身揣识人法宝、玩转人才盘点

作者人啊人邓平礼 2017-11-14 15:26 75752

内容来自 2017-11-15 打卡话题

　　又到了年末，公司需要进行人才盘点，好为第二年的人力资源规划做准备。对于人才盘点，我之前都是对基本情况和业绩进行分析，除了盘点绩效还要分析员工的潜力。对于我们HR来说，最熟悉的是判断人才的经验和技能，但是对于其他能力的识别，却无从下手，很多领导更是凭经验法拍脑袋确定的。在我的理解中，一般潜力都是依靠人才测评来评估的，我想知道，对于人才管理时，可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢？
　　请问各位大咖，我们应该如何做好人才盘点，识别优秀员工呢？

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马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。

一、人才测评识别法

人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。人才测评分为“测量”和“评定”。

人才测评在人才盘点中最有效的三个作用：

1、把合适的人放在合适的位置上；人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。

那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：

通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。

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2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象。

说到要选拔高潜质人才，就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了，特别是在中高层选拔的时候。因为有些人可能在之前的工作中他的潜力还没展现出来，如果单看绩效、任职资格就很难把高潜质人才识别出来；另外就算是绩效高的人，也许只是表明他适合做现在这个岗位，如果不考虑素质能力，就把他提拔到另一个新的岗位的话，就不一定合适了。通过人才测评可以帮企业去发现一个人的内在素质，在他还没去展现的时候就可以去发现他的潜质，这对企业发现高潜质人才是有非常实质的帮助的。而且人才测评中也会有价值观方面的结果，比如责任、动机这块，可以帮助企业去了解被测者价值观与企业价值观是否匹配。

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3、了解团队特性、敬业度和氛围

通过测评可以了解团队的特性，方便我们改善我们的管理方法和激励政策，了解敬业度和氛围让我们知道现在阶段的管理问题，从而提出改良措施。通过个体的报告，还可以了解人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要识别的。

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二、 360评估法

与传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，并能全面体现出员工的成绩。比如，对于一个HR来说，你可能更倾向于评估她在选用育留工作中的质量，而不是简单地衡量她招了多少人。对于一个管理层，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

通常一个360度的评估流程，是这样的：

第一步：管理者讨论决定谁来接受评估，被评估人通常是关键岗位人、培养对象、明星员工、问题员工等，主要由管理者根据情况而决定的，因为360流程会花较高的时间和人力，所以一般就只对某一领域内的某个人进行评估。

第二步被评估员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于被评估人的调查问卷，这个问卷是不署名的，所以他们就能够更容易地给出客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值，并要求给所填写的分值给出相应的评语。

第三步当问卷结果出来后，将分值进行平均计算，而评语则被总结在一起。这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告。经理和该名员工回顾这个结果，并为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

第四步给员工一段时间，让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。该员工和他的经理这个时候再坐到一起，把这个行动计划确定起来。这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划，并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表，一旦有了一个计划，员工就开始去实现它。经理监控该计划来保证它得以完成，并在需要的时候提供帮助。

第五步在一段时间以后（通常是6个月到1年），评估的流程需要重复一次。并且要把新的结果和以前评估的结果做比较，并找出哪些方面已经达到了目标，而哪些方面还需要提高。

总结：人才测评的优点在于可以全覆盖，而且精准度和效率都较高，也可以在系统中实现企业的人才数据库，不会漏过高潜质的人才，但短板在于需要一定的费用，但我想从投入收益比来看是非常划算的。360评估的优点是从上、中、下的关联人群中得到相对客观翔实的评价，并且相对容易让被评估者接受，形成可行的后续行动计划。但弱点也很明显，从流程上面我们就可以看到，360评估是一个耗时耗力的工作，通常难于覆盖全体员工，在人才盘点中一般作为针对某个关键人物的定位之用。而且360评估对评估官要求较高，如下：1、要按公司的要求设计出合适的问卷。2、要求有较高的亲和力和沟通能力。3、有很好的语言分析能力，善于通过语言分析出结果。4、评估官在公司中的人际关系较好（有时只能从外面聘请专家代劳）

所以我建议这两种工具可以结合来使用，首先对全员（到少大面积）使用人才测评工具进行全面识别，提升人岗匹配度并识别出高潜质人才，再通过360评估对个别关键人物进行综合评估，结合使用，效果最佳。

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