蓝鸟bird说:
一是薪酬设计。反映的是薪酬设计科不科学?有没有做过岗位测评?比如:班长薪资和其它企业同岗位对比,是高了还是低了,是否能人体现岗位价值?该岗位到底拿多少合适?一般有几个指标可以考虑,同行业中本岗位的中位数,是否特殊工种,是否关键工序等等。 二是适岗评价。这3个员工能不能胜任岗位任职要求,人力资源有没有对他们做过人员适岗评价?复杂有复杂的做法,简单有简单的做法。比如可以按照岗位要求,找几条关键的进行评价。案例中班长岗位,可以从设备操作能力、人员管理能力、责任心几个方面综合进行评价。 三是绩效管理。这3个员工在所在岗位能不能发挥他们应有的作用?通俗地讲,员工是不是企业要找的好员工。比如:责任心强不强、任务完成情况、管理情况,这些个绩效管理考核的指标有没有作过评价等等。而且老板认为其中有人是你缺责任心的。所以你是HR,都加了工资,老板那里也通不过去。 好的,因为案例中没有明确这个企业是什么性质的企业,包括企业的规模,只知道企业刚开始运作了两年。暂且认为这是一个初创公司,暂且认为现在的状况是人员难招。所以除了谈到的薪资管理方面的问题以外,还有一个就是企业留人问题。 曾经有这样一个案例:说的是一家做鞋的厂,有一个岗位叫打板师,岗位一般只招一个,看起来不起眼,其实很重要。这个岗位经常是招了一个没干几年就离职,原因是有同行会挖,列位HR会说:“挖就加工资,还不是工资没给够。”其实是工资一直在加,但是你再加有时也扛不住人家挖人速度。后来一了解才知道,这个岗位比较特殊,但鞋子设计的好不好,就看打板师的经验和火候。有点类似于我们说的绝活,所以一个出色的打板师,一是人难招,二是难培养。所以各家都是好吃好喝供着。后来一家鞋厂想了一个办法,总结一下就是:自己培养,只用5年,带出一个。招一个各方面都不错的打板学徒,企业和他签订5年合同,合同是阶梯式的,每年薪资都不一样,有点类似NBA那种,企业花钱送去培训,培训合格了再上岗,企业再用你5年,5年内你凭能力拿钱,还有一个条件是必须带出1个徒弟,5年以后,你可以选择走人,如果不走,也必须转岗,做其它管理工序,因为岗位只有一个,否则徒弟上不来,而且工资到头了。细细品一下其中道理,其实特别适应中小企业。 马云常说:“员工离职了,原因有2个,要不钱给少了,要不受委屈了。”企业留人其实也就两点:“员工留下来,原因有2个,该给的会给你,离了你也能转。”
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合理加薪
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