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绩效考核结果的应用,可谓是绩效考核“画龙点睛”的一部分,当我们的绩效计划详细严谨、过程积极参与有效修正、考核客观真实有效,这一系列工作都做的比较“满意”的时候,如果考核结果的应用没有做好,很可能就前功尽弃、功败垂成;而如果结果应用做的好,过程中有什么“瑕疵”也相对的可以进行解决。因为考核结果的应用直接关系到员工利益,也是员工价值最直接的体现,更代表了企业对待员工的态度,所以考核结果的应用正是企业绩效考核中“画龙点睛”之笔。
故而,不少企业在制定计划时严谨、细心,按照标准的流程进行目标的分解、计划的落实;在执行过程中积极监督、查找原因及时面谈;在最后考核时也相对的客观公正,但最后就是无法提高员工的积极性、改善绩效。究其原因,问题还是出在了考核结果的应用上。
考核应用的方法多种多样,具体用怎样的方法才更好?我想回答这个问题离不开我们常常说到的马斯洛的“需要层次论”,他把人的需要从最低到最高分成了:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现等七个阶段,而这七个阶段的需要是逐级实现的,而非跳跃式的。也就是说,人只有在满足了生理需求才会追求安全需求,只有在实现了安全需求才会追求社交需求,……如此递增。而不是在安全需求还未实现的前提下就去追求尊重需求,虽然在一定程度上仍然关注尊重需求,但比起安全需求,它仍然是次要的。
综上,要更好的实现考核结果的应用,就必须关注员工的不同层次的需要。结合我们公司的实际,提出以下建议:
1、针对员工级,增加考核奖金的数额和比例。
由于级别较低,普通员工的考核奖金无论在数额上还是在工资比例上都较低,因此,除了及时兑现奖金外,增加考核奖金的数额和所占的比例,或是加薪晋级,都是一个好的方法。毕竟,基本的生理需求和安全需求仍是他们最主要的心里需要。
2、对于基层干部,要关注其培训与发展。
由于基层管理者已经实现了安全的需求,更注重社交与尊重。所以,所组织一些专业技术培训和管理培训,让其参与其中,不仅能够提高专业技能和管理技能,更能促进其继续发展,产生归属感。
3、对中层干部,更注重对其的授权。
在拥有了较为丰富的技能和管理经验后,多数中层干部有很多自己的想法,都希望将这些想法应用到实践当中,所以,授权对于他们来说,更为重要。一是体现公司对其信任,二是可以实现其认知需要,发挥其探索、理解和解决问题的能力。
4、对于高层,就不多谈了,已经超出我们职能的范围了,自我实现等都是激励他们的目标手段。
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32楼 戚继光06405
缺乏真实的操作案例,听起来更像教科书。
31楼 罗萝2020
谢谢分享,这段总结分享非常实用!
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看到楼主提到了马斯洛层次需求理论,建议大家可以看看克雷顿·奥尔德弗的ERG理论。该理论是层次需求理论的改进。
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