通道，因为职位评价，产生了职位等级，因为职位等级，产生了平级、高级、低级的等级划分，明确了奋斗与努力的方向，向着更高的职位迈进的动力更足了；

3、职位评价的结果形式表现是什么样子的？  

对应的等级，对应级别，对应类别

之后进行：市场调查、薪酬设计

主要讲薪酬设计：（三方面）

1.1岗位工资
1.2宽带薪酬
1.3能力薪酬
包括以下几个问题：
2.1如何评价薪酬体系是“健康”的？ 
 为了能更好的理解这个问题，我举一个例子，一般的在我们去医院检查身体的时候，医生会对病人进行常规的体温、血压、血检，除了这些例行的检查以外，医生还会根据你的描述和身体症状通过“望”“闻”“问”“切”得出印象，进行额外的检查。说到这里，管理者也是一样，对于薪酬体系的“健康”进行例行检查，如果诊断出现“痛苦”的症状，管理者就会向医生一样进行推测原因和纠偏措施，那么一般的我们从以下几个方面进行诊断分析：

2.1.1比较率-----通用的、有效审核和评估薪酬体系的指标（感兴趣的可以百度下这个工具）
2.1.2外部竞争评价------参考比较率竞争指标、对比竞争对手上涨幅度、检查组织吸引和保有员工能力（离职数量和趋势，技能类型和水平的角度分析离职是不是保留了高业绩而剔除了低业绩、薪酬对于保留员工的影响是积极、消极还是中性？）
2.1.3内部竞争评价--------相邻等级重叠系数、工资范围幅度、工资集中系数（这个下面会举例子说明）

如宽带薪酬里面：主管6级开始与经理10岗位工资对等，工资范围影响对于绩效占比20-30%，而绩效浮动在0%-150%，同等级别，同岗位工资幅度在0%-150%;

2.1.4个体公平评价--------等级宽度、平均工资率等

  2.2薪酬体系需要怎么样的调整才能符合市场不断发展或者进步的需要?
一般调节的措施有：保持或者改变薪酬的竞争策略、绩效工资浮动、员工实际工资与理论工资同步、吸引供不应求员工、招聘临时工、支付全职工资等策略 
  2.3宽带薪酬设计如何进行？包含能力薪酬、EVA薪酬激励和岗位工资思想的统一
接下来主要点：岗位工资、能力薪酬：
2.3.1 岗位工资
建立岗位工资目的：确定公司中每一个工种的货币价值，即基本工资；
一般的做法包括了：
划分岗位：一类、二类、三类、四类-----；
设置岗位等级：一等、二等、三等、四等----；
岗位级差：一级差150.二级差300，三级差450----；
2.3.2能力薪酬
这个我们公司专指绩效的模块，我们设置如下：
标准绩效工资100元，按照占比总薪资的20-30%比例，设置标准分为85分，按照一定的系数进行增长或降低系数，那么对应的绩效考核就是量化的绩效考核，用于衡量能力的获取；这里涉及到的难点计算能力的评估问题，绩效考核的指标设置于评估问题了

基本薪资不要低于最低工资保障；

加班时间注意不要超过了法定部门，超出了补贴可以拿出来计算到加班费里面

高补贴和高绩效，贵公司是想让工资达到高激励效果吗？

基本工资和岗位工资是固定的，不低于最低工资标准就问题不大。