回击悖论，人力资源部门三个招聘优势令用人部门无地自容

作者连秋月更新于：2018-03-31 10:19 48870

内容来自 2018-04-04 打卡话题

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一、招聘悖论：

最近遭遇到一个悖论，也算是活久见吧。这个悖论是：“招聘应该由用人部门负责，人力部门只负责邀约，人选是否合适由用人部门决定。”

这样的悖论，我本想一笑置之。但三思之后，却促使我不得不思考，这种悖论产生的根源是什么？

1、用人部门对本专业领域了解的广度和深度是人力部门无法企及的？

2、最终候选人是否被录用，主要由用人部门决定？

3、用人部门最知道本部门需要什么样的人选？

4、人力部门没能有效地树立起辨识人才的权威性？

上述有两点是我非常赞同的。

第一点，用人部门在专业上确实优于人力部门，这一点无可辩驳。

第四点，当人力部门招聘专业度不高时，自然会沦落为招聘的鸡肋部门。这一点也无可厚非。

但除此之外我不敢苟同。

二、人力资源部门招聘优势：

1、人力资源部门与候选人无利益冲突，能够公正、客观地对候选人进行遴选。用人部门不具有此优势。

经常出现的局面很可能是：推荐的候选人优于用人部门的面试官。那么在此种情况下，面试官能够使该候选人顺利进入下一轮面谈的可能性几乎为零（当然也有例外，但概率极低）。出现此种情况，人才被浪费掉，于企业无疑是损失。这个时候，就需要人力部门对候选人的专业度和岗位匹配度做出公正判断，并从企业发展对人才需求的前瞻性或战略性出发，安排候选人出现在更高级别的复试官面前，从而为企业引入更优秀的人才提供了可能性。

我入职旺旺时，恰好地产事业部也入职了一位高职低就的台籍设计经理。该人选引入时曾有过这样的承诺：因为该候选人在台湾所任职务高于现在提供的职位，所以，若候选人在试用期表现优秀，转正后可以晋升为设计处长。但该候选人因属台籍，对国内设计规范不了解，从而导致其需要花费大量的时间去学习国内规范，而规范的掌握没有至少半年时间是不可能达成的。国内规范掌握度不高也间接影响到其设计作品的可实施性。后来地产事业部提出了招聘设计处长的需求。

设计处长职位是我直接操作的。从提出需求到完成招聘只用了七天时间。原因无他，唯精准定位候选人，除常规性任职要求外，有三个关键要求：

1）建筑设计出身；

2）既有设计院经验，又有甲方经验的候选人尤佳；

3）候选人要有创新思维，带领团队设计过大型商业综合体项目，并经历全项目周期。

我依据上述要求，电话面试七人，其中四人被邀约到现场初试。两人因作品创意较差被淘汰，另两位推荐给地产事业部总经理终试。被推荐复试的两位候选人，其中一位因对企业意愿度不是特别强烈，被淘汰；另一位更具有创意思维的候选人被录用。入职后，候选人工作表现优秀，原设计经理被淘汰。试想一下，如果该候选人被推荐给设计经理面试，其被录用的概率有多高呢？

所以在招聘中有一条成文或不成文的规定：候选人的级别等于或高于部门负责人时，该候选人应由更高层的管理者面试，以保证公平客观。

2、人力资源部门因为职业特性，练就了对人才精准的辨识能力。用人部门不具有此优势。

专业的人力资源部门基于对胜任模型和任职资格的精准掌握，为用人部门进行简历筛选，经过初试后对候选人进行推荐，实际上是在让用人部门做选择题。所谓的选择题是：这几个候选人中哪一个的专业度更适合？哪一个的性格特征或工作特点是用人部门更欣赏的？所以，从这个角度来说，用人部门是被动的承受者，而引领者则是人力资源部门。招聘过程中会出现对招聘条件进行修正的情形，但条件修正后的引领者，仍是人力资源部门。这也恰好说明了“只有一流的人力资源团队，才能为企业引入一流的人才”。

地产事业部成控处严重缺编。土建、水暖、电气等各级别成本预算人员均需进行补充。该项目亦是由我负责。

在土建成本经理的招聘过程中，出现两位候选人。

两位候选人的共同特征是：

1）任职多家地产公司，并担任过成本经理的职务；

2）参与过项目全过程成本预决算工作；

3）成本管控力较强，并具有丰富的实施经验；

但两位候选人的差异体现在：

1）一位候选人性格相对保守，工作作风属谨慎小心型；团队管控力较弱。现阶段可以使用，但进一步的提升和培养性一般；

2）另一位候选人年龄适中，约35岁左右；在成本管控中具有更多维的思路和手段；曾担任过某大型地产公司区域成本负责人，带领过20余人的团队。此候选人更具培养潜力。

经过复试，成控处拟聘用第一位候选人，准备放弃更具培养潜质的候选人。原因是担心第二位候选人低薪入职不稳定。为此，我与成控处长和地产事业部总经理进行了沟通，阐述如下：

1）候选人低薪入职原因：

a 离开海南回到上海与家人团聚是其求职的主要诉求，公司为其解决了这一诉求；

b 候选人是上海本地人，手中有多套房屋，不差钱。故对薪资诉求不高；

2）现阶段低薪，不代表永远低薪。如果表现优秀，可以通过升职为其加薪；

3）用发展空间和职能的丰富性降低低薪可能带来的不稳性。

通过沟通，用人部门深以为然，后来录取了第二位候选人。果然如我所料，候选人入职一个月后获得升职。

3、人力资源部门因职能属性，更能洞悉用人部门的真实需求。用人部门则当局者迷。

仍以旺旺为例。我所负责的体系中有一个水神事业部。水神事业部属快销行业，产品虽几经换代仍未有知名度，市场占有率几乎为零。但是，就是这样的一个事业部，负责销售的高管均来自于台湾。这些台湾高管共同的特点是对国内市场不了解。故虽历经几年仍未能有效破局。这一点，我从旁观者的角度，在入职不久即已了然。但，我不能妄动，需要等待时机。在入职三个月后的例行月度报告会上，在分析各事业部的绩效情况时，我与执行总经理达成了共识：调整水神事业部销售高管的结构并立刻启动陆籍销售高管的招聘。

考虑到水神产品市场知名度及占有率均较差，市场拓展的任务艰巨而繁重，故我只是采取了“姜太公钓鱼”的策略，仅在猎聘网上发布了职位信息，并未启动简历搜索动作。采取该策略的原因是基于下述考虑：

1）主动投递简历对岗位意愿度高；

2）主动投递简历者对新品市场拓展的艰难度应该做过评估和判断；

3）主动投递简历者具有岗位所需的创业或开创精神；

4）比起通过搜索获得的候选人，主动投递简历者沟通成本低，沟通效率更高。

上述策略确实有效。销售总监职位发布的第二天，我获得了一份非常合格的简历，也唯有此一份简历合格。这份简历或者说该候选人合格的原因：

1）有过初创产品市场拓展的实操经验；

2）通过市场信息收集，有对产品进行更新换代的经历；

3）不仅熟练掌握线下渠道拓展，而且曾负责过电商平台的运营拓展工作；

4）不仅负责过国内市场的拓展，而且曾负责过国外部分区域的拓展工作；

5）重视团队的培养和建设；

6）市场拓展思路比较科学：建议先进行试点，一方面锻炼团队，一方面收集市场信息对产品、定价及政策等进行检验和优化；再以点带面进行有序市场拓展。