绩效考核结果应用，怎么用才更好？

    说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

    我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。

    在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。

    说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。

    对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。

    记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。

    鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：

    1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。

    大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。

    在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是年度考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。

    因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。

    需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。

    2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。

    绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。

    譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫‘业绩’”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……

    注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。

    3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。

    在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。

    在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。

    因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。

    4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。

    针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。

    我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理（“病例档案”之前曾分享过）。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。

    5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。

    在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱；后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。

    实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。也正因为如此，我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。

    在企业绩效改进过程中，我们崇尚团队合作共同进步的理念，重点关注绩效后进的员工，对他们进行特别的帮教辅导与关爱，给他们“开小灶”，从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。对后进群体的“不抛弃，不放弃”，也深深的“打动了”他们，鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情，从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能，提高自身的综合素质，为变后进为先进，变平庸为杰出提供了有力的支持。这样做，让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升，与此同时，也有力促进了公司的团队建设，增强了员工的向心力与凝聚力，有效降低了人员流失带来的负面影响和危害，推动了公司良好雇主品牌的建设。

    6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。

    在一个绩效考核周期结束之后（尤其是半年或年度结束），我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。只有通过差距分析，让我们明确了上一周期中存在的差距，才能明确今后的改进重点，有的放矢地进行绩效改进。

    确定了差距之后，我们还需要进行差距的原因分析，找到问题的根本原因所在（因为引发绩效差距的原因往往不止一个，我们应当先从主要的原因着手），从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案，采取干预措施，从而有效指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。

    干预措施可以从多个维度去考虑。譬如从提升个人绩效方面，从改进团队绩效方面，从主要部门甚至是公司整体方面等等，要分层次、分阶段的来做，以有利于绩效改进的顺利进行，并且确保持续有效。

    干预措施有很多，譬如：针对个人的对工作重新设计、工作资源共享；针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争；针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。

    另外，要提示大家，有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。譬如：5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”，可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……，纯属雷人的“噱头”，曲解了5S的真正意义。

    总之，绩效管理是企业经营管理活动中最重要的“手段”之一，是实现企业战略目标的基础工作“过程”。绩效考核结果能否公平、合理、科学的运用，决定了企业绩效管理的成败，我们必须高度重视。

    “理想很丰满，现实很骨感。”绩效管理不是部分管理人员动动嘴、摆摆花架子、出台几个方案、开几次会就能搞掂的。尤其是绩效考核结果的应用，更是需要我们改变思维、转变观念，撕掉绩效管理的神秘面纱，摒弃虚伪的学术心理，用务实的心态去面对、去探究，寻求一种适合自身企业文化土壤的、能有效支持本公司战略发展的方法并使之实实在在的落地才是“硬道理”。因为只有务实，只有“以终为始”的去做，才能让绩效持续改进，让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工，实现企业的持续发展、和谐共赢。

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绩效考核结果的应用，可谓是绩效考核“画龙点睛”的一部分，当我们的绩效计划详细严谨、过程积极参与有效修正、考核客观真实有效，这一系列工作都做的比较“满意”的时候，如果考核结果的应用没有做好，很可能就前功尽弃、功败垂成；而如果结果应用做的好，过程中有什么“瑕疵”也相对的可以进行解决。因为考核结果的应用直接关系到员工利益，也是员工价值最直接的体现，更代表了企业对待员工的态度，所以考核结果的应用正是企业绩效考核中“画龙点睛”之笔。

故而，不少企业在制定计划时严谨、细心，按照标准的流程进行目标的分解、计划的落实；在执行过程中积极监督、查找原因及时面谈；在最后考核时也相对的客观公正，但最后就是无法提高员工的积极性、改善绩效。究其原因，问题还是出在了考核结果的应用上。

考核应用的方法多种多样，具体用怎样的方法才更好？我想回答这个问题离不开我们常常说到的马斯洛的“需要层次论”，他把人的需要从最低到最高分成了：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现等七个阶段，而这七个阶段的需要是逐级实现的，而非跳跃式的。也就是说，人只有在满足了生理需求才会追求安全需求，只有在实现了安全需求才会追求社交需求，……如此递增。而不是在安全需求还未实现的前提下就去追求尊重需求，虽然在一定程度上仍然关注尊重需求，但比起安全需求，它仍然是次要的。

综上，要更好的实现考核结果的应用，就必须关注员工的不同层次的需要。结合我们公司的实际，提出以下建议：

1、针对员工级，增加考核奖金的数额和比例。

由于级别较低，普通员工的考核奖金无论在数额上还是在工资比例上都较低，因此，除了及时兑现奖金外，增加考核奖金的数额和所占的比例，或是加薪晋级，都是一个好的方法。毕竟，基本的生理需求和安全需求仍是他们最主要的心里需要。

2、对于基层干部，要关注其培训与发展。

由于基层管理者已经实现了安全的需求，更注重社交与尊重。所以，所组织一些专业技术培训和管理培训，让其参与其中，不仅能够提高专业技能和管理技能，更能促进其继续发展，产生归属感。

3、对中层干部，更注重对其的授权。

在拥有了较为丰富的技能和管理经验后，多数中层干部有很多自己的想法，都希望将这些想法应用到实践当中，所以，授权对于他们来说，更为重要。一是体现公司对其信任，二是可以实现其认知需要，发挥其探索、理解和解决问题的能力。

4、对于高层，就不多谈了，已经超出我们职能的范围了，自我实现等都是激励他们的目标手段。

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1、如何看待绩效考核结果的应用价值？

2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

方面1： 奖惩的依据

方面2： 具体全面了解员工提供数据支持

方面3： 为员工更好了解自己不足与改善

方面4： 今后规划提供方向

方面5： 文化氛围的塑造

方面6： 成功消除体外循环

1、本末倒置-----绩效部门对业务不熟悉，检查业绩代替了考核，至于职责、目标效果，则忽略了；直线主管的“管理权力”被剥夺了，绩效部门成了制度的代言人；

2、内耗----------绩效部门找茬，出现问题的互相推脱沟通、讨论、久拖不决，造成内耗；

3、管理员成业务员---绩效考核成了人力部门做的事情，结果全部人力部门负责了，造成了与上级沟通不如找绩效人员沟通，“吃香的绩效人员”，直接上级的管理技能慢慢被淡化至行为管理了；

4、文化引导偏离-----绩效是把“双刃剑”，得罪人、老好人成了一种人际关系的挑战，表面文章的实现，造成了优劣无法从绩效中体现；

感谢您的支持与鼓励点赞，今天分享到此结束

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   答：企业花大力气推行绩效考核的目的是为了什么？为了提高员工的积极性、甄别员工工作质量的好坏、整体提高公司各级人才的综合素质等等。那么，关于绩效考核结果如何应用呢？笔者认为可以考虑走以下思路:

   1、票子——员工薪酬激励，劳动工资与报酬：

   这里的票子不一定单纯的指的就是工资，我认为有直接薪酬与间接薪酬之分，直接点的有：工资、奖金、购物卡或购物券等；间接点的包括福利（带薪休假、旅游、节假日与众不同的礼品及其他实物等）、红利（投资分红）、甚至还持有股权。我认为“票子”是激励员工最直接、最有效、运用最普遍的一种方式没有之一，尤其是针对不同的奖励对象来说，票子可能是最“实在”的“干货”，此外，有两个成语，指的都是帮助他人的意思，一个是“锦上添花”、一个是“雪中送炭”，在“票子”激励方面，我们要分析清楚对方要的是“锦上添花”还是“雪中送炭”

   2、位子——人员调配与优化，岗位调动晋升：

   绩效考核结果的应用还体现在对被考核者的“位子”调整上，当然了，对于不同层次的被考核对象是有不同的考核周期的。根据我所在企业的特点，绩效考核对于人员的“位子”可这样操作：之于生产一线技能操作的员工，在较短时间内就可以通过考核的结果，反映出其实际能力和优缺点，然后就采用“调岗、晋升、轮岗、降职、辞退”等方式实现“位子”的变更；之于管理层次人员，较之普通的生产操作工种，则需要通过相对长久一些的时间，譬如说年度考评的方式，通过年度的整体考核才能反映出相应的情况，从而实现“位子”层面的优胜劣汰。

   3、学子——员工培训提升与开发

   我的思路是这样的：基于绩效考评的结果，有两种人需要培训，一种人是绩效结果非常好的，公司给予“奖励性”的培训提升机会，譬如说出国考察、高校深造等，还有一种人是能力与所在的岗位不匹配，但又找不到合适的人选来替代，为了加强能力的转变提升，从而给予有针对性的培训计划，可谓是“缺啥补啥”。整体来说，前面类型的的非常好操作，毕竟是奖励性质的，寓教于乐类的培训会多一些，之于后者，相对比较复杂点，根据员工绩效需要提高的地方进行有针对性的知识点强化，譬如说个人能力、工作态度与知识水平等方面的系统性提升。

   4、面子——精神激励是持续有效的

   面子，是咱们国人普通老百姓都过不去的一个槛，很少有人说我不要面子，我最不要面子了，除非是小文子。我认为绩效考核结果在被考核员工身上的应用很多有“面子”的成分，譬如说先进事迹的新闻报道、公开场合下的表彰等等，都是关于面子的激励。

   5、同志——改善、维持个人与组织目标的一致性

   “真是奇了，公司考核什么，什么就做的好，不考核什么，什么就做的不好”，这句话是我们单位很多领导在感慨的时候用到的，也就是说，你安排工作计划的时候，如果你不检查，人们不一定都会去努力完成，一般做工作只会做你“会检查的”或者你“会考核的”，所以考核指标我们一定要设计的周全，能抓住重点，考核结果公平客观真实，这样的考核结果运用会很大程度上促进被考核者与组织的目标能保持一致，这个也就是笔者所称的“同志”——有共同的抱负嘛，我也认为绩效考核的最终目的也就是为了鼓励优秀的、正能量的一面，促进不努力、消极的一部分，把大家的目标和思路都扭转到与组织的整体目标上来，保持一致。

   5、

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