如何有效运用绩效推行中的12类人员

绩效是一个永恒的话题，又是当下各个企业都在热推的问题，如何把绩效用好？如何让绩效从无到有？这是一个艰难的过程。上次我们剖析了绩效推行的六大难题，又描述了如何进行有效的沟通，今天，再来一起看看绩效推行过程中会遇到的各类人群，如何运用好这些人群也是绩效能否顺利推行的关键。

思考：

绩效推行的过程中会遇到哪些人呢？

这些人有什么特点？

针对这些人应该运用什么方法解决？

分析思路：

一、绩效推行过程中都会遇到哪些人

绩效推行的过程中会遇到的人群大致分为三类，即对抗型、中立型和支持型，而这三大类又细分为12小类。

1、对抗型：

公然破坏者

暗中捣鬼者

誓死不从者

冷嘲热讽者

2、中立型：

阳奉阴违者

曲高和寡者

袖手旁观者

随风观望者

3、支持型：

半推半就者

呐喊助威者

暗中相助者

全力配合者

二、这些人都有什么特点？又该如何应对呢？

（一）对抗型

对抗型的四类人员运用策略

1、对抗型——公然破坏者

特点：

不管公开场合还是私下场合，不管是台面还是台下，都是公然叫嚣、抗拒甚至是挑衅的。

解决方法：

高层施压：借势而为，通过压力转驾，无形中对其进行施压，迫使就范；

减少破坏：少暴露或不暴露核心环节，减少对项目推行的破坏度。

比如：大叔在之前公司就遇到过这类人员，他们在绩效推行的过程中完全不配合，还煽风点火、私下挑唆，并大张旗鼓对外宣传推行绩效没用，是HR在瞎弄；让他提交数据他不仅不提交，还阻碍别人提交；召开的绩效会议上也是各种直面打击，公然阻碍。后来，我们只有公开他的行为，知会公司老板和高层，有意透露给中层和基层，就是因为此人的种种行为导致绩效推行在数据搜集时卡壳无法继续，要分的奖金无法进行分配；无形中将他放至对立面，让全员对他产生意见，给他施压，并借势打压，迫使其不得不配合我们绩效的推行。

公然破坏者在施压后仍不服从并可能会在暗中捣鬼的，我们要时刻警惕、防备，不把项目的任何信息透露给他，需要他提供的一些信息或表单，避开他或找他人提供，不对他有任何的关注，最大化的减少他的破坏。

2、对抗型-——暗中捣鬼者

特点：

不敢公然对抗，心怀鬼胎，表面答应或不说话，背后死不配合。

解决方法：

适时反击：掌握证据，运用技巧适时反击；

减少破坏：通过流程、制度或是人员调整将其屏蔽，减少破坏。

比如：大叔曾经遇到过一个生管部门的领导，在推行绩效时他就是这样，表面上十分配合，要求他提交表单时他答应的特别好，可是到了截止日期总找不到他表单的影子，即便提交上来的数据也是被篡改过的，经常运用假数据来糊弄我们。后来我们只有搜集原始数据核对，结果发现出入特别大，则巧妙的抓住这个机会旁敲侧击的对其进行了批判，迫使其不得不配合。当然，遇到此类人员在未抓住把柄时，要提前预访他、屏蔽他，把有可能被他破坏的地方通过流程与人员调整进行避免，减少损失。

3、对抗型-——誓死不从者

特点：

完全对抗，无任何配合度可言。

解决方法：

前期屏蔽：推行之初就开始屏蔽他，不让其介入任何环节；

后期隔离：当后期绩效推行顺畅后，仍将其隔离，继续知迷不悟的，将其从团队隔离。

这类人员虽然是对抗型，但造成的伤害仍在可控范围之内。具体表现为：无论是大小会还是邮件，他就是不理踩不配合，誓死不从。此时，我们就不要在他身上浪费太多精力了，在推行前期直接屏蔽他，如果是“试点单位”的直接人员则越过他，需要他提供的资料转为别人提供，他不愿推行绩效就暂不推行；在后期全公司都在推行绩效只有他一人不推时，他就变成了孤立无援，如果此时他仍誓死不从，条件成熟时则可以请他离开公司，无法请他离开时则可彻底将其从团队隔离。

4、对抗型——冷嘲热讽者

特点：

不予配合，关键时候常用语言落井下石。

解决方法：

前期屏蔽：推行之初屏蔽他，不让其参与，不让其与试点单位的任何人员接触；

后期反击：惩处、隔离、开除。

比如：当绩效推行到一定阶段取得相应成果HR在安排发放资金时，这类人员就会说：“发什么资金啊，重来都没有发过，这次怎么可能有”等等，用冷嘲热讽的语言直面拆台，将部分立场不坚定的人员忽悠的迷失方向，甚至还跟着起哄。对于这类人员，在绩效推行之初就直接屏蔽他，让他无任何机会接触试点单位的人，无机会搞言语破坏，如果后期仍无收敛，可直接进行惩处或是开除。

对于“对抗型”人员，一定要把握好以下三点：

1、控制好自己的情绪，不轻易发火，时刻紧记自己的最终目的，确保绩效顺利推行；

2、坚持好自己的原则，不轻易让步，时刻以完成结果为上；

3、冷静分析对方的“对抗点”，找到漏洞，做好谈判，关键时刻防守反击，让对方无话可说，进而全力配合。

（二）中立型

中立型的四类人员运用策略

特点：

表面答应配合，实际没有行动。

解决方法：

查清实情：瞒和拖是他们常用的技俩，一定要先下手为强，随时关注他们的行动；

表面和谐：收集并保留证据，沟通时态度婉转，保持表面和谐，关键时刻施压；

适当表扬：有配合的意向时，及时公开表扬，给予肯定。

2、中立型——曲高和寡者

特点：

藐视一切，优越感很强，不对抗不配合。

解决方法：

敬而远之：能不惹就不惹，井水不犯河水；

随风而治：不做无畏之争，不需一较高下；

结果为王：用事实和结果证明，让其信服。

3、中立型——袖手旁观者

特点：

一切与我无关，等着看笑话的围观态度。

解决方法：

前期忽略：无视、忽略

后期施压：需要其配合时，施压强迫。

4、中立型——随风观望者

特点：

不配合不对抗，左右漂移，随风向而倒的墙头草；

解决方法：

前期稳住：这类人是不见兔子不撒鹰，过份关注个人利益型，前期稳住他为上；

后期收编：以结果吸引诱惑，使其顺势而为。

对于“中立型”人员，一定要把握好以下三点：

1、按兵不动，不耗费过多精力；

2、稳住大局，将其与“对抗型”人员分开；

3、绩效推行后期趁势收编。

“中立型“人员在企业内所占比例较多，通常为70%左右，他们对推行绩效不看好不对抗，前期只要对其按兵不动即可，不在其身上耗费过多精力，稳住大局，不让其被“对抗型”人员带坏，后期时趁势将其收编，转化为支持型人员。所以在推行绩效时要分阶段，并尽量在这类人群中试点推行，将问题把握在自己的可控范围之内才会更加容易成功。

（三）支持型

支持型的四类人员运用策略

1、支持型——半推半就者

特点：

碍于面子，不想做出头鸟，偶有配合，但动作很慢。

解决方法：

给予压力：运用高层或是其所畏惧的人进行施压；

激将：使用言语或是打赌的方式，迫使其配合；

表扬：给予其足够的面子，满足其虚荣心，使其在获得认可后给予支持。

比如：某事业部部门经理，入职公司时间较长，性格较为软弱，我们经过综合分析后决定选择该部门为切入口进行首次推行，该经理十分俱怕老板，每当其不配合或产生些苗头时，就用老板给其施压，迫使其迅速配合。对于其它类型的人员也要针对分析，根据不同性格的人使用不同的方法，或激将或表扬，将其转化为全力配合的人员。

2、支持型——呐喊助威者

特点：

嘴上会帮助吆喝、会造势，私下没有行动。

解决方法：

给予动力：缺少诱惑及正向激励时，暗示好处，给予权力及动力；

解决顾虑：其与上级领导意见不一致时，帮助其解决顾虑，给予其最大肯定。

某事业部总监属于阳奉阴违型人员，虽然不想推行绩效但表面上仍是十分配合，可私下里却无任何行动。其下属有一科长比较看好绩效并想为员工谋福利，可又顾及总监的面子不好直接行动，大叔在了解其想法后趁机与其进行分析，告诉他其实总监大体上还是十分愿意推行绩效的，只是有些顾虑，如果有人能够搞定一切那他定会大力支持，并帮助科长想出可能出现问题的解决办法，让他无后顾之忧，其个人也乐见其成，于是乐呵呵的接了任务，确保了绩效推行的良好开端。

3、支持型——暗中相助者

特点：

嘴上不说，暗中帮助。

解决方法：

扫清障碍：对于担心枪打出头鸟的类型，帮助其解决后顾之忧；

保护隐私：过程中保护好此类人的隐私，让其利益最大化。

大叔的某学员公司总部裁员后未对消息封锁，各个分、子公司均知道了此事。而后的没几天总部又派人去武汉分公司进行技术学习，并制定绩效奖励1000元/人,可是任务下达后却迟迟找不到愿意培训的人员。

经过分析：原来总部刚裁员，此时派人过来学习，能够进行培训的人都有所顾虑，担心断了自己后路，培训后公司将自己裁了。

针对此大叔给予方案：从符合要求的人员之中找出对钱比较看中的、对钱有兴趣的；将激励制度更改，由原来确定的8人拿8000元培训补贴改为两人拿8000元培训补贴；对这些人员进行统一放假，只通知两个愿意培训的人来上班。这样即帮其扫清了障碍，保护了隐私，又确保想干的人能得到想到的钱，个人利益最大化后任务圆满完成。

4、支持型——全力配合者

特点：

嘴上和行动都全力配合，此类人员是最讨人喜欢的。

解决方法：

全力扶植:给予最大力度的支持；

大肆表扬：在推行过程中及项目推行成功之后，统一宣传、表扬，给予激励。

对于“支持型”人员，一定要把握好以下三点；

1、识别障碍，帮助扫除；

2、推行过程及结束后帮其争取利益最大化；

3、通过整个绩效的推行，实现三方共赢（公司、绩效推行者、配合者）。

理清了绩效推行前期的难题，掌握了12类人群的具体运用，在推行绩效中分又为三大阶段，每个阶段推行人员该如何合理顺势，借势，造势；我们会在后面的文章《如何有效把握绩效推行三个阶段的操作策略》详细讲解。敬请关注！

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