之前我的一篇文章《为贺函简历造假点赞》引起争议，既有一片叫好声，也有诸多叫骂声，这样的情形倒也在意料之中。不过，唯才是举，不唯学历、资历论，这一点在意识层面大家还是基本相同的。
因为这样，反而问题来了，很多人说唯才是举，可以放宽要求，那我们甄选的标准是什么呢？到底什么可以放宽，什么不能放宽呢？
人才从来都是稀缺的，过宽的标准，让你很难找到真正的人才；过严的标准，让你觉得无人可选。今天我们聊聊在招聘甄选中，你可能会忽视和混淆的问题：什么是招聘的必要条件和充分条件。
必要条件是指某些经验或能力是工作成功必要的因素，没有这些因素，工作一定做不好；
充分条件是指某些经验和能力有助于工作的成功，这些因素是重要的，或是有用的，但没有这些因素，工作未必做不好。
面试中，很多面试官把充分条件当成了必要条件，因为候选人回答的不好，或不是自己想要的答案，直接将候选人刷掉，因此错过了人才或是选错了人才。
接下来我们看看几种常见的情形：
一、必要条件太多
我相信你可能在招聘中遇到过这种困惑，有些岗位似乎怎样的人选都不合适，老板和业务部门的要求也一直在变：
一会儿要211/985毕业的,
一会儿要500强出来的，如果招聘方是民营企业，可能除了有500强的经验，最好还有大型民营企业的工作经验的，能适应本土企业的文化；
要有甲乙双方经验的；
年龄还不能超过××岁的；
性别还有要求的；
某些地方的人不要的；嫌上海人不能吃苦，觉得河南人、安徽人不诚信，东北人夸夸其谈，成都人过于安逸......；
好不容易找到各方面基本条件都吻合的，面试后又觉得：
长相不行；
气质不行；
表达不行；
没有气场；
甚至高矮胖瘦都成了筛选条件。
这可苦了HR，真是被折腾的半死。
太多的标准，其实是没有标准。
DDI（美国智睿咨询）的整体评鉴包含四个维度，如下图：
基于上图，我们看到，完整的评鉴包含了知识、经验、能力、个性特质等；
我们要考虑的是，在实际的招聘中，基于这些维度，哪些才是真正的必要条件，哪些是充分条件。我们把招聘条件分成这几类：
我们看到除了第一种情形属于我们说的必要条件，后两者情形其实属于我们说的充分条件。
因此你只有通过沟通，确认你的招聘条件属于哪一类，按重要性进行排序，抓到最关键的要素，才能让招聘变得简单有效。
二、把充分条件当做必要条件
如果上述第一种情况还是少数的话，把充分条件当做必要条件，则是很多招聘官会犯的错误。
曾看到过一篇资深的HR人士写的文章，说帮助某公司招聘一位HRD，在沟通中发现，这位HRD不知道什么是合伙人制度，甚至也没听到过OKR，因此断定该候选人不适合。
的确，合伙人制度，OKR都是这几年比较热门的词汇，那是不是不知道这些热门词汇就说明候选人不合适呢？
公司招聘HRD到底是来做什么的，所做的事情和合伙人制度，OKR，这些内容一定相关吗？不知道这些名词、概念是不是一定就做不好呢？
我认识一位猎头，他是我的供应商，我一直称呼他为老师。这位老师并没有看很多关于HR的书籍，但是他的特点是能认真思考和分析企业中遇到的问题，每次我和他沟通，他没有提过任何HR相关的理论和工具，却总能把问题分析到位。
我常惊叹于他对问题的分析判断能力，对人的理解能力。那个时候我常常纳闷，为什么一个猎头可以对HR理解之深。直到有一次我看到他为了一个人力资源的问题，连续几天在公司做调研，和老员工聊天，直到把问题弄清楚。让我理解，除了他自身勤于思考的习惯，愿意花精力调研找到问题的根源，思考并努力解决，设身处地的站在他人角度考虑问题，这些才是他与一般猎头的区别。
说这个插曲，是想表达，一个没有接受很多HR专业培训的人，也可以把HR理解的很深。相比之下，很多人学习了不少HR的知识理念，但是却不愿意沉下心来，认真思考问题是什么，到底怎么解决。表面上，知识看似很多，却抓不住核心，技多不压身，这些只是我们解决问题的充分条件，而非必要条件。
充分和必要条件的混淆，根源是没有抓住问题的核心，常常把表层的要求当做核心的要求。
以绩效管理为例，我们常看到各种花哨的名词，KPI、BSC、MBO、OKR、PBC......；各种绩效管理的培训课程，要么告诉你各种工具是什么，或是告诉你，谷歌怎么做，IBM怎么做，华为怎么做，阿里怎么做.....,这些其实都是表象，让人眼花缭乱，却没有告诉学员绩效管理的核心内容。
抓不住问题的关键，你怎么能分清楚哪些是充分条件，哪些是必要条件呢？
试想如果面试一位绩效经理或HRD，诸如以上案例一般，被面试者描绘的各种花哨的概念带到沟里，或是将考察点始终关注在绩效工具的运用上，这种情况下，选错人才是必然的结果。
三、不区分哪些可培训，哪些难以培训
有些招聘官对于必备的知识、经验是非常清晰的，但是却往往因为候选人一两个问题回答得不好，将候选人筛选掉。
我们承认回答的不好，的确说明有些候选人在某些知识、经验、能力上有欠缺（这里我们不考虑提问水平的因素），但是我们往往忽视了有些知识、经验、技能是可以通过培训、练习获得的，甚至有些问题稍微指点一下，面试者就能改善。
因此，这些看似属于必要的条件，如果是短期内可以通过培训、练习改善的，大可不必作为甄选的关键因素。
下表列举了一些能力的培养难易程度，供您参考。
结语
甄选的水平，与面试官对于问题本质的理解，对人的理解等方面的能力是息息相关的。
在《为贺函简历造假点赞》，我们曾举例：马云敢请一个心理学博士来做CTO；只有中学毕业的梁漱溟却被蔡元培请到北京大学教书；没有蔡元培为陈独秀造假学历，陈独秀就当不了北大文学院院长。
我想马云也好，蔡元培也好，看的不是经验，不是学历，而是能分清什么才是做好事情的关键因素。
你的水平决定了你选人的水平。你选人的思路，提问的思路也代表了你自己对于这份工作的理解；更重要的是，你的这种理解，不仅体现在选人的标准上，同时会延伸到用人的标准上。选人是为了更好的用人，选人的错位，也很难让人相信可以把人用好。
适当的保持灰度，不仅是选人的艺术，也是用人的艺术，所以招聘说到底是招聘官一场关于自我的修炼。
在人才越来越重要的今天，“唯才是举”不能只是口号，而是全体HR的使命和责任。我们不能只停留在意识层面，更需要勇气和技能，需要全体同仁的共同努力！
【作者简介】
炭哥，曾任上市公司、集团公司人力资源总监。
上榜得茅豆
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5楼 新的开始
好棒
4楼 雪绒花喜欢乔治
好文
3楼 瑞钦
这个话题好，做了汽车行业7年多的招聘管理，个人感觉很多时候部门是不清楚个人要什么样标准的人的，最最重要的要和部门一起分析清楚招聘人员尤其是关键岗位人员的1-2个必要要求或者是必要条件，这样，比较有利于招聘工作的顺利进行，也容易缓和和部门之间的关系，共同做好这个事情。
来碗小面
@瑞钦：用汽车行业、确实有这些问题
2楼 如此HR
这篇文章很棒，我想求教一下，如果用人部门提出要求太高，我们该怎样让他们降低要求（人事部被定义为服务部门的情况下）？
炭哥周佳斌
@如此HR：一上来就降低要求，用人部门未必能接受；如果要求多，先抓最重要的几点，另外还是结合实际来面试的人来谈，谈面试者的优缺点。为什么有些缺点这么重要，到底对业务有怎样的影响和风险？在这个过程中去帮助业务部门理清思路，进一步明确招人的标准，这样顺其自然一些。
1楼 万年大魔王
没争议的话题，人气就差了吧，互联网规律啊，哈哈哈。
炭哥周佳斌
@万年大魔王：有争议的话题，也累啊。有些留言，你回也不是，不回也不是，你又不能全面爆发，最多点到为止，有时候端着也难受啊，哈哈
万年大魔王
@炭哥佳斌：对啊，我就觉得这篇比上一篇赞多了，所以网红也不好当啊。