时间来到五月，薪酬与绩效往往是HR的工作重头戏。在5月前两周的打卡中，我们重点学习了薪酬方面的知识，现在，上半月的学习已近尾声，你已经解开了薪酬工作方面的疑惑了吗？还有没有一些知识点没能掌握呢？为了帮助同学们巩固打卡学到的知识，我们邀请了在薪酬方面颇有心得的几位牛人，来开展本次专家面对面活动，同学们对本周的学习还有什么疑问的，可以畅所欲言。 本次专家面对面活动，五个勤奋班内的同学均可参与。请各班同学注意查看下方班主任给出的提问规则明细，遵守活动规则，能够让自己的问题得到专业解答的同时，也充分尊重解答的专家。 本次活动放开参与权限，全站同学都可围观学习！
发布于 2014-05-15 11:32:13
有两个需要注意的地方：
岗位评价：
1.1对事不对人
因为是对“职位”进行评估，不会涉及到职位任职人员的考察，所以在职位评估的时候，评估参与人员不能由于在平时的工作接触中的喜欢或者厌恶或者“关系”带着有色眼镜进行评价，否则就是名不副实的空架子；
1.2相对性，
这个相对性指的是职位评价之间产生的结果是职位之间的相对的价值，不是绝对的价值，根据相对的价值来确定不同职位之间的合理薪酬差异；
2.薪酬调查：
2.1确定调查目的 ------构建或评价薪酬结构、评估某岗位薪酬水平的市场竞争力、分析与薪酬想关的人事问题等
2.2确定岗位和内容 -------基本资料、核心资料；总体薪酬、浮动薪酬、福利，职位等级中的上层、中层、下层等
2.3界定范围 -------公共资源系统（政府、行业、协会、商会）、私有系统（咨询公司、人才市场、猎头公司）
2.4渠道甄别与选择 ---------电话、邮寄问卷、个人访谈、HR沙龙、HR会议、论坛等
2.5整理、统计、分析 -----------软件分析（如spss)、柱状图、折线图、柱状折线图、饼状图等
2.6绘制市场薪酬线 -----------对于职位的评价点值与工资之间的关系使用线性表达方式体现，描述市场竞争者为类似该岗位支付的典型薪资多少，推断出薪酬调查未调查的岗位职位薪酬水平；（同公司薪酬模式一般思路一样的情况下）
2.7修正 -------一般收集完一个月以后或者几周以后才会形成报告，那么需要修正；市场变化了（年前与年后时间变化等情况）
3设计结构：
3.1岗位工资
3.2宽带薪酬
3.3能力薪酬
比较率-----通用的、有效审核和评估薪酬体系的指标（感兴趣的可以百度下这个工具）
外部竞争评价------参考比较率竞争指标、对比竞争对手上涨幅度、检查组织吸引和保有员工能力（离职数量和趋势，技能类型和水平的角度分析离职是不是保留了高业绩而剔除了低业绩、薪酬对于保留员工的影响是积极、消极还是中性？）
内部竞争评价--------相邻等级重叠系数、工资范围幅度、工资集中系数（这个下面会举例子说明）
如宽带薪酬里面：主管6级开始与经理10岗位工资对等，工资范围影响对于绩效占比20-30%，而绩效浮动在0%-150%，同等级别，同岗位工资幅度在0%-150%;
个体公平评价--------等级宽度、平均工资率等
岗位工资
建立岗位工资目的：确定公司中每一个工种的货币价值，即基本工资；
一般的做法包括了：
划分岗位：一类、二类、三类、四类-----；
设置岗位等级：一等、二等、三等、四等----；
岗位级差：一级差150.二级差300，三级差450---
发布于 2014-05-15 11:06:51
福利上做文章
常规的：一般会设立工龄奖，相比一般公司都会有这个奖项，就不多说，
重点说的是：构建学习型组织，因为每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾，那么对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试，那么这样的标准是：1.通用课程的学习与考试，2.岗位课程的学习与考试；这两块进行考评的，打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，好处就不多说了，大家都懂，在这个运用可以是精神激励，表扬、表彰；也可以是晋级必修课，晋级上面操作，这样的话，又在数据上面抹上了重重一笔
最爱泽宸2013秋季班
发布于 2014-05-15 09:43:14
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