提成工资杂谈

        好了，又到了我们一起愉快的唠闲嗑的时间了。要说在人力资源工作中哪项工作最富创意，那绝对是提成工资方案设计，这是一个可以让你脑洞大开的工作。今天我们就一起聊聊提成工资的那些事。

       首先我们先来看看提成工资的性质是啥，提成工资和基本工资（底薪）是对应的，两项之和共同组成工资总额，如果说基本工资是无条件工资的话（正常上班出勤按月发放），提成工资就是有条件工资（达成事先约定的条件才发放），当然这里所谓的条件都是相对的。但是也正是因为这个附加的条件，让提成工资方案的设计千变万化，可以说只有想不到，没有做不到。

（一）提成依据

       提成的条件依照公司的经营情况和发展阶段的要求有不同的类型，但是都有一个共同的特征，就是提成必须依据具体量化指标计提，描述性的指标是不能作为提依据的，这一特征可以帮助我们分清什么是提成什么是奖励。

       当然分清提成和奖励本身并没有实际意义，重点在于凭借这一点可以让我们区分哪些由奖励冒充的提成，哪些是由提成冒充的奖励，这个意义就大了，因为在很多因为薪酬产生的劳资纠纷中能够准确界定薪酬的性质有的时候可以起到决定性的作用。

（二）提成比例

       以销售人员为例，提成的比例一般根据销售额或利润额的百分比设定。也有的提成按照固定值设定即阶梯式的固定金额提成。我接触过的一种比较有趣的提成方式是按照系数提成，员工的业绩对应相应的系数，而系数最终与员工的工资标准相乘得到工资总额。

（三）提成认定

       在一份提成方案中，其中绝大部分篇幅而且也是最核心的篇幅就是一直在描述如何认定一笔提成。而关于提成方式和提成比例的部分其实所占比例非常小。下面我们就来着重聊聊提成认定都有哪些维度。

       为了便于理解，以下通过举例的方式说明，这样大家看着也不累。

一、   业务人员的认定

       1、三茅公司准备推广蔬菜大棚种毛豆技术，先期由销售主管狗蛋带着他的团队下乡宣传开发市场，经过3个月的努力终于接到了建设100亩毛豆大棚的订单，于是组织人员开始实施，又过3个月大棚建成。大棚交付后狗蛋团队撤出，傻柱主管带领培训团队进驻展开为期6个月的培训和试验种植。

       一年后项目整体完成，客户满意也付了款，准备开始发放提成。看到这里你可能觉得这没什么啊，两个团队一起完成同一个项目分别计算提成就完了呗，但是事实并不是酱婶滴。

       实际的情况是：

       A、狗蛋团队有个员工叫二丫在先期市场推广的时候是骨干，最终100亩订单的客户也是她最先发现的，但是在三个月的推广期结束以后就因为个人原因离职了，那时候提成还没有发，最近听说公司发放提成了就一直打电话回来催要。二丫觉得她在最开始做市场推广时是核心人员，能拿下这个订单个人的贡献是最大的，所以应该拿狗蛋团队提成的大头。狗蛋认为他们团队工作是两部分，市场推广和大棚建设，二丫只做了前一部分工作，只能拿她个人提成的一半，公司认为二丫在项目结束之前就离职了，属于没有完成工作，不能计算提成。

       B、狗蛋团队的另一个成员翠花，项目开始前就休产假，等回来上班的时候狗蛋团队大棚建设工作已接近尾声，干了几天工作就结束了，于是翠花又跟着傻柱的团队做一些沟通协调和辅助工作，一直到项目结束。狗蛋认为翠花基本上没有在他负责的工作中出过什么力不应该计算提成，傻柱觉得这个人不是他团队的人，也不是他招来帮忙的，是公司安排的，而且也确实没有什么用，不同意从自己团队提成中给她分一部分，翠花觉得自己在两个团队中都出了力，本应从两个团队都分提成。公司觉得提成可以给，但是钱必须在两个团队提成中出，至于比例两个团队协商。

       C、狗蛋团队入职的一个新人胖墩，试用期三个月，跟着狗蛋建设大棚，转正后又调到傻柱团队跟着做售后。胖墩觉得自己在两个团队都工作了应该拿两个团队的提成，傻柱认为胖墩在自己团队的时候是试用期不应该拿提成，而且现在他还是傻柱团队的成员。傻柱认为自己团队只能支付自己团队这部分提成。

       D、正在大家吵的不可开交的时候，行政助理虎妞也跳出来跟公司要提成，因为在这一年里，这个项目的后勤辅助工作基本都是她负责的，包括给在乡下的工作人员购买日用品，帮助跑手续，做效果图，现场忙不过的时候也临时会去帮忙。她的观点是这些工作都不是她的本职工作，有一些是领导临时安排，有一些是个人主动承担的，平时吃苦受累，加班加点都没有计较过。狗蛋和傻柱都认为虎妞是行政人员，不属于销售人员，拿的是岗位工资，不应该拿销售人员的提成。公司觉得如果一点都不表示的话势必打消员工的积极性，以后遇到本职工作以外的事谁还能帮忙呢？但是，如果给虎妞提成，那行政部的其他人怎么办，他们也是帮过忙的，或多或少而已。

       面对吵成一锅粥的的局面，HR大头此时真的是大头了，原本美美嗒提成方案这时候咋不管用了呢？看来方案里需要完善的地方还真不少。

二、客户的认定

       1、三茅公司运营一年后决定开始转型，不卖大棚了，改为直接卖毛豆，业务员狗蛋和傻柱开始跑市场做推广，一天老板开烧烤店的老同学联系说可以合作，老板受益狗蛋全权跟进，于是狗蛋一个月单这一个客户的销售额就有10万，而傻柱一个月业绩才几千块，按销售额提成傻柱不干了，认为自己的付出的努力更大但是收益却很少，狗蛋拿到的高提成并不是自己努力的结果，这太不公平了。

       为了安抚傻柱，老板找HR大头商量，大头讲：“这其实就是一个客户资源的问题，铁蛋拿着公司的客户资源，而傻柱拿的是个人的客户资源，资源不对等，结果肯定不公平，要解决这个问题，公司要在提成方案里明确对于不同的资源的提成应该有所区别。

       比如公司的客户资源交给业务员的，其实公司层面都已经谈完了，到业务员层面就是个具体执行，可以设定个低提成率，还有一些资源的资源所有人和操作人不是同一个人，比如行政虎妞推荐他亲戚是潜在客户，但是让傻柱去开发，那么就要综合考虑两个人的提成问题，我们把这个叫团队客户资源。还有一种更特别的，是客户的客户资源，一些老客户想把他们的朋友也带进来，当然不是义务的，也是要分一杯羹，这样的资源就涉及到业务员跟客户之前如何分配提成的问题。这些都是我们要在提成方案里完善的内容。”

       2、三茅公司尝试一种新的毛豆销售模式，成本5元，定价7元，老板跟业务员讲，不能低于7元销售，高于7元的部分员工提成50%。几天后，傻柱找老板告状，说狗蛋把他客户撬了，原本花10元一斤买毛豆的客户，让狗蛋8元一斤抢了。

       于是领导找狗蛋谈话，狗蛋说：“我不知道客户是傻柱的，我销售也没有低于公司规定的价格，这是正常的销售行为”。原本是想刺激销售的一个激励政策看来又出了问题，老板只好找HR大头研究对策。

       大头说：“其实这个模式本身没有问题，留够公司的保底利润，剩下的跟员工分，这样大家的积极性还是蛮高的，而且业务员在一定程度上有价格调整的权力也有利于他们开拓市场。但是问题是出在了方案设计的不严密，管理也不到位。首先，公司应该建立完善的客户档案制度，对于业务员拟开发的潜在客户要求业务员第一时间向公司报备，报备以后具有优先开发权，其他业务员不能插手。其次，公司应该对市场进行划分，这种划分可以是按地域的，也可以是按行业的，这样每个业务员负责一个区域，互相之间干扰就少避免恶意竞争了。第三，这种准许业务员二次定价的销售模式公司更应该加强销售的过程管理和客户管理，因为一旦业务员有了定价权，业务员在形式上就成为了我们的代理商，而代理商的客户可不一定是公司的客户，所以有可能发生业务员另立山头或者带着客户资源叛变投敌的情况发生。因此激励政策也一定要在可控的范围内进行。”

       3、随着三茅公司经营的持续，市场越来越大，销售人员手中的客户也越来越多，销售似乎变得容易了，也不用怎么开发新市场，整天在公司一坐，茶水一端，打几个电话就搞定当月的任务，生活美滋滋。

       然而公司层面却很担忧，长此以往，员工势必丧失斗志，公司势必丧失行业竞争力，这该如何是好？于是管理层紧急开会，会上有人提议把业务员提成从原先的销售额的10%降到5%，这样收入少了，业务员就必须开发新客户了。HR大头表示反对，一个是公司单方面调整提成方案员工会集体抵制，甚至会申请劳动仲裁。再有，目前客户多，能吃老本的都是资深老业务员或者主管以上级别的人，很多新人业务员并没有那么多客户，一刀切的降低提成，新人咋活，势必造成业务员流失。又有人提议，如果增加任务量呢，可以让大家重新振奋起来开发客户吗？答案也是否定的，大头接着说到：“刚才讲了，有资本的都是主管以上级别的人呢，即便公司下达了更高的任务额，到了销售部，也是分摊给最基层的业务员来完成的，效果不会明显。”

       “那该如何是好？”董事长问道，HR大头说：“我觉得可以这样，我们把提成比例提高一些吧”。“什么？你疯了吗？”老板厉声问道。“请听我把话说完，我的意思是，把新开发客户的提成比例从10%提升到15%，而把老客户的提成比例从10%降低到5%，这样有升有降，大家不会太反感，而且可以刺激大家开发新客户的积极性，也让那些吃老本的人有更多的危机感，一举三得。

       而要这样操作唯一要确定的就是如何精确的定义新客户和老客户，我觉得可以以一年为限，与我公司稳定合作一年以上的客户自动变为老客户，而老客户里与公司停止合作超过一年的属于流失客户，业务员再开发可重新变为新客户，这样平时说的流失客户的二次开发工作也有人干了”，老板听到这里，微微一笑说道“甚好，准奏”。

三、销售实现的认定

       某一日发工资后，狗蛋跟财务吵了起来，原因是因为铁蛋一笔大额销售的提成没有发放，到财务问，财务说是因为货款还没有到账，但是铁蛋说对方已经付款了，只是因为银行转账的问题有时间差，结果正好卡在月底结账这个时间上，导致提成被卡在了下个月，问题是下个月还有几笔大单，如果一起算的话工资总额就非常高，到时候个税要狠扣一笔了。财务表示这与他们没有关系，反正不见钱就不算提成，于是矛盾就这样爆发，铁蛋甚至把两年前做项目时候一笔提成拖一年多的事也翻出来。

       老板看在眼里，苦在心里，这发个提成怎么就这么不顺呢？继续开会研究吧，先找找原因出在哪里。“那个别人都别发言了，就大头你直接说吧”老板说。大头说道“这个事情其实就是一个销售实现的认定问题，因为我们的提成基础是以销售额为准的，也就是有销售就有提成，问题是，如何认定销售达成了，我们的提成方案里对这里的规定比较模糊，其实在实际的销售过程中有很多关键节点是可以认为为销售达成的。”

        “根据不同公司的不同情况可以选择。我总结有这么几个环节：1、签订销售合同；2、商品出库；3、客户验货签收；4、按实际消费；5、发票开具；6、收到货款；7、收到尾款；8、超过试用期或退货期。”“我觉得还是6和7作为销售认定比较靠谱，其他的不太靠谱啊。”老板悻悻地说。大头道：“其实也不尽然，这个要看公司的具体情况，我解释一下，比如按照1，有的公司签订销售合同，附带条款里有违约金规定的，那么买方如果签合同以后不履行合同的要支付一笔违约金超过业务员提成的就可以选择1方案，这样对于业务员来说认定的越快，提成越早发到手，这是好事。而选择2的一般多是应用销售软件系统的公司，因为很多销售都是以系统出库单为准的。方案3针对的是大宗超远途运输的货物销售的，因为验货签收是最后一步，之前发生什么问题都在销售一方。4也比较好理解，就是充值消费，比如一个人到理发店办张卡存5000，业务员是不能按5000提成的，要按客户每次消费掉的金额提成，因为卡用不完是可以退的吗。5、6和7就不用说了。8针对的是可以有频繁试用或者退换货的情况的”。

        “我们明确销售实现的节点，才好计算和发放提成，而提成发放也不一定是一次性的，比如项目类的提成，可以根据项目的进展情况发批次发放提成，而对于有催款要求的业务也更是要把提成拆分开，至少保留一部分需要等欠款催回以后才能发放。”

四、提成工资与基本工资

       开始的时候讲过，基本工资是无条件工资，提成工资是有条件工资（这里的条件都是相对来说的）。那么在一个薪酬方案里如何设定两项的比例呢？在公司里一般都流传着这样一句话“一个真正优秀的业务员是不会把心思放在底薪上的。”于是，很多HR就把这句话应用到实际工作中——招聘面试。很多面试官认为业务员来面试一直问公司底薪的问题肯定不是好业务员，至少能力不强。

       事实真的是这样吗?其实一开始我也不知道，曾经一段时间认为这话说的在理。但是随着工作时间越来越久，感触也越来越深。

       当今有个词叫“直男癌”是指活在自己的世界中，用自己的思想去看待别人尤其是异性的一种病人。其实我觉得工作也有一种病人叫“老板癌”。上面那句话绝对是老板癌的标注话术，就跟什么“员工要有奉献精神，员工要以厂为家，员工要有忠诚度”是一样的。

       其实作为企业，“无条件”的底薪是公司的诚意，而“有条件”的提成是公司给员工的愿景。经常看到很多企业招聘都是零底薪，还大言不惭的说什么高提成，有挑战，上不封顶。我只想说，如果你把底薪设定为零，那你招聘的就不是员工，而是合作伙伴。

       所以提成工资和基本工资到底设置成什么比例，这个没有一定之规，只希望大家在制定方案的时候可以最大限度的显示出公司的诚意就好。

       今天就说到这里，文字比较多，但是看起来应该是比较轻松的，大家关于提成方案方面有什么想法或者问题也可以一起讨论，大家共同学习共同进步。

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