量化是绩效管理绕不开的原则

作者蔡为东更新于：2017-09-13 11:52 1855

虽然有三、四十年的历史，但是IT行业仍然很年轻。在这个年轻的行业里，绩效管理也经历了不同的发展阶段。

在最开始的时候，绩效管理处于起步的阶段。在现实工作中，绩效管理往往简化为绩效考核了（虽然它们之间相差很大）。一年忙下来，工作做得怎么样，还不是领导个人定？后来发现这样不行，太主观了，管理者自己也不是圣人，没办法明察秋毫。接着而来的是引入了西方的管理经验，绩效管理也走上了量化的道路。

这里值得注意的是一种“伪量化”的做法。各种表格打分，划分得很细，但是，都是管理者自己凭感觉在打分，我称这种量化为“伪量化”。因为虽然有了细化的打分项，但是评分的标准并不客观，并不是真正的量化。

另外，量化的绩效考核有一种“自我繁殖”的倾向，就是打分项越来越细，而且什么都要打分，最后导致管理者和员工都不堪重负，虚伪应付了事。兴起的互联网企业虽然是个新贵，但是在巨大的生存压力之下，做的都是刀口上舔血的生意，有的在绩效管理方面做得不错，大多却是简单粗暴的：只要结果，其它一概不管。这样的状态，打天下或许可以，治天下却是不容易的。在实际中，在绩效管理方面真正下力气的公司并不多。

一方面，我们要承认，管理者在绩效管理中是个重要的参照系，他（她）和员工们朝夕相处，自然有评判的权力。另外一方面，不是有一个统计吗？一个人的脑袋里同时有7件事情的时候就会开始出现混乱，我们还能指望一个管理者光凭自己的脑袋就把所有团队成员半年或者一年的绩效做得很公平？所以，量化还是绩效管理绕不开的原则，只是希望把定性的东西也揉进去。

从上面的讨论可以看出，绩效管理既要量化，又要避免过细，避免评估成本过高；避免过于主观，但同时又要发挥管理者的个人判断的长处，定性定量相结合。积分式绩效管理能做到这两点。

在《轻流程：IT团队的积分式绩效管理》（作者：蔡为东）一书的方案里，我让员工日常工作的积分在绩效结果里占70%，这样员工自己就能控制绩效结果的基本面。这部分（70%）的分值都来自于员工日常做的项目，还有员工因为付出额外努力得到的奖励分。这些都是定量的结果。

管理者的个人评价占20%。我认为管理者在日常工作中和员工在一起，他熟悉自己的团队，有权利拿这个比重的分值，也有能力把它做好。同时，把管理者定性的评价也换算成分值，也就是把定性定量化。

员工的互相评价占10%。把员工的互相评价纳入其中，是因为我们都希望培养一个互相帮助、一起奋斗的团队，平时乐于助人的人在这方面能得到更好的分值。管理者不可能把所有的事情都可能看到、想到，我想通过这个做法不让团队里的雷锋吃亏。

这个70:20:10的比例是一个推荐，大家还可以根据自己团队的实际情况做调整。《轻流程：IT团队的积分式绩效管理》里详细陈述了一整套经过实践检验的积分方案，欢迎大家参考。

上述精彩文章摘自蔡为东老师最新著作《轻流程 IT团队的积分式绩效管理》（人民邮电出版社2017年9月隆重上市，当当网有售）。

欢迎订阅我的专栏在个人简介中查看购书链接