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还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？
4.忽视重要工作的考核，而简单追求量化
在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。但是对于市场分析员来说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。
为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。于是他们在考核标准里这样设计，“市场分析报告在7月31日前完成，延迟一天扣5分，延迟6天及以上此项得分为0分。”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的项目。
那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10页纸可以成为一个报告，1页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在7月31日前交一份1页纸的报告呢，还是交一份10页纸的报告？
对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？
类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为90%.那么，假设一个员工这个月的工作计划有10项，其中有1项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织的目标产生的较大的影响。而员工知道目标值是90%，也就是说只要完成9项工作即可，于是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他9项工作都按时完成了，员工的考核成绩是100分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核意义何在？
其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化，比如市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪些数字支持，形成什么分析结论，等等，这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达成一致。最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。
毕竟，量化不是考核指标制定的根本标准，可验证才是。
所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？
5.忽视过程沟通，一味强调填表打分
很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通，使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主义。
这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。
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7楼 幽幽谷
谢谢老师的分享，受益匪浅，一直在跟着您学习。
zerost
@幽幽谷：谢谢您的认可和支持，一起学习~
6楼 追寻梦中的你
赵老师，我们公司绩效都是减分的状态，满分100分，每个季度考核一次，平均算下来能达到70-80分左右，然后，绩效工资只有减的份，没有增的份。同事们干的都没热情了。
@追寻梦中的你：谢谢关注和留言，您说的这种情况和公司的绩效价值观有关系，可能是老板认为绩效考核就是通过扣钱来推动员工工作的，于是就规定不能有加分，错了就扣分，扣分就扣钱。 这情况在很多企业都存在，实际上，这种考核模式的效果并不好，打击了员工的积极性，也局限了企业的发展。 那么，有没有办法改变呢？ 我觉得是可以做一些工作的，就是对现有的绩效考核体系做一个全面的分析，包括考核指标的制定、考核周期的设定、考核打分情况、考核结果的应用、干部员工对考核的心声和态度等，给老板提交一个现状分析，同时附带一些改进实施建议，实施建议要从公司的经营角度出发，如何调整绩效考核才能更有利于带动公司盈利提升以及促进员工成长激励，激发员工的积极性。 当然，这可能是一个大的工程，实施的难度较大，需要从长计议。 短期内能改变的就是优化绩效考核指标，抓一些重点，在考核指标体现出减分标准和加分标准，让员工可以有机会拿到工作努力后的激励。 同时可以优化一下绩效考核系数对应薪酬的关系，例如，设置成90-100分考核系数为1，这部分人既不奖励，也不扣钱，100分以上为1.2 的系数，让有部分人得到奖励，对于90分以下的，80-90分的可以按照得分率计算绩效工资，例如，得了85分，则绩效工资的系数为0.85,80分以下的按照0.8的系数确定。 当然，调整分数区间，对应绩效系数只是一个技术手段，而更多的重点在于考核指标的选取和过程的沟通，毕竟绩效考核的关键是绩效指标的设定和过程沟通。 以上一点建议，仅供您参考~
5楼 不想说
我认为绩效辅导是绩效管理中最重要的
@不想说：谢谢关注和评论，您说的太好了，赞同。 绩效辅导是绩效管理的生命线，现在很多企业的绩效实践管理都开始往绩效辅导上转，这也体现了它的重要性~
4楼 moodyzhuzi
@绩效魔方赵日磊：赵老师，有个问题请教，望给答复。您的《手把手教你做绩效管理》，该书中第六章宽带薪酬设计p246，递增系数是什么概念？怎么计算？有大致指标范围区间么是？和极差有什么区别？
@moodyzhuzi：谢谢您购买和阅读我的书《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》，谢谢您的喜欢和支持。 递增系数的概念字面的意思就是“两级之间的递增比例”，递增系数不是计算出来的，是自己设定的，说白了，就是自己写的。 一般都在30%左右，等级越高，递增系数大。 同时，递增系数是可以变动的，当你测算完成后，发现薪酬数据不合理，可以调整“递增系数”，也可以调整“幅宽”。 实际上，宽带薪酬测算是一个不断调整的“试算”过程，因此，要灵活应用各项公式。 最后，对于“级差”的概念，我研究不多，我看了一下资料，好像“级差是相邻两级之间的差额”，我觉得应该和“递增系数”有相似之处吧。 以上我对递增系数的理解和应用，供您参考～
3楼 来晚名字没了
非常感谢作者的文章，很棒，直戳要害，可以给绩效管理整个过程提供思考
@来晚名字没了：谢谢您对本文的共鸣和评论支持，很高兴～
2楼 路途w
很符合我们公司的现实情况，领导的理论知识应该不亚于我，也参加过很多高级管理人员的培训。但是对于人力的各方面业务没有一个明确的态度，不支持也不反对，但是经常给HRM说人力资源部的工作没有开展起来，我们只是做了日常的事务，没有给他起到下决定的辅助性作用。对于人力资源的六大板块没有正常启动，但是领导本身又自身不遵守公司的相关制度，有时候感觉自己很难开展工作，出于国企的这种性质，也不敢直接找领导指出这些问题，所以也常常的将所有人事的工作流于形式，完全的成为了执行者。
@路途w：谢谢共鸣和支持～
moodyzhuzi
1楼 非科班HR
写的太棒了，绩效管理中的几大问题点，字字珠玑，多数企业都存在这些问题。
@非科班HR：谢谢共鸣和支持，很高兴～
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7楼 幽幽谷
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6楼 追寻梦中的你
赵老师，我们公司绩效都是减分的状态，满分100分，每个季度考核一次，平均算下来能达到70-80分左右，然后，绩效工资只有减的份，没有增的份。同事们干的都没热情了。
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@追寻梦中的你：谢谢关注和留言，您说的这种情况和公司的绩效价值观有关系，可能是老板认为绩效考核就是通过扣钱来推动员工工作的，于是就规定不能有加分，错了就扣分，扣分就扣钱。
这情况在很多企业都存在，实际上，这种考核模式的效果并不好，打击了员工的积极性，也局限了企业的发展。
那么，有没有办法改变呢？
我觉得是可以做一些工作的，就是对现有的绩效考核体系做一个全面的分析，包括考核指标的制定、考核周期的设定、考核打分情况、考核结果的应用、干部员工对考核的心声和态度等，给老板提交一个现状分析，同时附带一些改进实施建议，实施建议要从公司的经营角度出发，如何调整绩效考核才能更有利于带动公司盈利提升以及促进员工成长激励，激发员工的积极性。
当然，这可能是一个大的工程，实施的难度较大，需要从长计议。
短期内能改变的就是优化绩效考核指标，抓一些重点，在考核指标体现出减分标准和加分标准，让员工可以有机会拿到工作努力后的激励。
同时可以优化一下绩效考核系数对应薪酬的关系，例如，设置成90-100分考核系数为1，这部分人既不奖励，也不扣钱，100分以上为1.2 的系数，让有部分人得到奖励，对于90分以下的，80-90分的可以按照得分率计算绩效工资，例如，得了85分，则绩效工资的系数为0.85,80分以下的按照0.8的系数确定。
当然，调整分数区间，对应绩效系数只是一个技术手段，而更多的重点在于考核指标的选取和过程的沟通，毕竟绩效考核的关键是绩效指标的设定和过程沟通。
以上一点建议，仅供您参考~
5楼 不想说
我认为绩效辅导是绩效管理中最重要的
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@不想说：谢谢关注和评论，您说的太好了，赞同。
绩效辅导是绩效管理的生命线，现在很多企业的绩效实践管理都开始往绩效辅导上转，这也体现了它的重要性~
4楼 moodyzhuzi
@绩效魔方赵日磊：赵老师，有个问题请教，望给答复。您的《手把手教你做绩效管理》，该书中第六章宽带薪酬设计p246，递增系数是什么概念？怎么计算？有大致指标范围区间么是？和极差有什么区别？
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@moodyzhuzi：谢谢您购买和阅读我的书《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》，谢谢您的喜欢和支持。
递增系数的概念字面的意思就是“两级之间的递增比例”，递增系数不是计算出来的，是自己设定的，说白了，就是自己写的。
一般都在30%左右，等级越高，递增系数大。
同时，递增系数是可以变动的，当你测算完成后，发现薪酬数据不合理，可以调整“递增系数”，也可以调整“幅宽”。
实际上，宽带薪酬测算是一个不断调整的“试算”过程，因此，要灵活应用各项公式。
最后，对于“级差”的概念，我研究不多，我看了一下资料，好像“级差是相邻两级之间的差额”，我觉得应该和“递增系数”有相似之处吧。
以上我对递增系数的理解和应用，供您参考～
3楼 来晚名字没了
非常感谢作者的文章，很棒，直戳要害，可以给绩效管理整个过程提供思考
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@来晚名字没了：谢谢您对本文的共鸣和评论支持，很高兴～
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很符合我们公司的现实情况，领导的理论知识应该不亚于我，也参加过很多高级管理人员的培训。但是对于人力的各方面业务没有一个明确的态度，不支持也不反对，但是经常给HRM说人力资源部的工作没有开展起来，我们只是做了日常的事务，没有给他起到下决定的辅助性作用。对于人力资源的六大板块没有正常启动，但是领导本身又自身不遵守公司的相关制度，有时候感觉自己很难开展工作，出于国企的这种性质，也不敢直接找领导指出这些问题，所以也常常的将所有人事的工作流于形式，完全的成为了执行者。
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写的太棒了，绩效管理中的几大问题点，字字珠玑，多数企业都存在这些问题。
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