时间来到五月,薪酬与绩效往往是HR的工作重头戏。在5月前两周的打卡中,我们重点学习了薪酬方面的知识,现在,上半月的学习已近尾声,你已经解开了薪酬工作方面的疑惑了吗?还有没有一些知识点没能掌握呢?为了帮助同学们巩固打卡学到的知识,我们邀请了在薪酬方面颇有心得的几位牛人,来开展本次专家面对面活动,同学们对本周的学习还有什么疑问的,可以畅所欲言。 本次专家面对面活动,五个勤奋班内的同学均可参与。请各班同学注意查看下方班主任给出的提问规则明细,遵守活动规则,能够让自己的问题得到专业解答的同时,也充分尊重解答的专家。 本次活动放开参与权限,全站同学都可围观学习!
有句话说的很多,谈钱伤感情,不谈钱,没有心情,哈哈,这个说明了一点:“钱”很重要嘛;
接下来,又有句话:怎么死的都不知道,哈哈,引申到我们今天打卡里面,既然会产生矛盾,那么:为什么会产生矛盾呢?
新员工无外乎出发点有:
第一:对公司的期望;
第二:“钱”
第三:平台
第四:专业技能、能力等;
那么老员工呢,也是差不多吧,对于老员工呢,随着时间的推移,会产生一定的变化,因为时代的进步,思想的升华,所以产生了:
1.价值观:由乐于奉献到了,为利奉献;
2.工作认知:由杂七杂八的干,到专注“自己的”工作;
3.薪酬上:一切向“钱”看;
从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况,我们一般的做法为:
1.“高压线”所谓高压线,就是公司的制度,这类不管是新员工、老员工统一执行,那么这里重点讲诉的是晋升机制,因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异,那么对于这个晋升晋级的操作:有无公平、公正、公开的进行,就成为操作的指导原则了,有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障作用能够有效凸显,这个HR在调节矛盾时间也是有效的一剂良药;
2.薪酬体系与时俱进,我们知道,如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况,这个肯定是薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进,因为此时,老员工会有这样的想法:出去工资都高多了,在这里没有“钱”图,所以在前面的打卡里,我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整,就显得很有必要了;这个比较率的产生,避免了老员工对比新员工的薪资以后,产生“满天要价”,通过数据比较产生,我们一般就是定性分析以后,再定量分析,举例子:欠款与销售额比值:
这个通过定性分析发现:欠款越低越好,销售越高越好,正成反比关系,那么结论:比值越低越利于公司发展,那么从定量分析看:1\2大于1\3,1\3小于2\3,这个可以发现:分母越小越大,分子越大越好;同样的,薪酬比较率的测算也是如此:平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后,进行比值二次测试后,进行调整;
3.福利做文章
常规的:一般会设立工龄奖,相比一般公司都会有这个奖项,就不多说,
重点说的是:构建学习型组织,因为每个人的处事风格、价值观,工作方式,都会不一样,那么不管业绩上面是不是体现优秀,都会产生视觉角度不一样,而产生的理解矛盾,那么对于这点话,成立企业商学院,每个基础课程,每个岗位课程进行考试,那么这样的标准是:1.通用课程的学习与考试,2.岗位课程的学习与考试;这两块进行考评的,打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了,而转移到学习力的对比上面,好处就不多说了,大家都懂,在这个运用可以是精神激励,表扬、表彰;也可以是晋级必修课,晋级上面操作,这样的话,又在数据上面抹上了重重一笔
这个问题有点大。提供个薪酬方案设计的大体思路供你参考:
1、首先,要根据企业的特点和战略需要,确定你的薪酬战略主导策略,如是领先型、折中型还是跟随型等。因为这决定了你的薪酬总量水平和规模。对于小型企业来说,一般是跟随型或折中型的策略为主;
2、对岗位进行评价,确定岗位在企业中的价值,基于岗位价值和重要性去付薪;岗位评价更多的是要解决薪酬内部公平的问题;
3、进行适当的薪酬外部调查,了解同行业或同岗位薪酬行情和平均水平,基于外部市场水平去付薪,尽量做到薪酬的外部公平和定有一定的竞争力,否则很难吸引和留住人才;
4、再结合内部员工个人的能力和价值的评估分析,基于员工能力和业绩去付薪,这里解决的更多的员工个人之间的公平;
5、另外,根据企业实际和外部薪酬调查,也要确定各岗位大致的薪酬结构和模式。
这样,有总量、有结构、有水平,基本上就能确定各岗位的大致薪酬方案。
这关键在于作为HR部门,你们是如何作为的?
第一,HR部门有没有参与到员工招聘的核心环节,如果只是发发简历,连面试把关、谈薪这些具体的环节HR经理都没参与的话,你又如何切入薪酬模块?
第二、在薪酬设计、绩效考核、员工谈薪调薪等各个方面,我们HR部门能切入多少,能真正帮助业务部门多少,如果没法切入,或者越帮越死,那我们的专业性就不够,拿出我们的专业意见和方案来,以我们的专业技能帮助业务部门解决薪酬管理问题和难题,很自然就切入薪酬模块了。
……
因此,不是简单孤立地来看待你无法切入薪酬模块的工作,而要重新审视和检讨我们在整个HR管理工作当中,对薪酬真正有切入和帮到业务部门多少?
既然是绩效方面的,少不了目标制定,目标制定无外乎就是
从四方面进行考虑:
目标具备挑战性:
既然计划超越现在去制定的思想,必然先具备一个挑战性。通过内外挖掘一下,找到一切的可能,努力将这个可能转化为现实,这样就达到了绩效的“正能量”引导,员工努力达到了,公司满意了;
目标具备平衡性:
BSC原理:目标都不是独立存在的,那么经常就是多个目标有机结合一起,形成一个动态的“平衡”,根据公司动态、战略设定、实际问题不断调整;符合四个方面的期望值,达到理想中的平衡;
目标具备激励性:
经常出现一个词语:没动力了,没劲,这个是一个为危险的征兆,我们知道,计划的目标是为了激励员工和团队的,那么从有计划,到目标的的分段设定,再到一步一步的实现目标;如果目标过于离谱,放弃,成了主要思想,没动力自然而然的产生了,可悲、可怕;
目标具备关键性:
KPI原理:很多工作目标,不分类,不抓主要的,关键的,将次要的目标,不重要的目标或者安排,转化为分析的,参考性的话,那么计划就是在“打酱油”嘛;