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怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。
现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”。
这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部门要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！
（2）表现二：“我真的很忙！”
在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。
在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。
可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容。可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。
这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！
（3）表现三：“我终于完成了！”
在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维。比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底。
在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉。
这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用。
这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！
2.哪些原因造成了管理者的“下楼心态”
为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。
（1）原因一：管理者的观念没有根本转变
长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部门设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。
这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好。
所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记。
这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到人力资源部门设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平，相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作。
（2）原因二：制度安排的问题
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6楼 漠漠清寒
赵老师，可否将您在遇到绩效管理、沟通中的各种问题的时候，您是如何应对、处理、解决的，一并分享一下，因为和业务部门在观念上的不一致会对绩效管理效率、效果大打折扣，作为人力资源管理人员如何更好的处理这些问题呢。
zerost
@漠漠清寒：谢谢关注和支持，您的建议很好，我收到了，我后面会专门写一写这方面的文章的～
5楼 febe
谢谢老师的专业分享，我是从别的模块申请转岗到绩效模块的，生产制造型企业，公司目前的绩效就是打分的形式，完全流于形式，老板不重视，各个管理层也不重视。每个月都是把分值报给人力资源部就行了（每个月的数据也是再三催促下才提供的）。基于这种形式的考核，请老师指点指点~
@febe：谢谢您的共鸣和支持，欢迎就具体问题进行探讨、交流~
4楼 路途w
我在一家国企单位做人力资源，读了赵老师的分析和论述后，感觉很是符合我们公司的现状。关于绩效管理，我们公司可能就是流于形式，绩效考核指标由员工自己写（公司的目标员工不清楚），然后直线经理直接签字就定下考核指标。等到年底的时候直线经理对各项指标打分，并填写评语。如果光是看这些纸上的东西，每位员工可能都是优秀员工，但是实际上公司全年的各项指标和总公司下达的目标相差甚远。我本人也是由其他专业才转向做人力资源一年左右，自己很想对公司改变绩效考核现状付出点力量， 但是不知道怎么下手。还有公司外籍管理员工根本就没有绩效考核管理制度，一切都十分混乱。希望和赵老师讨教，得到赵老师的指点，谢谢。
@路途w：呵呵，谢谢您的共鸣和支持，欢迎多多交流，有什么问题可以直接在我发布的绩效文章里评论留言，我看到后会尽我所能解答的，谢谢信任~
路途w
@绩效魔方赵日磊：目前我们只是公司下面的一个区域中心，没有实体的自己区域中心的管理办法，绩效考核也是基本上是应和公司一年一度的工作。我们公司是一个平台公司，主要经营额创收部门在市场部，主要营业额创造部门在工程部，其他部门基本上就是辅助部门。对于这种性质的公司，不知道怎么来具体的制定绩效考核，我也一直在思索这个方式方法。不知道赵老师是否能给点建议，谢谢。
@路途w：任务收到，首先感谢信任，我试着回答以下您的问题，权作参考。 先来理解一下您的问题，您所在的组织是一家工程类的企业的区域中心，是一个平台式的组织，没有自己的考核办法，总公司也没有很明确的考核办法，只是有一套年度的考核方案，可能一年一个样，每年都在变，您所在的组织每年要应付总公司的考核任务，配合完成年度考核。您所在的组织希望强化绩效考核，正在探索什么是好的绩效考核方式。 公司的基本情况是业务开发在市场部门，是揽活的部门，工程部门是利润中心，是完成工程任务的部门，其他诸如财务、人资、办公室、审计等都是辅助部门，应该还有个预算部门吧，这个也算作是业务部门。 您的问题是，针对这种情况，如何着手制定绩效考核方案？ 我的建议是： 1.先确定整体的考核模式，我现在都采用“年度KPI+月度工作计划”的考核模式。 2.确定年度KPI指标，即年初的时候制定公司和各个部门的KPI指标，例如对于工程类企业，公司层面的KPI指标一般包括：“利润总额、新签合同额、营业额、合同收款率、三项费用控制、项目进度按期完成率、项目进度重大节点完成率、安全质量事故、项目计划管理体系建设、成本控制体系建设、质量保证体系建设、人均价值创造、员工流失率”等，工程部部门的主要指标一般包括：“利润总额、新签合同额、营业额（这三大指标各部门都挂）、项目计划按期完成率、项目重大节点按期完成率、客户满意度、重大质量安全事故、员工敬业度调查”等。其他部门不再一一举例。 3.确定工作计划考核模板，一般工作计划包括月初计划和月中临时计划，具体的项目有：“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。工作计划的来源包括：战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。 4.制定工作计划考核标准：按照完成时间进行检查考核，前提是工作成果得到确认，具体可以细化很多具体的标准。 5.确定月度计划管理会议的程序：一般工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核，例如本月月底制定下月计划，考核上月计划，在会上，各部门互相交流计划，进行补充确认。 大致总体的考核模式就是这样，目的是达到两个：一是养成员工目标导向的意识，二是养成检查落实的习惯，把年度目标和月度的计划结合起来，让考核真正发挥推动经营提升的价值。 以上建议，仅供您参考，谢谢~
@绩效魔方赵日磊：非常感谢赵老师的细心解惑。对于月度工作目标，就拿我们人力部门来说，往往是总部发文布置任务下来，或者是区域中心下属单位发文过来才有具体的事务，平时就日常工资发放，及一些签证外事办理业务。所以对于这种月度计划，由于能力的局限，感觉不能设定一些可以量化的指标，只能笼统的制定为：完成人力资源部门相关日常事务，协助处理本中心及下属机构人事相关工作。由于从事HR工作以来也没有权威人事带领，自身也不是科班出身，所以很多时候缺少方向性。就拿目前我的状态来说，现在我们部门一共有4个人，一个人负责签证外事（我以前也做过），一个是部门经理（也不是科班出身，准备调走），从总部新派了一个人过来（拟定接替部门经理），至于我，之前是干签证外事，然后慢慢的接手人力资源管理，前期部门里的具体事务也基本由我处理，现在新人来后基本上我出于一种闲置状态，自己也想利用这种闲置状态不断的提升自己，结合自己目前对公司发现的问题，不断用专业HR的思维思考问题。但是目前缺少一个标准，整体来说就是缺乏一个整体式的概念。希望通过不断的与赵老师交流，找到自己的定位，谢谢。
@路途w：谢谢提供更多的细节，以后多多交流~
3楼 自由的射手
已经订阅的赵老师，这是阅读的第三篇赵老师关于绩效的文章，后面开始学习更多
@自由的射手：谢谢您的支持和订阅，很高兴～
2楼 1493130668
赵老师根据绩效管理现状，提出了三种管理者“下楼心态”，并讲述产生这种现象的原因，对症下药，破解绩效管理难题，从要我做绩效，到我要做绩效的思维转变。文章中讲述了管理者要转变思维，把绩效管理作为自己工作职责的一部分，还需要总经理大力支持，加强对部门领导的绩效管理，动员大家一起，将绩效管理推到起来，共同成长。很受启发，感谢赵老师的分享！
@1493130668：谢谢您的支持和鼓励～总结得很全面、到位，很高兴～
1493130668
@绩效魔方赵日磊：我一直在传统行业工作（精装修行业），公司也不正规，发现很多问题，却又不知道为什么会这样，如何去解决。尤其是推动一件事情，各个部门都不是很配合，每个人都有个子的想法，跟老师说的“下楼心态”差不多，真的特别累。有的时候，恨不想如果自己能做，全自己做了，反而省事。现在是改变自己的思维容易，如何影响到其他人也改变，首先要争取到大老板的支持，不过现在自己半斤八两的，估计也得不到老板的认可，继续学习！什么时候道行够了，再出师！
1楼 兔子米粒
是不是头脑非常聪明的人才能制定绩效
@兔子米粒：谢谢关注和提问，我觉得人人都可以定绩效，凡事怕认真，认真去做了，用心研究了，考虑全面了，定个绩效不是难事～
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3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
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解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
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6楼 漠漠清寒
赵老师，可否将您在遇到绩效管理、沟通中的各种问题的时候，您是如何应对、处理、解决的，一并分享一下，因为和业务部门在观念上的不一致会对绩效管理效率、效果大打折扣，作为人力资源管理人员如何更好的处理这些问题呢。
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@漠漠清寒：谢谢关注和支持，您的建议很好，我收到了，我后面会专门写一写这方面的文章的～
5楼 febe
谢谢老师的专业分享，我是从别的模块申请转岗到绩效模块的，生产制造型企业，公司目前的绩效就是打分的形式，完全流于形式，老板不重视，各个管理层也不重视。每个月都是把分值报给人力资源部就行了（每个月的数据也是再三催促下才提供的）。基于这种形式的考核，请老师指点指点~
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@febe：谢谢您的共鸣和支持，欢迎就具体问题进行探讨、交流~
4楼 路途w
我在一家国企单位做人力资源，读了赵老师的分析和论述后，感觉很是符合我们公司的现状。关于绩效管理，我们公司可能就是流于形式，绩效考核指标由员工自己写（公司的目标员工不清楚），然后直线经理直接签字就定下考核指标。等到年底的时候直线经理对各项指标打分，并填写评语。如果光是看这些纸上的东西，每位员工可能都是优秀员工，但是实际上公司全年的各项指标和总公司下达的目标相差甚远。我本人也是由其他专业才转向做人力资源一年左右，自己很想对公司改变绩效考核现状付出点力量， 但是不知道怎么下手。还有公司外籍管理员工根本就没有绩效考核管理制度，一切都十分混乱。希望和赵老师讨教，得到赵老师的指点，谢谢。
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@路途w：呵呵，谢谢您的共鸣和支持，欢迎多多交流，有什么问题可以直接在我发布的绩效文章里评论留言，我看到后会尽我所能解答的，谢谢信任~
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@绩效魔方赵日磊：目前我们只是公司下面的一个区域中心，没有实体的自己区域中心的管理办法，绩效考核也是基本上是应和公司一年一度的工作。我们公司是一个平台公司，主要经营额创收部门在市场部，主要营业额创造部门在工程部，其他部门基本上就是辅助部门。对于这种性质的公司，不知道怎么来具体的制定绩效考核，我也一直在思索这个方式方法。不知道赵老师是否能给点建议，谢谢。
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@路途w：任务收到，首先感谢信任，我试着回答以下您的问题，权作参考。
先来理解一下您的问题，您所在的组织是一家工程类的企业的区域中心，是一个平台式的组织，没有自己的考核办法，总公司也没有很明确的考核办法，只是有一套年度的考核方案，可能一年一个样，每年都在变，您所在的组织每年要应付总公司的考核任务，配合完成年度考核。您所在的组织希望强化绩效考核，正在探索什么是好的绩效考核方式。
公司的基本情况是业务开发在市场部门，是揽活的部门，工程部门是利润中心，是完成工程任务的部门，其他诸如财务、人资、办公室、审计等都是辅助部门，应该还有个预算部门吧，这个也算作是业务部门。
您的问题是，针对这种情况，如何着手制定绩效考核方案？
我的建议是：
1.先确定整体的考核模式，我现在都采用“年度KPI+月度工作计划”的考核模式。
2.确定年度KPI指标，即年初的时候制定公司和各个部门的KPI指标，例如对于工程类企业，公司层面的KPI指标一般包括：“利润总额、新签合同额、营业额、合同收款率、三项费用控制、项目进度按期完成率、项目进度重大节点完成率、安全质量事故、项目计划管理体系建设、成本控制体系建设、质量保证体系建设、人均价值创造、员工流失率”等，工程部部门的主要指标一般包括：“利润总额、新签合同额、营业额（这三大指标各部门都挂）、项目计划按期完成率、项目重大节点按期完成率、客户满意度、重大质量安全事故、员工敬业度调查”等。其他部门不再一一举例。
3.确定工作计划考核模板，一般工作计划包括月初计划和月中临时计划，具体的项目有：“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。工作计划的来源包括：战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。
4.制定工作计划考核标准：按照完成时间进行检查考核，前提是工作成果得到确认，具体可以细化很多具体的标准。
5.确定月度计划管理会议的程序：一般工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核，例如本月月底制定下月计划，考核上月计划，在会上，各部门互相交流计划，进行补充确认。
大致总体的考核模式就是这样，目的是达到两个：一是养成员工目标导向的意识，二是养成检查落实的习惯，把年度目标和月度的计划结合起来，让考核真正发挥推动经营提升的价值。
以上建议，仅供您参考，谢谢~
路途w
@绩效魔方赵日磊：非常感谢赵老师的细心解惑。对于月度工作目标，就拿我们人力部门来说，往往是总部发文布置任务下来，或者是区域中心下属单位发文过来才有具体的事务，平时就日常工资发放，及一些签证外事办理业务。所以对于这种月度计划，由于能力的局限，感觉不能设定一些可以量化的指标，只能笼统的制定为：完成人力资源部门相关日常事务，协助处理本中心及下属机构人事相关工作。由于从事HR工作以来也没有权威人事带领，自身也不是科班出身，所以很多时候缺少方向性。就拿目前我的状态来说，现在我们部门一共有4个人，一个人负责签证外事（我以前也做过），一个是部门经理（也不是科班出身，准备调走），从总部新派了一个人过来（拟定接替部门经理），至于我，之前是干签证外事，然后慢慢的接手人力资源管理，前期部门里的具体事务也基本由我处理，现在新人来后基本上我出于一种闲置状态，自己也想利用这种闲置状态不断的提升自己，结合自己目前对公司发现的问题，不断用专业HR的思维思考问题。但是目前缺少一个标准，整体来说就是缺乏一个整体式的概念。希望通过不断的与赵老师交流，找到自己的定位，谢谢。
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@路途w：谢谢提供更多的细节，以后多多交流~
3楼 自由的射手
已经订阅的赵老师，这是阅读的第三篇赵老师关于绩效的文章，后面开始学习更多
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2楼 1493130668
赵老师根据绩效管理现状，提出了三种管理者“下楼心态”，并讲述产生这种现象的原因，对症下药，破解绩效管理难题，从要我做绩效，到我要做绩效的思维转变。文章中讲述了管理者要转变思维，把绩效管理作为自己工作职责的一部分，还需要总经理大力支持，加强对部门领导的绩效管理，动员大家一起，将绩效管理推到起来，共同成长。很受启发，感谢赵老师的分享！
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@1493130668：谢谢您的支持和鼓励～总结得很全面、到位，很高兴～
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@绩效魔方赵日磊：我一直在传统行业工作（精装修行业），公司也不正规，发现很多问题，却又不知道为什么会这样，如何去解决。尤其是推动一件事情，各个部门都不是很配合，每个人都有个子的想法，跟老师说的“下楼心态”差不多，真的特别累。有的时候，恨不想如果自己能做，全自己做了，反而省事。现在是改变自己的思维容易，如何影响到其他人也改变，首先要争取到大老板的支持，不过现在自己半斤八两的，估计也得不到老板的认可，继续学习！什么时候道行够了，再出师！
1楼 兔子米粒
是不是头脑非常聪明的人才能制定绩效
zerost
@兔子米粒：谢谢关注和提问，我觉得人人都可以定绩效，凡事怕认真，认真去做了，用心研究了，考虑全面了，定个绩效不是难事～