为什么要搞年度离职分析?可不可以不搞?要怎样分析才能达到想要的目的?下面,就简单分享这几个问题的思考:
1、离职分析的目的
年度离职分析的目的到底是什么?
从负责员工关系管理的HR者角度来看,一是为了完成本职位年终总结,向领导和公司递上一份满意总结,以期获得上级好评,进而在加薪晋升上有所收获;二是通过分析,为公司来年降低离职率提供有价值的参考;三是为招聘/员工管理/培训等提供一定的依据。
当然,还可能为满足公司或领导的其他特殊要求,比如:向行业主管部门提供企业数据报表、与其他同行企业比较离职情况、核算离职费用等。
到底是为了哪些目的,哪些是重点,必须一一弄清楚,可以具体与主管领导交流,也可以通过历次会议要求来弄清楚。
不管怎样,不能凭自己的感觉来分析,也不能一味按照往年格式、经验来展开,否则,极可能达不到领导或公司的要求,不但费时费力,还容易引起领导不满意。
2、离职分析的重要性
年度离职分析可不可以不搞?在其他用人部门管理者而言,估计会认为公司搞不搞年度分析都差不多,对减少员工离职率也没有多大帮助,而且,他们还可能认为,自己部门或班组的员工离职情况都十分清楚,怎么改善也是知道的,哪些地方能改善、哪些地方不能改善、哪些地方改善暂时只能到什么程度等,都认为比HR部门心里更有底。
对他们这些看法,我们不能认为不正确,但几乎都是基于本部门、本班组的情况来看待的,没有从公司大局、全体员工利益来考虑,更缺乏集体平衡、照顾全体。如果没有全公司范围内通盘考虑,公司人力资源策略难免出现重点不分的现象。
另外,如果不做基于数据和事实的离职分析,人力资源措施的针对性、准确性就不强,在人才竞争激烈的今天,在招聘、留人等方面的效果就会差一些,在做出具体人力资源管理策略时,领导的参考依据就会少,做出策略的盲目性就会差,给公司带来损失的可能性就会大一些。
3、离职分析的正确做法
要想让离职分析更好的达成想要的目的,我认为,以下一些做法,是值得参考的:
1)平时数据完整
任何一名员工的离职类型、时间、理由、原因、在职时长、面谈情况等,一定要清楚并记录在册,而且是真实的,经得起任何人的追溯。必要时,还可以根据领导或公司的要求,增加一些分析项目,比如:岗位、离职损失、再择业单位/岗位/薪资等。
平时这些数据,如果按照公司要求进行了周/月/季/半年等统计分析,对年度分析时的帮助就比较大。
2)图文数据并茂
分析一定是基于事实、数据的,如果只用抽象性的定性语言陈述,说服力是非常有限的,为了直观、简单明了,在统计分析时,最好是用图、表展示,如果需要补充说明,可以附加一定的文字,但文字描述时,不能有形容词/副词之类的,最好用说明文形式呈现。
图,有饼/方/圆等形式,表,有WORD/EXCEL等形式,不管哪种形式,以简洁和领导喜好为首选,不宜搞得大而复杂,甚至要特别解释才能让领导看明白。
3)敢于说实话
其实,某些员工的离职原因是非常清晰的,甚至只指某些管理人员,作为分析者,能不能将这些原因纸面化,可能有时会担心“对自己可能会有负面影响”或“员工被调查时会不会讲真话或维护自己离职原因的初衷”。
这些担心,并不是完全没有道理,但是,如果被这些东西影响,是不太可能做出客观公正的分析,更不太可能为公司“降低离职率”采取的可能措施提供有价值的参考。
为此,我认为,离职原因,一是以离职面谈的内容为准,二是离职后电话回访为准,三是离职书上为准。那么,如果要采信前两项,就必须要有证据,要么书面内容,要么电话录音,如果有相关旁人作证,可信度就更高了。
弄清楚了员工离职的最真实的某个原因,而不是诸多原因或分不清主次,那么,汇总各个员工的情况,再看百分比分布情况,来寻找“可以改善”的应对措施建议,在基于了解公司各方面实际情况的条件下,可能不是一件非常难办的事。
4)项目以目的牵引
本年度分析,领导或公司具体有哪些要求,想达到什么目的,那么,就要紧紧围绕这些目的来展开数据搜集、图表展示、结果分析、对策建议等。
比如:如果“分析的目的”是想“为普工离职率降低措施”提供事实/数据/建议参考,那么,就可以在分析时,重点将普工离职原因分类,比如可以分成“个人原因/公司原因/其他原因”,进而可以将这几类原因再进行细分,比如“公司原因”分成“工作环境/后勤保障/用人部门/公司管理/薪资福利”等,然后,按照离职人员分布的重点或百分比区域,针对这些原因找解决或纠正改善的措施。
也就是说,不能各种离职情况都均衡的分析和找对策,要根据最终想达到的某些结果或目的去开展分析,不然,无法实现本年度分析的目的,领导要不高兴的。
5)重要职位要突出
领导或公司对哪些职位的离职比较重视,希望明年要做一些努力来降低离职等,那么,分析时,就需要有意突出这些职位,否则,领导审核时,也可能打回给你,修改或补充上这些内容。
任何分析,都是有其重点对象的,不太可能所有方向平均用力,主次、重点不分,就容易导致后期的应对策略没有针对性,那么,人资管理的费用就可能用错地方。
6)落脚点是改善措施
事实和数据汇总后,哪些地方做得不足或存在什么问题,就容易显现出来,甚至不用细说,领导只看表格就可以看出问题来,甚至比我们分析者看得更多更深更广。
历史就在那里,也无法去纠正,只能给我们的明天行为提供借鉴和参考,相类似的错误不要重犯。准备从哪些方面来改善离职情况,特别是重要或离职率特高的职位,或者公司领导特别重视、对公司生存发展影响较大的职位,分析者一定要多方面了解情况,全方位掌握信息,提出有一定高度和全局意识的改善建议,否则,顾头不顾尾的建议,不容易让领导采纳。
总之,建议既要考虑公司实际情况,比如公司管理的企业文化、工资成本、法律法规、行为特点等,建议不宜太多,每个职位的建议,以不超过3条为好。
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