《企业带毒生存的挑战与应对之思考》

作者杨钢老师 2020-08-05 09:56 4536

《企业带毒生存的挑战与应对之思考》

前言：

COVID-19病毒给人类带来的巨大伤害，远不只是死人那么简单，还会对全球化进程、经济、社会、人文都产生了深远的影响。

北京疫情才刚刚受控，6月11日又再一次从新发地开始反弹，再一次受控之后，乌鲁木齐和大连也再度爆发。尽管从毒株分析发现，最近几次反弹都是境外输入导致，但相信在进入秋冬季之后，病毒大概率还会出现反弹，这不仅是因为低温天气更有利于病毒的繁衍和传播，更麻烦的是：在全球疫情没有彻底清零之前，中国无法独善其身，只能陪跑下去！

银行业会定期做压力测试，以检查风控和极端条件下的经营状况，发现流动性、不良率与损失性风险，进而不断优化与调整利率政策或风控手段；那么，如果陪跑成为主旋律、抗疫从运动战变成长期化的持久战的话，对企业而言这也是一次生死大考——除了极少数能从瘟疫中收益的行业（如疫苗、医药、在线办公、电商等）之外，绝大多数行业都将面临一次全新且长久的承压。那么，对于企业和HR从业者而言，如何调整战略、推动组织变革和HR变革，更好地带毒生存，将成为我们每一个人都无法回避的重大考验！

带着这些思考，杨老师整理了三个维度共计六个问题，这六个问题有些已经有了答案，有些依然未知。今天将其整理成文，旨在让各位读者朋友们一同参与到这个关系你我切身利益的话题中，共同探讨思路与解决方案。

正文：

疫情与公司战略：

1、公司是否将疫情因素作为一个变量来制订发展战略？

制订发展战略有着成熟的方法和步骤，通常是先从宏观环境分析开始，再到产业环境分析，第三步是企业竞争力与发展定位、业务定位分析，第四步是核心能力分析、目标体系确认，最后一步是行动方案、行动计划与配套保障体系（完整的战略规划还会有更多内容，本处略过）。

2019年12月在武汉集中爆发的疫情（也有调查发现显示更早于其他国家爆发，具体以官方公告为准），让社会、经济和国际政治遭到了沉重的冲击，对产业结构、企业运营构成了重大利空，几乎所有行业的订单与销量都出现了大幅度的下跌，既定的公司战略与经营计划全都被彻底打乱......

做战略规划时，通常都会用PESTEL模型（框架）、5F模型或战略钟模型，以及其他各种战略分析的小工具，但无论是哪一种模型或分析工具，都没有将全球性的、缺乏有效治疗手段的瘟疫或流行疾病考虑在内，更遑论将此因素定性或定量。

COVID-19疫情爆发之前，全球性的周期性经济衰退与中美贸易战（现已升级）这两大要素可以作为常量，作为规划公司战略时的重要考量，因为经济周期自有其规律也不会长期低迷或长期蓬勃，而中美之战虽然从贸易战开始但归根结底还是因为中国在崛起，“匹夫无罪怀璧其罪”、从而让美帝选择先从贸易作为借口来打压。换言之，中美爆发全面战争的可能性极低，但政治、经济、外交、文化、军事的全面对抗已经是一个必然，无论入主白宫的是共和党还是民主党。

COVID-19病毒是RNA病毒，毒株很不稳定、变异性很高，从截至发文时掌握的情况看，即便有疫苗也很难终身免疫，这就意味着全世界的人类将会与COVID-19病毒长期共存，也意味着抗疫将是一场旷日持久的战争。那么，如果疫情在较长时间内无法消除只能控制，整个经济社会的运行方式也将被迫作出调整——也就是说，企业在做战略规划时，也不得不将长期疫情作为一个有着重大影响甚至是决定公司发展战略的因素来考量！

如果我们无法消除疫情，我们就只能尽快学会如何带毒生存。但是，疫情对公司发展战略，究竟会产生何种影响？企业又应该如何在带毒生存的状态下，做好与之适应的战略规划呢？

2、公司的战略管理体系与战略保障体系是否能够适应疫情防控的要求？

规划出了发展战略与业务战略，也不一定能保证其能够实现，要实现既定战略或目标，仅有一套战略分析、战略规划方案远远不够，还需要相应的战略管理体系（如目标管理、业绩评价、纠错机制）和战略保障体系（各职能战略，如HR战略、财务战略、研发与技术战略等）。

公司的发展战略变了，业务战略、职能战略也需要作出相应的改变。不仅如此，相较于顶层设计和理想色彩（不是贬义词）的发展战略而言，接地气且更具体更繁琐的业务战略与职能战略，就需要对疫情因素作出更加可行的应对方案。

例如，非接触、无人化、在线化等场景的出现，会对诸多行业的产品与服务战略、营销流程和产品交付与体验流程产生决定性影响。如果抗疫成为常态、如果隔三差五就来个精准防控与隔离，那么，业务战略与职能战略就必须推倒重来，结合常态化的抗疫来作出调整。

疫情与企业的组织模式和组织架构：

1、带毒生存状态下，企业的运营方式会有哪些变化？

既要确保企业最大限度的正常运行，又要确保疫情防控工作落到实处，尽管这两个要求多少会有冲突，但为了保就业保民生保稳定，确保疫情对经济对社会对就业对企业的冲击尽可能的降低，那么企业的运营方式也势必要作出改变。

除了上文谈到的几点，总体而言，在带毒生存状态下，企业的运营方式会呈现出如下几点变化：

一是少人化或无人化。

就算没有本次疫情，随着人口老龄化与少子化的到来，企业少人化与无人化的趋势同样不可避免，而COVID-19疫情不过是加速了这一进程。

从餐饮服务业到快递业，再到制造业和房地产行业，已经有越来越多的企业在加速少人化或无人化的进程并尝到了甜头。至于未来这一趋势会蔓延至哪些行业、到何种程度则很难预测；从个体层面而言，我们能做的就是提高自己的含金量，让自己不那么容易被取代。

二是工作场景在线化。

远程办公、在线教育已经比较成熟，尽管短期内还无法完全取代面对面，但相信在疫情的威胁之下，再不成熟的应用也得去推进。

2、带毒生存状态下，对企业的组织模式和组织架构产生何种影响？

在《扒一扒组织发展的皮》系列文章和其他多篇单篇文章里，杨老师都多次谈及组织变革的趋势，其中最重要的一条就是除了极少数特别强调规模效应的行业之外，大多数行业的企业组织都会变小，而企业的组织模式也会从传统的职能型、事业部型和集团型企业，变成平台型、项目型或微型组织。

篇幅原因不展开长篇大论，这里只给推论不做解释——船小好调头！小型化企业更适合VUCA时代，平台型企业更有利于内部创业或客户的二次/多次开发，项目型企业更能适应短平快的节奏。

杨老师推测，带毒生存并不会直接改变到企业的组织模式和组织架构设计，但会对企业的诸多业务活动与管理方式构成影响，这种影响或许将最终表现在企业的规模、业务实现方式和用人方式上。

疫情与人力资源管理和用人方式：

1、带毒生存状态下，企业的人力资源管理体系将出现哪些变化？

传统上人力资源管理有六大模块，分别是人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、业绩管理、培训与开发、员工关系管理。企业要想更好地适应带毒生存的状态，通常首先会做的第一件事就是裁员或者控编或者改制。

先说裁员。这个不解释大家也都知道意味着什么。低附加值、替代性强的岗位，以及高薪岗位将会成为第一波被裁的对象。企业在减负之后才能腾出宝贵的资源去做研发和创新，提高产品竞争力，并且去覆盖因为抗疫而增加的各种成本。

再说控编。定岗定编是个基本功，但这个基本功却有很多企业并不扎实。杨老师在多篇文章中反复谈到，除了研发与创新序列或者技术驱动的企业之外，企业都应慎重定编，并且将人均劳动生产率作为定编的重要依据。控编减冗员，不仅是为了降低成本，更有激发活力的考量。

最后是改制。这个改制既包括导入合伙人制，也包括股权激励、混改和组建合资公司的改革在内。混改不仅有国企与私企、国企与外资的混改，更有私企与私企之间的合资。改制的目的本质上是通过顶层设计与制度安排，重新激活组织的生命力，以此完成企业组织的新老交替和新陈代谢，或者是引入企业所缺失的某些要素（如技术、资本、人才等）。

在带毒生存状态下，会出现明显变化的人力资源管理体系，杨老师推测大概率是三个方面，分别是招聘与配置、薪酬福利管理和业绩管理。

招聘与配置模块发生变化是因为员工身份出现了变化。

改制之后，员工可能变成股东也可能变成合伙人，那么招聘就不再是招聘而是物色合伙人；而企业的部分职能（如研发、生产、供应链、HR、财务、法务、行政后勤等）一旦社会化之后，承担该项社会化职能的人员也将从员工变成乙方，而对于乙方则更多是侧重于筛选和考察。

薪酬福利管理模块发生变化是因为薪酬福利的分配逻辑出现了变化。

基于岗位相对价值的定薪方式依然是主流，而对合伙人、股东或乙方而言，薪酬福利就不再是或不只是薪酬福利，而是打包成一项费用包对其进行支付；而支付条件可能是按结果/业绩付费，也可能是按时长或某些里程碑或节点付费。

业绩管理模块发生变化是因为考核的主体发生了变化。

对员工的考核才叫业绩考核，对合伙人、股东的考核显然跟员工不太一样，对乙方的考核就更不一样但也变得更简单——按合同约定的条件执行即可，不需要做业绩面谈也不需要建立绩效档案，有综合评价表和履约情况记录即可。

所以，未来的HR虽然还是围绕六模块来开展工作，但工作对象变了，工作方式和工作内容也会发生变化——企业需要思考如何更好地物色和筛选乙方，需要更多时间去引进优秀的合伙人！

2、带毒生存状态下，企业应该如何调整用人方式？

这个问题早有答案也多次谈及，此处做个总结再重复一遍。

一是员工总数的少人化或无人化，对应的是控编；二是企业职能的社会化，对应的是聚焦核心能力；三是雇员身份的多元化（合伙人/股东），对应的是人员结构的多元化并激发和调动所有利益相关者的潜能与社会资源。

结束语：