按照楼主提出的几个问题，对领导力简要分析如下：

1、理解和评估领导力

1）怎么理解

　　我认为，领导力是一个综合展示管理者素质的能力，应当是由若干分支能力组合起来的，这正如“大象是由鼻子/头/耳朵/腿/身子/象牙等组成的一样”，这些分支能力不是独立的，而是相互联系着的。

　　这些分支能力，我认为主要是规划、组织、决策、影响、创新等方面的能力。它们分别是什么含义，这里就不去细说，相信大家都比较熟悉的。当然，组成领导力的分支能力，仁智互见，有不同的理解，但基本意义是相近的。管理嘛，就是百家争鸣的事儿，难以以谁为正宗或唯一。

2）怎么评估

　　既然领导力的组成有那么些分支能力，显然，评估领导力时，就可以通过对那些分支能力的评估来综合评判领导力。

　　对这些分支能力的评估，我也不想去细说，只想拿“影响能力”的评估来说一下，其他能力就可以依据用人单位的理解和实际需要来进行评估了。

　　影响能力，主要是指管理者对他人的影响能力，也就是说服他人按照自己工作目的的需要来配合，包括沟通交流、引导、大局观、求同存异、换位思考、同理心等。

　　分别按照岗位需要，分别设计定性描述的要求，按照不同水平递进，分别给予相应的赋分，在被评估者面对实际测试事件时的表现来打分，最后统计各小项得分即可。

　　其实，领导力的最集中体现，可以是“胜利”或“成功”率，也就是在实际管理工作中，各工作事项的最终成功与否来评估，如果成功率高，那么，领导力就强，如果成功率低，或者说需要上级给予较多协助，那么，领导力就弱。

2、领导力可以后天形成

　　培养人才，本就是管理者的天职之一；而且任何人都不是一生下来就有很高领导力的，除了一些特殊性格和气质是与生俱来之外，其他有助于领导力提升的素质，都是可以通过后天努力来形成的。

　　那些领导力超凡的管理者，也是一步步从基层慢慢提升起来的，还很少有一下子就从高层做起而且成功了的。

　　这就充分说明，领导力是可以学习、培养和提高的。如何提高呢？我认为可以从两方面来进行：

1）理论学习。
　　关于领导力的理论书籍也是非常多的，理论嘛，大同小异，只要是正规出版的书，对领导力的阐述也是基本差不多的。网上学习，还是零碎了些。

2）实际动手。
　　这就需要从那些分支能力去查弱补强。比如：规划能力弱，就通过实际工作去磨练自己去实施规划，多从5W2H方面去思考、去量化，经过多次的亲自动手和总结，规划能力就会慢慢提起来；再如：如果组织能力较差时，那就寻找机会去锻炼这方面能力，比如活动的策划、组织，晚会的组织，会议的组织的等，只要经常性的去动手，就会慢慢形成自己组织方面的思维和模式，其能力也就慢慢提起来了。

　　总之，管人管事越多、动手动脚越多，领导力提升也就越快。

3、怎么运用

　　只要是管理者，其领导力应当是随时都体现在工作的方方面面，比如：开会、说话、交流、工作安排、工作检验等，甚至一个眼神、动作都体现着。在实际工作中的运用，我认为主要围绕那些分支能力来体现：

1）规划。
　　对自己所管辖范围的人、事、财、物等是怎么分工、安排的，既倾听下属和他人的意见，但最终还是以自己的“集中意见”为主，不管是年/季/月/周/日工作计划或总结，疑或是其他本辖区范围内的零零总总，要自己最终定板。

2）组织。
　　任何一项活动、赛事、会议、聚会、项目、工作等，那怕是一个人来完成的，都需要充分准备和组织，否则，难以圆满完成。特别是对涉及的人机料法环以及一切意外可能性，给予充分准备。

3）决策。
　　也可以说是担当，既对顺利或比较明朗的事情敢于签字确认，也对可能存在变数或风险的事情担责，不推锅不变卦。在他人拿不定主意时，自己敢于做出选择和决定。但是，不能瞎决策，而是有根据有事实的决策。

4）影响。
　　主要是指带动或引导下属以及其他同事按照自己的要求保质保量完成各项工作，对不同声音和思想有引导、劝回的能力，同时有包容心，只要不影响工作，力争求同存异。

5）创新。
　　任何管理者，必须与时俱进，对自己的工作要不断创新，才能时刻保持与下属、上级或同行的步调一致，若能领先于同行，那是很好的。

4、实践才是检验领导力的唯一标准

　　领导力到底高还是低？是在这里高，换个岗位或公司就不高了？还是需要上级或助手的充分支援？我认为，是骡子是马，真得拉出来溜溜。

　　也就是，领导力到底如何？不是听他吹，也不是只看那些耀眼的简历，也不是由面试官单方面说了算。那真得用与岗位极其相关的实际工作和项目来测试。

　　而且这个测试不是只靠一二次就定论，如果是招聘面试，那当然只能测一二次，不过，入了职，咱们还有试用期这个阶段来密切考查嘛。

　　对于已经转正的，或提职转岗的管理人员，领导力如何，一方面上级可以随时观察或用某些工作安排来体现；另一方面也可以了解其下属的真实反映；还可以通过那些所有的大大小小事项的成功与否来体现。我认为，最后的“工作业绩”最能说明问题，只要是真实、可追溯的，这就是最可靠的检验标准，类似于“不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫”的道理。

　　拉拉杂杂说了这么些，如果有其他想法，欢迎拍砖，谢谢！

没有数据分析思维，做不好HR。调查显示，会数据的HR比同期同行的薪资高50%。不会薪酬和数据的HR，薪酬工作就只能做“算工资”，会薪酬和数据，才能提升人力资源数据化管理水平，数据时代的高薪人才。成为数据时代的高薪人才。

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1．具备优秀领导能力的人有五个特征（第一力）

作为一种社会互动要素，领导能力是一种影响力，促进团队超常规标准、高质量地完成工作任务。领导能力主要包括洞察力、决策力、亲和力、激励力、凝聚力、学习力、影响力、变革力、创新力和创造力等。

优秀领导能力一般表现出五个特征，如下图所示。

2．领导能力开发的三种方法（三力）

（1）教练制

英特尔运用多种方法实施领导力提升的培训，其中之一就是教练制。公司指定内部专家、技术能手或高层主管作为受训者的搭档或陪练，对后者进行一对一针对性培训；或由经验丰富的老员工为新员工提供咨询、辅导，达到提升后者综合领导能力的目的。

（2）职位轮换

不少公司往往通过岗位调动、职位轮换的方式锻炼、提高员工的领导能力。例如，英特尔就通过派遣有潜能的管理者到其他国家分、子公司任职一段时日，以提升他们的跨文化管理能力；英特尔还实行一种“二位一体”的任命计划，也就是同一职务同时任命两名经理人，指定其中一名为助理，给他提供实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的经理人。

（3）能力评估

不少公司每年都根据领导才能的界定和模型，进行领导者实际能力和工作作风的评估。评估方式包括员工自评、线上测试和360度评价等，为提升有潜力者的领导才能或构建“人才蓄水池”打下了良好的基础。

3．领导能力开发的六个步骤（六力）

领导力的开发方法主要包括经营诊断、领导力评测、计划设计、计划实施、后续支持、效果评价六个步骤。

（1）经营诊断

经营诊断，即领导力开发的第一步，主要目的是查明领导力开发的原因，实施的关键是对领导力开发进行轻重缓急的判断，并确定领导力开发的目标。经营诊断可以运用现场调研、焦点小组访谈、SWOT分析或内容分析等方法。

（2）领导力测评

领导力测评，主要是帮助领导者了解自己的真实需求，找到“镜中自我”，明确自己真正缺少的素质、特征或能力，以及需要通过什么样的途径来开发和学习，帮助其制定量身定制的发展计划和具体行动方案。

（3）计划设计

计划设计，是承前启后非常重要的一个步骤，内容主要包括领导力开发计划小组人员的甄选、开发时间和周期的确定、领导力模型的构建，以及围绕领导力特质所策划的一系列开发方式设计，比如培训模式、行动学习、情境模拟、角色扮演、课堂互动、学习效果反馈等。

（4）计划实施

计划实施是计划设计的后续步骤，需要充分调动组织内外部资源，对计划进行有序的推进、创造条件、保证领导力开发项目的顺利完成。这一步的关键是组建行动学习团队。

（5）后续支持

好的领导力开发活动不应局限在教室里、课堂上，它还要为受训者提供培训迁移的强化环境和支持，以保证受训者学到的知识、技能、技巧能够有效地运用到工作岗位上。

（6）效果评价

作为领导力开发的最后阶段，效果评价还要弄清楚以下问题：如何修改和完善领导力开发计划？如何排除领导力开发计划实施的障碍？如何把领导力开发的方法、工具、措施与期初目标紧密相联？能够客观、明确地回答这些问题，才能保证下次领导力开发项目的效果。

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“领导（Leadership）”是人类社会普遍存在的导向行为，真正的“领导”是一个集体进程、组织行为。从原始社会时代，部落首领就开始领导部落族群进行采集、狩猎、种植甚至战争等。“领导学”实际上是一门很古老的学问，其学术源头最早可以追溯到2500多年前。可以说，自从有了组织，“领导”就产生了。

领导的本质是提高领导方式的有效程度。中国古典思想学者都在“如何成为明君”这个问题上做了论述，无论是孔子的德治、韩非的法治，其本质的论述都是有效性的方向不同。以道家为例，老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。最好的领导者（或统治者），人们（下属）并不知道他的存在；其次的领导者，人们（下属）亲近他并且称赞他；再次的领导者，人们（下属）畏惧他；更次的领导者，人们（下属）轻蔑他。老子把领导的有效性描述成为四种状态：

表1，老子主张领导有效性的四种状态

最卓越与最低级的领导人的根本有效性差别何在？老子认为关键在于诚信和无为。诚信不足，人们才不相信他。最好的领导是无为，很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的。”组织运作起来一切自然顺畅。

西方古典理论先从特殊性到一般性，再从一般性找寻特殊性。从19世纪末到20世纪40年代，领导特质理论认为只要找出成功的领导者的个性特质作为影响领导有效性的最重要的甚至是唯一的要素，将特质提炼出来之后，再观察某个组织的领导人是否具有这些特点，就能断定他是否是一个优秀的领导者。所以20世纪二三十年代，关于领导的研究者从社会阶层、情绪、说话流畅、交往，甚至体型和外貌来找寻领导特质。直到而后的一些研究者才罗列出七项特质与领导的有效性关联。

表2，与有效领导关联的七项特质

领导特质理论影响至今，最突出的无非是领导力素质模型。领导力素质模型当下流行较广，适合的领导力素质模型不仅能够有效传导企业文化，还能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向，如果再把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。当下流行的领导力素质模型因素，也逃不出这几项内容。而随着人力资源日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括内在驱动力、自信、外向性等领导七项特质与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于能力素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于能力素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，方法上对基于职位的传统人力资源管理构成一定的威胁。

在南北战争后，罗勃.李(Robert E.Lee)将军在他的农庄内散步，当他听到背后发出他小儿子宪奉的脚步声时，回头便看到他儿子正将其脚步踩在父亲的先前的脚印里。李将军想：“若我儿子要跟随我，那么我的脚步必须能使他跟上，而且我必须确保我们的方向是正确的。”此段话即为领导的精髓。也因此产生了领导的研究者，目光离开领导者身上，向李将军的儿子——追随者方向设计理论维度。

从追随者角度出发，或者说下属员工的角度出发，形成了经典的行为理论。尤其是俄亥俄州立大学对1000多个行为维度着手，最终归纳出顶柜维度和关怀维度。行为理论到这里，就此产生分支，在俄亥俄州立大学的研究成果中，高关怀性一直影响到今天的管理思维。中国最大的自营式电商企业京东商城的人力资源部已经改为员工关怀部，很多企业也秉承这一“关怀”理念，“领导”是帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，关怀下属的生活、健康、地位和满意程度等方面。这与五十年前俄亥俄州立大学的研究成果如出一辙。

经典行为理论的高峰应该是管理方格的出现。根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：

1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；

2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；

3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；

4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；

5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

曾几何时，对行为理论的检验结果是令人失望的，在企业管理应用少之又少。但是前几年有一篇针对160项研究的文献发现，如果领导者在关怀维度上得分较高，其下属会有更高的工作满意度，并且更加尊重领导者。这条结论很快的淹没在浩瀚的资料中，但是近几年的人力资源管理调研纷纷出现一个不可争议的结论，员工离职原因除了薪酬和晋升以外，主管领导者的因素越来越大。笔者曾经收集了很多因为主管领导者离职的具体原因，最多的是“没能信守承诺”，“主管领导者不重视自己”，以及“对自己付出的功劳，没有奖赏，甚至埋没。”甚至很多管理者得出如下结论：那些因为主管领导者原因而离职的员工并没有离开公司，只是离开了他们的主管领导者。

之前的领导理论都是在一个静态模型的话，而在20 世纪60 年代以后, 社会环境发生了本质的变化，资本经济迅速发展, 企业规模不断扩大, 技术和产品更新的周期越来越短, 市场竞争异常激烈, 生产的社会化程度空前提高。社会需求、市场需求和用户需求的变化越来越快, 外部环境的变化更加捉摸不定。因此领导理论为适应这种企业内外部环境的不断变化和复杂化, 动态的权变理论应运而生。其主要代表人物是弗雷德•菲德勒，他提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他认为,管理中并不存在什么通用的最好方法, 相反, 管理者必须明确每一情境中的各种变数,了解这些变数之间的关系及其相互作用, 掌握原因和结果的复杂关系, 从而针对不同情况而作灵活的变通。这一理论的产生和发展对现代企业管理具有重大的影响和指导意义。

菲德勒权变理论的思想核心：改变环境以改变领导的思想。一个组织的成功和失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质。如何寻找最佳的领导者是一个十分重要的问题，但是更重要的是如何改变环境以更好地发挥管理人员的才能。

权变理论在中国古代就已经出现，尤其孙子论述的更加直抒胸臆：“为将之道，重在权变”。“涂有所不由，军有所不去，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。” 在企业内部也是如此, 由于人们的认识不同、个性不同, 对待工作的态度不同,再加上外部活跃的环境影响，在行为上也表现出诸多差异。企业只有充分了解领导者之间的各方面差异, 采取不同的差异性策略, 满足领导者的能力方向的差异需求, 才能充分发挥领导者创造性和拓展性。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团, 它的成功与其完善健全的人力资源管理系统是密不可分的。该公司将人才放在第一位, 始终认为“人才是一切的基础”。公司人力资源负责人乔治曾说: “我们在招聘人才方面不拘一格,所有的人才都在本公司可以找到合适的位置。”

这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership）、领导生态学（Ecology of leadership）发展为领导动态学（Dynamics of leadership）研究，导致了领导理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。今后更是值得我们管理学者和实践者们去研究探讨。笔者认为，领导理论有如孙子的一句话：“夫兵形象水，……水困地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师。

没有数据分析思维，做不好HR。调查显示，会数据的HR比同期同行的薪资高50%。不会薪酬和数据的HR，薪酬工作就只能做“算工资”，会薪酬和数据，才能提升人力资源数据化管理水平，数据时代的高薪人才。成为数据时代的高薪人才。

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话外音：王天下，各种能力皆行

         前段时间再看《无上神王》这本书，在书里对于“王”曾有一个分类。人类历史上曾有几代王被人族给予不同的称谓。

         圣王：内圣外王，对内圣明，兼爱；对外，王道，威严。

         仁王：真正将子民，江山，一草一木，都视为自己的血肉的帝王。

         霸王：行霸道之事。以霸道统管天下。

         道王：能领悟天地法则，参透各种道理，有大智慧，大手腕的君王，具雄才大略。

         哲王：有大智慧，精各种哲学、道理，凌驾于世俗之上，像一个旁观者般掌控天下。

         这用在现在我们看的领导力，其实正好阐释了领导力的不同形成方式。

回话题：领导力以结果论输赢

         那天与朋友一起到管理能力和领导能力。我说这些要想理解，其实在普通人看来就是表面的意思。而作为中华文化，其本义，本也就是表面的意思。

         因此，领导力，其实就是一个作为领导者的能力。

         那么，什么是领导力呢？

         一、从拆词来理解领导力。——通过自己能力来影响改变团队的能力

         要理解领导力，我认为先要中华文化习惯上来认识。那就需要将“领导力”拆开来看。

         领：

         指的是领头，领先，领路。主要指的是专业上的强项，前进方向上的正确性。主要是在专业能力上起作用。

         导：

         则指引导，引领，导向；教导，辅导。主要是指通过自己的能力来培训、教导他人。主要是指的培训辅导能力。

         力：

         则是指一种作用于外物的东西。是使物体获得加速或者发生变化的外因。结合领与导的作用，则是指能够让团队改变的一种力量。

         综合起来，领导力就是一个人使用自己的能力强项，通过培训、教育等言传身教的方式来影响围绕在自己周边人或者所属团队的一种能力。

         二、如何塑造自己的领导力？——不同的能力有不同形成方式

         正如在开篇说的五种王之分。无论其间的差距有多大，但无可否认，任一王，那都是王。能王天下，自然就有其领导的能力在呈现。

         1、形与能皆存，作圣王。

         作为一个有能力，又有爱心的人。自然会散发王霸之气。以自身的优秀让敬爱自己的人靠拢，让敌视自己的人因惧而讨好。可谓用魅力来个好坏通吃。

         用自己的魅力与能力来号召团队自觉跟随自己。

         2、用爱心护子民，作仁王。

         一个有始终维护自己下属成员的领导。就算是其能力并不一定强，手段也不一定好。但也一样能获得团队的肯定。如以前的神农王，刘备这个厚脸王。

         用自己对团队的爱护，来感动影响团队围绕在自己身边一起努力。

         3、用能力征战天下，作霸王。

         在自己只有业务技能才是过人的地方，那就靠自己的技能来折服团队。以业务能力先。这也是很多企业爱用的选拔部门领导常用的方式。

         但一般情况其超越团队水平的技能还达不真正的一骑绝尘。其领导能力就堪忧。

         4、用眼光顺大势，作道王。

         无论是以前的三皇五帝时，还是如今的VUCA盛行。如果我们能通过一些道理与数据，能研判出天下大势，行业发展，人心背向。自然就能号码影响团队，毕竟事业的成功，一般是顺势而为。

         这一定需要对国家经济、企业战略与现状，业务及项目的准确判断才能形成有效的结果保证。

         5、用思想理论服人，作哲王。

         为什么学生相信老师，球员相信教练。事实上老师考大学不一定有学生厉害，挣钱也不一定有学生多。教练打球不一定好，前程也一样可能没有那么远大。靠的就是先进的理论与对现实不一样的思考。

         这是用自己的广闻博见，而服人。并以自己的知识来教育人，改变身边的人。

         因此，只要我们有一样能真正突出的能力或大都数人性人心需要的东西，那么就能有意识或无意识的形成我们的领导力。从而影响和改变身边的部分人。

         三、如何运用领导力？——从三国看领导能力的运用。

         要想实现领导力的作用，我们其实完全可以看看三国时候三大集团的领导能力情况：

大部分看三国的人都知道三国领导皆不同。但成王败国却差不多。

         一是刘备。看天下势，执皇叔之威。靠眼泪与脸皮获得文武之才。终于文有孔明武有五虎。懂大势，擅分权，有爱心，所以有忠臣爱将，所以占据三国之一。

         二是曹操。挟天子造势，起口号树国。以自身的能力与心黑之术，知人善用，赢得文臣武奖的凝聚。也让团队倾心努力。终成魏王天下。

         三是孙权。据地利，懂合纵，据祖荫。靠谋略与借势，信下属而授权。终能划江而治，立下孙吴江山。反而是最后才灭亡。

         在其中我们看到领导力的共同点与不同点。但都殊途同归终显示其领导力作用。

         1、要能以目标的实现来吸引人。——能找到成功的路径。

         因此，一个领导者一定要有自己团队的目标，并将目标塑造成为团队成员自己的目标。只有目标一致才能得以合力得胜。

         这需要我们对信息的调查了解要多工准，才能对大势的研判能准。

         
         2、要能让团队成员可以独当一面。——能够授权给能力者。

         没有任何一个团队能靠领导者一个人就能获得成功的。要让自己的团队成员有能力独当一面，还要有权力能指挥一方。

         这需要我们能找有能力者，可信者。要保证权责利的同步才能实现下属的长治久安。

         3、要用好自己的长处，让成员敬戴。——能让人坚决的执行。

         无论是刘备、曹操还是孙权。无论是眼泪，还是能力，还是资源。懂得将自己拥有的能在合适的时候都给用出去。才能让自己的能力得以起到应有的作用。才能收获一档档的敬佩。才能有人执行你的意思。

         这需要我们适时的展现自己的能影响团队的能力和成果。才能塑造自己的意思是可行的，是可以达到的意图。终形成团队的执行能力。

         小结：

         领导力是一种通过自身的能力或资源来影响所属团队的能力。而这样的能力可以塑造，也可以发展变化，更可以有效使用。

         但领导能力却无定势，没有定形。形成可以随机，使用可以随时。

没有数据分析思维，做不好HR。调查显示，会数据的HR比同期同行的薪资高50%。不会薪酬和数据的HR，薪酬工作就只能做“算工资”，会薪酬和数据，才能提升人力资源数据化管理水平，数据时代的高薪人才。成为数据时代的高薪人才。

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小邓今年37岁，在一家公司做生产经理。他管理的员工，经常会为了一些鸡毛蒜皮的事情，找小邓解决。

比如，他们觉得公司对他们不公平了，就会闹脾气。

他们觉得公司少给他们发了几块钱工资，就可以在人力资源部闹。

对小邓来说，每天都处在管理问题的解决过程中。小邓也是今年才升上经理的岗位，以前，他是生产主管，主要负责生产技术相关的问题。现在，他升上来做经理了，管理员工成了他的主要工作。

管人不是小邓的强项，因为在人与人沟通的过程中，讲出去的一句话，可能都会隐藏着巨大的风险。

前段时间，有一位员工因为奖金的事情找小邓。

员工：邓经理，我们的奖金什么时候发？

邓经理一听这个问题，脱口而出：奖金你们不用担心，肯定有的。上次老板跟我说了。

员工一听，心安了不少。这位员工回去之后，跟其他所有说：大家不用担心奖金的事，公司会给我们发的，领导给我们保证了！

谁知道过了几天，老板找来各部门经理开会：受疫情影响，公司所有奖金停发，而且还要降一部分工资。

当邓经理把这个消息告诉员工的时候，员工瞬间炸锅了。

员工：那你当初又说公司一定会发？

面对员工的问题，小邓一时也不知道该说什么好，陷入了被动的局面。

其实，小邓的问题，不是奖金不发的问题，而是他在跟员工沟通的时候，犯了一个错误：不善于做迂回沟通。

小邓在不确定的情况下，却给员工一个肯定的答复，这在很大概率上会出问题。

对于管理者来说，学会迂回沟通术有多重要？

所谓迂回沟通术，就是跟别人沟通的时候，面对一些问题，不做正面回答，而是通过一些高情商的方式跟别人沟通，做到既令对方满意，同时，也为你自己找到更多可回旋的余地的沟通方式。

为什么说学会迂回沟通术，对管理者很重要？原因主要有三点：

• 有时候，不直接还击威力更大

作为管理者，经常需要跟别人打交道，所以沟通表达能力很重要。有时，别人会给你出一些难题，但是，如果你直接还击的话，可能正中他的圈套。

比如，有一个朋友，是一家公司的品质经理。有一天，部门负责人开会。在会上，销售经理当着老板和其他同事的面说：“现在出货到客户的产品，存在很多质量问题，是不是品质部的员工质检不认真？”

品质经理一听，火了：“我的员工怎么会不认真呢？或许你们销售部在运输的时候不注意，弄坏了吧？”

销售经理一听品质经理这么说，也气不过来，回击道：“你们就是不认真！”

就这样，两个人你一言我一语吵了起来。本来部门之间开会，争吵很正常。但是，如果品质经理这样的回击，有一种想辩解的感觉，虽然能够在气势上压制对方，但对解决问题没有什么帮助！

如果品质经理可以这样说：“公司的产品，交出去的时候是没有质量问题的，至于为什么会出现质量问题我不知道，但是，我绝对能够保证，我的员工做事的态度是没有问题的！”

或许，这样的回答会更好！在会上，这种迂回的回答，能够让老板觉得你做事更加成熟和理性。

• 能够杜绝因说话带来的风险

就像小邓一样，因为一句话，结果却因为情况突变而让他变得被动起来。很多管理者，其实一开口就败了。

因为对于管理者来说，最重要的是威信。所谓威信，就是员工从心底里认可你这个人，你所说的每一句话，他都相信，他都愿意听，他都会按照你说的去做。

那威信是怎么来的呢？是从你日常的每一件事，说的每一句话积累起来的。

员工如果觉得你言出必行，那他就会觉得你这个人是可靠的。

因此，一旦你说话不可靠，那你在员工心中的形象就会崩塌，而且会引发出巨大的风险，比如，员工闹事等。

比如，员工问你：“领导，我今年能加薪吗？”

面对这个问题，有些领导会信誓旦旦地说：“你放心，一定行！”

结果，领导去跟公司申请的时候，公司拒绝了。那领导就跟员工违约了：答应的事情做不到。

但是，如果领导说：“这个我要跟公司申请一下！”这样回答，就算后期公司不答应，那员工也不会觉得是你的原因，甚至，他还会感激你，因为你努力过了！

因此，跟员工沟通的时候，迂回沟通术，能够帮你杜绝说话带来的风险。

• 能够为事情的发展带来扭转局面的空间

谭燕是公司的人事经理。有一天，财务总监找老板投诉，说最近有一个会计需要招聘，但是，人事部招聘了一个多月还没有招聘到。

老板找来人事经理，问：“招聘专员小陈是不是做事能力不行？如果真是，那就把他辞退好了，换一个人做！”

其实，小陈工作还是不错的，只是，可能这个岗位公司的要求比较苛刻，工资给得也不高，一时难以招聘到合适的。

如果谭燕跟老板说：“确实招聘比较慢！回去我跟小陈沟通一下，希望他改变一下工作的方式，提高工作效率！”或许，小陈被公司辞退的命运将不可改变。

但是，如果谭燕跟老板说：“老板，关于招聘这件事，涉及到很多因素。有可能是小陈的原因，有可能是岗位本身的原因。相对来说，小陈的工作还是比较出色的。回头，我要找他专门针对这个岗位做出解决方案，以尽快招聘到位。”

同样是讲一个人工作做得不好，但是，不同的讲法，会有不同的结局。

对于管理者来说，迂回的沟通术，能帮助你为事情的解决找到扭转局面的空间！

掌握三个方法，助你学会迂回沟通术，做一个高情商的管理者

虽然迂回沟通术对管理者很重要，但是很多管理者也会困惑：自己本身沟通表达能力不好，情商也不高，该如何做，才能提升迂回沟通能力呢？在这里，给你介绍三个方法：

• 方法一：说话不要太满

作为管理者，说话永远不要太满。

说话太满，意思是说话太绝对。比如文章开头小邓，给员工保证奖金一定发，这就是说话太满。

对于一个管理者来说，很多事情都是不受你控制的，你给员工的所有承诺，都是需要公司审批才能实现。

哪怕是已经审批通过，都有可能会生变。在事情没有真正落地之前，都不要把话说得太满。

管理者说话太满，太容易给别人承诺，会让别人觉得你不够成熟。因为承诺容易，但是实施不容易。

如何才能做到说话不要太满呢?有三个技巧：

技巧一：凡事要加上“原则上”三个字

比如，你的员工问你：“今年公司的年终奖会发2个月，是吗？”

怎么回答？

你可以回答：“原则上，如果不发生意外，公司所有员工都会享受2个月的年终奖！”

当你这样说的时候，你既给了员工答案，又为事情的生变找到了台阶下。

技巧二：不要绝对化

讲任何话，都不要绝对化。

比如，员工问你：“公司每年都会涨工资，是吗？”

你可能会回答：“肯定的！我来这么多年，都是这样！”

这种绝对化的话，讲了之后，很容易出现问题！

技巧三：不要以当时情景去判断未来

比如，有些管理者看到员工表现不错，就说：“将来我一定给你加薪50%！”

结果，过了半年，由于公司经营不善，导致员工的加薪幅度只有10%。

因此，员工觉得很失望！

• 方法二：采用延迟解决术

延迟解决术，是指不当时解决员工提出的问题，而是把员工提出的问题延后，以发现更多的可能性，让主动权掌控在你的手里。

延迟解决术可以采用以下步骤：

步骤一：倾听员工的诉求

了解员工的诉求是什么，以做好下一步的准备。

步骤二：不当时解决，并给出合适的理由

对于员工的诉求，不当时解决，并向他说明理由。

步骤三：了解实际情况

根据员工的诉求，去了解真实情况，以为解决员工的诉求做准备。

步骤四：解决问题

根据了解的情况，实事求是地解决员工的诉求。

举个例子：

比如，有个员工找你投诉。

员工：经理，现在有件事要跟您说下，公司电工小李，经常在上班时间偷偷跑出去，然后等快下班的时候再回来。

领导：哦？有这种事？

员工：是的！

（这是步骤一：倾听员工的诉求。）

员工：经理，这个小李很可恶，根本不把公司的规章制度放在眼里！

领导：我了解了，这件事非同小可，我回去了解一下情况再说。

（这是步骤二：不当时解决，并向员工是说明理由！）

员工离开后，你要开始了解小李是否真的存在这种情况。比如，通过公司的摄像，来查找一下小李的出勤情况等。

（这是步骤三：了解实际情况）

领导：你反应的情况确实属实，公司会依据公司的规章制度进行处理，谢谢你的反馈！

员工：好的。

（这是步骤四：解决问题）

通过以上步骤，能够让你在跟员工沟通的时候，时刻把主动权掌握在你的手里。

• 方法三：学会高情商讲话

所谓高情商讲话，就是说话让人舒服。

这个让人舒服，包括你和对方都要舒服。那怎样才能学会高情商讲话呢？可以采用以下步骤：

步骤一：控制情绪

高情商的人，都是控制情绪的高手。只有不受情绪的控制，才能让你成为控制局面的人。

步骤二：发现对方的漏洞

对方对你所讲的话，或许对你有攻击性。这时，你要学会发现对方的漏洞，以找到反击的基点。

步骤三：以其人之道还治其人之身

高情商的人，讲话从来不是直接杆，而是以其人之道还治其人之身，这样，才能显示你的高情商。

举个例子：

比如，你是生产经理，在会议上，销售经理投诉你们生产及时性差，导致客户投诉很多。

这个时候，你该怎么来表达呢？

你可以采取以上的步骤：

步骤一：控制情绪

不管别人怎么攻击你，你都应该表现大度。这个大度，不是让你忍受，而是不要被对方激怒！你因为如果你发怒，那你就中了他的圈套。对你发起刁难的人，他们的目的就是让你失态，从而失控。

因此，面对别人的挑衅，你要让你自己平静下来，泰然处之才能从容面对！

步骤二：发现对方的漏洞

销售经理投诉交货及时性，是因为他只看到你的问题，却没有看到这个问题背后的原因。比如，之所以生产交货及时性差，是因为公司没有钱买原材料，而没有钱，是因为销售回款差！这就是销售做得不好的地方。

步骤三:以其人之道还治其人之身

因此，你可以笑着说：“确实不够及时，上个星期我们员工准备加班加点做事，可是发现，没有原材料。问问采购部，采购部说销售部回太差了，没钱买原材料！至今公司还有应收账款1个亿。”

如果你这样说，既高雅地回击了销售经理的投诉，也保持了你的风度。

小结：

真正的管理者，不是靠你的威权去获得别人的信任，而是通过跟你的沟通，让别人感受到的你真诚、谦虚和大度。

而这些，可以在你跟别人沟通的过程中，采用迂回的沟通术来获得。掌握了迂回沟通术，你跟别人的沟通能力会提升一大截！

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       这辈子大概率当不上领导的我们，如何提升自身领导力！这是我们今天闲聊的话题。恩~好吧，有点扎心了，老铁~！

       其实说到领导力，出现频率最高的还应该是社会上的各种培训，像总裁班，MBA，成功学讲座之类。与“领导力”相伴相生的还有一个好基友，叫“执行力”。

       然而，在现实中，当我们选择了HR这个职业，就基本注定了，我们与真正的权利已经说再见了~，即便我们通过自身的努力做到人力资源管理职位，充其量也可能只是一个高级“工具人”。所以要谈及一个HR关于领导力的自身修养，其实就是在讨论一个“伪领导者”应该具备哪些领导能力的问题。

       关于领导力，今天会从两个大方面进行分享，一个是领导者应该具备的能力，一个是领导者应该具备的品质。

第一部分：领导者应该具备的基本能力

一、 决策力。

       显而易见，这是作为领导者最为重要也最为基础的能力，而决策又可以分为两种情况，一种是做判断题，一种是做选择题，判断题就是决定一件事做还是不做，选择题就是决定一件事应该按哪个方案去做。那么如何提升自己的决策力呢，这里给大家提供几点参考。

       1、 养成决策前确认影响判断结果的信源真伪的习惯。这是我们在做决策时最先要做的，却也是最容易被大多数人忽略的。举个例子，曾经有一次，老板跟我说，昨天晚上看朋友圈，我们公司的采购员半夜发了一张在库房收货的工作照片，那么晚了还在忙工作真挺敬业的，你考虑一下看看要不要表扬一下（判断题），如果要表扬看看采取什么方式，要不要给点奖金（选择题）。接受到老板的这项工作任务之后，我首先对昨晚的事情进行了一个简单的核实，结果是，正常情况下采购员采购货品应该都是白天办理入库，但是由于她跟卖家沟通失误导致货物晚上才送达，同时采购数量也不对，比正常情况多了几倍，由于没有跟送货方协商清楚卸货事宜，只能临时让本公司物流部的男同事帮忙卸货入库，而她本人全程都没有参与，只是拍了照发了个朋友圈……。所以，如果信源未经核实，无论我们怎么决策都是错误的结果。我们在做决策之前一定要反复核实，作为决策依据的所有信息是否是真实的，可靠的。

       2、 培养多维度的逻辑思维能力。逻辑思维能力是要求我们在工作开展之前就可以通过逻辑判断找出因果关系，了解什么样的操作会有什么样的结果。而多维度则是要求我们在思考一个问题时可以站在不同的角度、立场去思考，而不是仅仅从自身的角度想问题。

       3、 善于采纳专业人士的意见和建议。好的领导者不一定是全知全能的，但一定是善于听取意见的，而专业人士也不一定是比自己更高职位的领导，而往往就是自己手下负责具体工作的员工，在工作中，当我们需要做决策时，涉及这项工作的具体工作人员的意见一定是最重要的。

二、 沟通能力。

       好吧，又是老生常谈的话题。大家都熟的不能再熟了。这里不多废话，只简单说几个沟通方面的误区。

       误区一：说的多说的细就是沟通能力强。很多当领导的都善于长篇大论，滔滔不绝，一说两个小时，连草稿都不用打。其实，如果说一件工作的信息量已经是确定的，那么说的越多，关键信息就会被稀释的越严重。

       误区二：我明白，我以为你就应该也明白。这是最多人会犯的毛病，这跟发言者的口音，用词，语速都没有关系，甚至跟说的内容是否清晰明了也没有关系，人类之间的沟通就是这样奇妙，任你怎么解释，老子就是听不懂。

       其实很多领导者也发现了这个问题，于是领导布置工作的时候经常会问一句：“你听懂了吗？”于是员工回答：“我听懂了。”然后领导放心的继续往下讲。那么，员工真的听懂了吗？或者说，员工以为的他听懂的内容是领导想要表达的内容吗？事实告诉我们，大多数情况下不一定。那么如何真正觉解决“听懂”的问题呢？正确的做法是，领导者在布置完工作以后应该让接受工作的员工再复述一下刚才领导给他安排的任务。

       误区三：这么大的事，你怎么不早说！这句话大家是不是无比亲切？在员工做错事或任务失败后，作为领导者总是这样的质问员工。那么“不早说”这事，赖谁呢？我们天天在讲要建立良好的沟通，打造良好的沟通渠道，那这个渠道是应该让员工自己打造吗？其实恰恰相反，沟通渠道不畅，领导者应该负100%的责任。很多领导认为当领导就要有当领导的威严，员工见了自己都跟耗子见了猫一样，别说沟通了，连个大气都不敢出。还有一些领导则盲目自信，认为一切尽在掌握，不屑与下属沟通，最终导致的就是工作沟通迟钝，问题不能及时解决，结果就是“发现即晚期”。

三、 知人善用的能力。

       我曾看过一本书，书中有一个观点我非常的认同。“通过他人完成任务是领导者必备的技能之一。”这是一个显而易见的道理，但是却有很多领导者无法做到。这些领导者大致又分三种类型

       第一种：领导者会竭尽全力打压那些比自己强的人，封杀他们的才华和能力。这类领导者经常挂在嘴边的话就是：“你做的都是错的”、“你跟根本就胜任不了这项工作”

       第二种：领导者总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指挥的情况下完成工作。这类领导要么是在员工工作的时候当监工，要么就是把员工做过的工作自己又做一遍。

       第三种：领导者会完全把任务交给下属，然后就不管，不问，只是等着大功告成那一天。员工工作中遇到问题了，他会说“要你是干什么的，自己想办法解决。”

       那么以上三种类型的坏领导我们不想当，又该如何成为一名称职的领导者呢？我想大概应该从以下几个方面着手。

       1、 最大限度的了解你的下属。我一直认为做领导的，适当的八卦一点是一件好事。整天冷冰冰的除了工作以外跟下属没有任何交集是无法真正了解自己的团队的。团队中，每个成员的性格不同，人生经历不同，生活环境不同，这些都导致对待工作的表现不同，有的人激情有余但不稳重，有的人做事谨慎却缺乏效率。有的人几句鼓励的话就可以让他动力十足，有的人谈感情不如直接谈钱。

       2、 懂得适当授权。作为领导者，虽然扮演的是决策者的角色，但是工作终究是要分解成若干部分，并且需要下属共同努力完成的。我们一直要求员工对待工作要认真负责。但我们却忽略了，责任永远是与权力对应的，有什么样的权力才会承担什么样的责任。很多领导者总是把权力攥的紧紧的，员工任何一个动作都要请示领导，员工实际上成为了领导的工具，莫得灵魂的。然而一旦任务失败或者工作出错，当领导的则第一个跳出来说是因为员工工作不负责导致了这一切。如此当领导怎么能让员工信服？相反，优秀的领导者会把权责进行匹配，授权给员工，领导会对员工讲：“某某工作，某某范围内，由你全权处理。”画外音则是：“我相信你的能力，你只管去做，出了问题我承担。”

       3、 工作持续跟进，直到达成目的。好的领导者就像教练，既能帮队员（员工）设定目标，又能帮队员制定训练计划，还能督促队员按计划进行训练。一个大的计划或方案，在分解成若干具体工作之后，被分派给不同员工负责，作为领导者此时需要关注的就是计划执行情况，时间节点、工作进度、达成质量，领导者应该不厌其烦的跟进、跟进再跟进，督促、督促再督促，随时准备提供指导，随时准备帮助协调资源直到任务最重完成的那一刻。

       4、 客观公正，擅用激励。与人相处，大家都喜欢选择跟自己脾气相投的人。但是作为领导者，面对自己的下属，应该做到评价员工要客观公正，不掺杂个人情感和喜好。同时用恰当的方式激励员工也是作为领导者需要掌握的能力。那么恰当的激励员工都有哪些方式呢？首先，物质奖励（奖金），见效快，药效短。第二，精神奖励（中肯的当面表扬或发自内心的认可）见效快，药效长，但是总用会产生抗药性。第三，反向激励，果断清除团队内不能胜任岗位的人员其实也是对有能力者的一种巨大激励，这种激励需要满足两个条件，一个是作为领导者要有勇气和魄力，老好人干不了这活，另一个是领导者要让团队成员都明白，这样做的目的是为了捍卫团队的荣誉和利益，而不是无差别的清退人员。

四、 擅于培养接班人。

       我们讲到人才培养，很多领导者其实并没有真正搞懂这个概念，认为我招聘了一个人事助理，然后教他如何做招聘，教他如何算考勤，这就是人才培养。其实完全不对，这充其量算是员工培训，即便从员工培训角度看也有问题，公司又不是学校，招聘了一个小白进来，然后付他工资还要给他上课，这不是本末倒置吗？

       所以，我们说的人才培养，并不是培养员工的具体的业务技能，而是一种接班人培养。这里先要纠正几点误解，首先培养接班人，不是因为公司有管理岗位空缺，现上轿现扎耳朵眼是来不及的。其次，培养接班人，也不是为了将来要接替谁。第三，培养接班人，更不是洗脑画大饼，忽悠新人不跳槽的手段。

       记得上大学的第一堂课，老师问过我们一个问题：我们在大学四年里需要学会什么？当时大家的想法都是学会专业课呗，或者再加点选修课。但是老师告诉我们，其实在大学只需要学会一件事，就是学会自学。因为课程学的是知识，而自学是一种能力。知识是无穷尽的，脑袋里有再多的知识也有不够用的那一天，学会了自学，才能让自己永远不落后于时代。

       好了，我们还是把话题说回来。接班人培养就是要培养员工思考问题的方法、做事的技巧，团队配合的能力。通过接班人培养，让领导者可以进行“自我复制”，让下属员工通过学习成长可以具备与自己一样的领导才能。

第二部分：领导者应该具备的基本品质

       一、 诚信。作为领导者，一定要信守承诺，尤其是HR岗位的领导者，实际上没什么权力，大家都懂的。做不到的事情千万别瞎许愿。失信一次，信用值就归零了，人心散了，队伍就不好带了。

       二、 责任担当。这是领导者的一个固有属性。大话西游里的唐僧曾经在监狱里唱过一首歌，其中有一句：“送死你去，背黑锅我来”说的就是下属于领导之间的关系。如果你让下属即送死又背锅，那一来二去就没有人再愿意替你送死了。

       三、 不懂装懂。其实工作中很多事情都是很复杂的，不是说你有专业知识就能解决，在面临两难抉择的时候，谁也无法保证做出的选择一定是正确的，我们常说，两害相权取其轻，但是谁又知道哪一害是真的轻呢？在面临一个看似误解的困局时，所有人都会迷茫不是所措，向前一步可能是万丈深渊，退后一步可能是前功尽弃。作为领导者此时就需要有当机立断的勇气，在困境面前，不懂装懂，不是虚伪自大，而是为了给团队以继续向前的信心。

       四、 懂装不懂。好的领导者，总是会把最闪光的时刻留给自己的下属，最好的激励莫过于荣誉加身。与下属挣功的领导，是走不长远的。

       最后做个小小的总结，还记得一开始的时候我说，“领导力”还有一个好基友叫做“执行力”吗？其实执行力只是神话故事里的概念，这世界上相信执行力真实存在的估计只有企业老板和社会上盈利性的企业培训机构吧。不过我们换个角度想一想，领导力跟执行力其实是一个东西。我们也可以说，一个领导者的领导力的具体体现就是执行力。没有错，执行力，从来都不是用来评价员工的，而是用来评价领导的。如果把企业比作是一部机器，员工就是机器上的零件，而领导者就是这部机器的动力。关于领导力的话题就聊这么多，最后祝愿大家伙都能当大官，发大财~。

没有数据分析思维，做不好HR。调查显示，会数据的HR比同期同行的薪资高50%。不会薪酬和数据的HR，薪酬工作就只能做“算工资”，会薪酬和数据，才能提升人力资源数据化管理水平，数据时代的高薪人才。成为数据时代的高薪人才。

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【大川说量子HR】

终于等到一个我特别感兴趣的话题了。今天跟大家稍微深入地分享一些自己关于领导力的研究内容。“领导力”这个词，是管理界最热门的一个话题。对于领导力的解释太多了，很多大师都提供了丰富和深邃的视角，其中就有我最喜欢的德鲁克、稻盛和夫和彼得圣吉等。

传统领导力，讲的是一个人带领团队执行计划、拿到预定结果的能力和效率。它包括了很多范畴，比如如何启发愿景、灌注信心、系统设计、人岗匹配、团队融合、阶段控制、资源整合、效率优化等一系列内容。我认为，领导力就应该是组织管理的最重要话题，因为它阐述了组织存在的意义。如果n个人组成的团队，它的效率效果还要小于n，那么组织存在的意义是什么呢？难道仅仅是为了让少部分人更多了享受其他人的剩余价值吗？所以说，领导力的重要性是随着组织而伴生的。

不得不说，随着工业时代的到来，传统领导力有了大大的展现舞台。流水线、精细化分工等手段，使得组织的效率远大于n。但是，随着信息时代的到来，互联网、物联网、计算机技术的出现，信息门槛被大大降低、部分人的个人能力被极大提高，成为“超级个体”，使得这部分人对于组织的依附度下降。随着这部分人逐渐脱离组织，组织的效率优势就会被缩小。另外，外部商业环境迭代和变化周期加速，团队的不灵活的劣势也被急剧放大。这一切，都使得组织存在的合理性和意义需要被重新定义。

所以，我们在丹娜佐哈儿教授的理论基础上，提出了量子领导者的新领导力。作为一名量子领导者，除了要具备传统的带领团队达到组织效能效果（实现的基本假设和路径也发生了颠覆），还要能够：

1、搭建平台和生态，使得小团队能够通过自组织，实现战略发展方向的自主纠偏。

2、对于相关参与方，包括同事、供应商、客户等，致力于启发大家关于生命的意义。重新定义商业，目的不再仅限于追求利润，而是让人群生态能变得更繁荣和丰裕。（有兴趣的，可以关注一下我为曹慰德主席翻译的那本《量子领导力：商业新意识》）

3、建立信任的关系，量子纠缠的理念把众多个体、组织聚集在一起，达到量子整体的效果。

这里来讲一下，为什么量子观颠覆了领导者带领团队达到组织效能效果的路径？我们传统的领导力主要是基于威权领导和个性特质论的。员工通过多轮、长时间的搏杀来到领导者的岗位，同时也证明了自己具备一定的领导特质，而传统的金字塔组织结构和自上而下的资源分配模式，保障了领导者的权威性，把领导者的这一特质优势放大。领导者掌握了资源，也就掌握了对下属的主动性。这是一套很完备的逻辑体系。但这套逻辑暗含的三个前提假设被新时代所逐渐颠覆：

1、领导者对于被领导者具有强势地位。但是一方面，新生代员工通过掌握AI技术、互联网思维，有可能成长为“超级个体”。我们看到李子柒、李佳琪、张大奕等不断涌现，这部分头部人员对组织的依附度下降，必然影响组织的整体效率，同时也降低了领导者的权威性。第二方面，新时代信息门槛不断下降，使得很多利用信息不对称的领导行为失效。第三方面，有很大一部分新时代员工，由于计划生育带来的421家庭结构，导致他们的生存压力急剧减少。这些都导致了两者的不对称的话语权在逐渐变得平等。

2、领导者掌握的异于常人的方向、计划、组织等战略能力，是一种个体特质。但现在，量子观告诉我们这种特质是不稳定的；另一方面，即使个体特质在某个历史阶段被证明，它也可能在新的时间期限失效。

3、组织的存在意义就是效率。由于员工群体产生了多样化的需求特征，部分人的意识从生存觉醒变成了生命意义。年轻人变得更感性和愿意感受生活，他们只要认准了一个目的和目标，即使知道是渺茫和艰辛的，也会更愿意付出。而传统的为了生存而被迫以工作换生存物资的模式，即使物质收获短期内会比较大，仍然正被越来越多的人所抛弃。组织一旦失去了对年轻人的吸引力，也就降低了存在的意义。

这些新现象都迫使领导力从传统的威权命令、管控监督纠偏，要逐步转变为影响力、生命促动等新内涵。

对于这个新型领导力的定义，我们自己开发出了一个以生命能量为主线的评估模型，这个模型还比较粗糙，但体现了对于新概念领导力的探究，我们简称为CSSC模型：

1、Curiosity好奇心，持续不知足的探索意愿；这里面也包括了事业心，但我们把事业心根据个人动机的不同，分层为不同的能量等级。

2、Study ability学习能力，不仅是学业，更主要的是个人兴趣驱动的学习，展现了哪些成果。

3、StrategicDecision决策能力，包括个人在不同关键人生节点关于做某一个具体决定的过程中，所反映的价值取舍、做判断所使用的方法论、对利益相关方的考量。特别是对于决策将如何影响他人的考虑和动机。

4、Communication·沟通能力，组织存在的意义在于协同他人，建立1+1>2的量子整体效果。这里包括历史行为中所展现的沟通意愿和沟通行为、方式等能力。

大家会发现我们已经试图把影响他人的这些能量状态指标具象化到行为描述上，这对于自我评估、人才盘点和招聘都会产生指导性的影响。

我们一直认为，量子观的管理是一种心法，而不仅仅是方法论。所以提升和培养这类领导力的方法，主要聚焦在认知意识的提升、自我和团队生命能量的提升及营造利益相关方的可持续生态上。在曹主席《量子领导力》的书里面，他把过去二十多年积累的各种实践方法，包括瑜伽、森林沐浴、静默剧场、开放空间、世界咖啡等方法都做了逐一介绍，有兴趣具体了解的可以关注一下。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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素质模型是基础

做领导力提升，建立对应领导的素质模型是基础。很多人说，领导力难道不是统一的么？其实并非如此，领导力包含了两个部分，一个部分是组织领导力，这部分是通用能力，比如沟通能力，组织能力，协调能力，号召能力，凝聚团队的能力等方面。

另一方面则是专业领导力，专业领导力，并非意味着领导需要事必躬亲，但必须知道产品的逻辑、商业的逻辑，如果对自己的产品、自己的商业模式一无所知，仅仅有沟通能力，也不足以成为一名优秀的领导。而这些必须是对企业和专业有充分的、深入的甚至深刻的了解和认识。最怕外行领导内行，也最怕领导不懂行。

而且，不同岗位的领导对应的不同的领导力模型是不一样的，主管技术的领导和人力资源总监的要求，自然并不尽相同，所需要的素质也自然不同。

培训培养是辅助

有了模型，就要奔着模型去打造培养。

当然，这里首先要确定培养对象，并不是每个人都需要提升领导力。基层员工更需要提升的是执行力，相比之下，确定培养对象也非常的重要。一个企业，需要的一个或者几个优秀的指挥官以及大量的士兵，而不是大量的指挥官和为数不多的士兵。因此，选拔筛选梯队和确定被培养的对象，也十分的重要。

确定被培养对象之后，就要根据所对应的方向，制定具体的培训方案，培训方案需要包含培训的目标、培训的周期、培训的方式、具体的内容、课程的设置及安排、预算及后勤支撑等。尤其是根据领导的综合通用素质，比如沟通能力等，设置通用的培训十分有必要。

轮岗轮训是关键

但好的领导不是学出来的，而是干出来的。领导力不是学习出来的，而是实战出来的。

因此，要设置轮岗轮训的方案，让后备领导提前接触工作内容和流程，真正好的轮岗轮训，要比公文筐管用的多。设置后备梯队的轮岗轮训，要做到三点。一是可以开展导师带徒制度，现任领导要担任好师父，设身处地的做好传帮带工作。尤其是本岗位的具体工作内容、相关关系、事项处理等，进行提前的沟通。二是可以开展领导岗位设置AB角，领导不在或出差在外等，临时授权处理公司相应事务，真正的在实际工作中锻炼真实本领，这样的成长很快，授权更多，责任意识更强，效果也会更好。三是可以开展定期的督办考察工作，对于后备梯队人员是否迅速学习及适应，进行及时的考核，对于培训与提升进行迅速的修正。

此外，领导力的提升，也在于领导的充分授权与现实工作的充分锻炼，这就需要企业的领导有意识、有计划、有策略的在实际工作中推进。但从人力资源管理角度来说，建好领导力素质模型，选好后备领导梯队，加大培训培养力度，最终在实战中以AB角等方式去推进，就能够基本把领导力提升工作做好。

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       要说领导力的培养及运用，这可是一个大课题，讲个三天三夜都可以不带重样的，这篇文章只能说是起到抛砖引玉的作用，领导力是可以系统学习并可以后天习得的，大家要想学习领导力，在文章的最后我会附上书单供大家参考。

一、谁说职场小白无法培养领导力

       现在关于领导力普遍都有一个误区，那就是“领导力是学不会的，遇到的领导是天生的领导”，为了破除这个误区，我先给大家来举个例子，通过这个例子，大家看一看领导力是不是可以学会、可以培养的。

       各位可能都看过《知否知否应是绿肥红瘦》这部火遍大江南北的电视连续剧吧？追剧的感觉当然都是很爽的——盛明兰通过自己的努力最后获得了自己的爱情，但是，大家想没想过，同为庶出女儿的明兰、墨兰为什么一个获得了最终的幸福，另一个过得不那么如意呢？想没想过背后的原因？

我就把明兰、墨兰的成长作为一个案例，今天拆一下剧——来给大家分析一下，看一看导致两人命运不同的根本原因是什么？

       案例背景：故事发生在架空朝代的一个官宦家庭，庶出的盛老爷被孀居嫡母一手带大，成年之后娶妻，并有两房姨娘，明兰身为盛老爷姨娘的母亲在世时受宠，但后来受墨兰母亲陷害死于难产大出血。盛老爷有四女、二子，其中华兰、如兰是嫡女，明兰、墨兰是庶女。明兰从小聪颖貌美，但是自幼失去庶母庇护，嫡母不慈、姐妹难缠，而且极其不受重视。在吞噬了母亲生命的后宅里，明兰藏起聪慧，掩埋锋芒，忍辱负重逆境成长，在万般打压之下依然自立自强，终历尽艰难终于为母报仇。在这一过程中，明兰结识了宁远侯府二公子顾廷烨，经过诸多事情，顾廷烨对身为庶女的明兰倾心。朝廷风云变幻，顾廷烨成为新朝第一功臣，略施巧计娶了明兰为妻。明兰婚后管家业、整侯府、铲奸佞、除宵小，夫妻二人解除误会建立了深厚的感情，最终明兰与丈夫一同协助明君巩固政权，二人也收获了美满的人生。

       主要人物：明兰，盛府最不受重视的女儿，自幼面对母亲去世、姐妹欺压难缠的困境，不仅生存艰难，更面临着深宅中的深藏的意向不到的危机，但是明兰不受命运摆弄，在盛老太太的关爱与扶持下，在万般打压之下依然自立自强，从在家中备受冷落欺凌，到成为影响家族兴荣的举足轻重的人物。

        墨兰，明兰四姐，盛紘与林噙霜庶出女，外表柔弱、内心狠辣，是明兰出嫁前最大的冲突对象。和其母亲共同设计嫁给梁六郎，最终被梁六郎发现拆穿，婚姻并不幸福。

        从这个案例，我们可以受到什么启发呢？明兰之所以最后能够获得幸福是什么原因呢？大家都可以冷静的思考一下，我们看剧不能只看热闹，还要看其合理性。

       明兰和墨兰都成为了当家主母，导致明兰最后能够杀伐果断，管理偌大侯府并且可以获得幸福的一个最重要的原因就是老妇人对明兰的帮扶与教导，老夫人教给明兰的都是如何处理内外关系、管理后院的女主人的相关本领，如果没有老夫人的耳提面命，明兰也不可能具备管家、理财的能力，这也是顾廷烨看重明兰的一个重要原因——娶妻娶贤，给自己的幸福婚姻加分。反观墨兰，因为她跟着自己的母亲林噙霜成长，林姨娘教给她的知识与技能肯定不能与老太太相匹敌，她跟着林姨娘学到的只是如何讨好、笼络自己的老公，而对于如何做一个当家主母，可以说是很少接触。所以说，明兰可以比墨兰发展的好，成为当家主母，说明她已经在盛家嫡祖母身边学了一身的本领，其中就包括领导力，

        现在，大家还说领导力是“学不来”的吗？

        由这个案例，可以说明——领导力是完全可以通过后天习得的，即使你现在是一个职场小白，也是可以习得领导力的。

二、认清领导力，敢于学习及行动；

       领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。因此领导力应该是简单、务实而美的，它存在我们身边，而无时无刻不在影响着我们。

       所谓的“领导力”并不是在于你的认知，更重要是在于“知行合一”，只有具备了这一标准，才是真正的领导力。而领导力更应该是一种优秀文化基因的传承，因此修炼领导力首先应该找对老师，找好老师。除了在自己工作和生活中，追随具有人格魅力和号召力、感召力的领导以外，我们更应该将自己的视野放远，从理论的实践与认知找到导师。

       领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在公司的管理层，在学校的教室，在火热的球场，在各级政府，在不同兵种的部队，在大到跨国公司，小到小微企业直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力身影，它是我们做好每一件事的核心。

        如果有100件工作任务，一个人都做了，那只能说这个人专业能力很强且勤劳。同样有有100件工作任务，主管的人自己一件也不做，而分派手下的人把这100件工作任务都完成了，回过头来，主管手下的团队还纷纷感谢他（她）提供给大家的宝贵的锻炼机会，这就是领导！领导者可以不必擅长做某些专业领域的工作，只要能调动专业人士为自己工作就可以了。

        大家可以想想三国里面最有能力的领导者是谁？既不是曹操，也不是孙权，而是刘备！刘备手不能提、肩不能抗，刚开始的时候贩卖草鞋为生，既没有挟天子以令诸侯的曹操的优势，也没有据守天险的孙权有地利，但是刘皇叔却可以桃园三结义得关羽、张飞于前，三顾茅庐得诸葛孔明辅助在后，刘备懂得让合适的人在合适的位置上发挥作用，又有自己的人格魅力，所以才有可能获得三分天下的结果，这也是刘备颇具领导力的体现。

        而现在中国职场的领导力现状不容乐观：
        1、领导力缺乏成为影响企业发展瓶颈：

        马云说的那句话：一个人离开公司，要么因为钱没给够，要么就是心委屈了。很多员工离职当然是因为薪酬不满意，但是大家肯定也听过这句话“因企业而来，因领导而走”，很多员工的“委屈”不是因为企业的老板或管理，而是源于自己的顶头上公司，吐槽最多的是“领导能力差”、“领导业务水平不高”、“从领导那里学不到东西”、“素质低”、“不尊重人”、“一言堂 ”，这很大程度上反应出部分领导真的没有“领导力”！
        2、把领导力看成权力，山头主义盛行：

       员工的离职反映出领导力不足的情况，再往深挖掘，可以看到很多公司里面把领导力看成权力，山头林立、推诿扯皮、内耗严重，在这样的氛围里，很难习得真正的领导力，也很难遇到有能力的领导力方面的导师。

        如果你已经意识到上面所提到的种种现状的存在，仿佛看到了镜中的现实，那么就应该积极寻求改变。如果我们要想真正的研习领导力，如果你想了解领导力的真理，有可能的路径如下：     

        关于习得领导力的第一点，第二点我就不再展开了，关于领导力的相关书籍，我推荐书单如下：

       《领导梯队》、《领导力行为学》、《高情商领导力》、《领导力的36个关键》、《谈心造就领导力》、《创业领导力》、《可复制的领导力》。

        Tips1：领导力是完全可以后天习得和培养的，所以我们可以在现实工作中找一位领导做自己的导师，向他学习领导力，也可以在更大范围内确认职场导师，向他们学习领导力的真谛。

        Tips2：领导力除了可以从他人身上习得之外，还可以通过参加培训和阅读来习得，知识的学习和积累是一方面，在此基础上，大家应该关注知识和实践的结合，做到学以致用，才可能真正的把领导力学到手。

没有数据分析思维，做不好HR。调查显示，会数据的HR比同期同行的薪资高50%。不会薪酬和数据的HR，薪酬工作就只能做“算工资”，会薪酬和数据，才能提升人力资源数据化管理水平，数据时代的高薪人才。成为数据时代的高薪人才。

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根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的顺利进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：

　　(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；

　　(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；

　　(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

　　这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。理论的发展从未停止过。如果你想找，网上有一堆。然而我们需要把理论运用到实际中，需要说人话，说让所有人听得懂的话，所以，我们更需要自己总结。

好的领导力，关键有三点
第一点，直接成果，能打仗，能拿结果。这部分大家都能理解。结果不出来，说的再好听都是屁话。
第二点，组织文化的贡献，价值观的传承。这部分是企业的软实力，做正确的事，正确的做事。
第三点，人才培养的贡献。培养比你更优秀的人才。这部分是企业的未来。中国人喜欢凭感觉和经验管理公司，这会导致一个很严重的后果，就是“人治”大于“法治”，管理没有章程，太依赖领导的管理能力。所以导致的结果就是家族企业，公司成不了百年企业。而一家成熟的能做大做久的公司，必定不开企业文化价值观的传承和更加优秀的人才。

你听说过“共创领导力”吗
以往我们概念中的领导力，是从上到下的，是毋庸置疑的，是灌输式的。但是时代在变化，人才越来越优秀，所以今天，领导力也在不断被实践，不断被探索。“管理是行先于知的”。“共创领导力”就是一种新的探索。
基于学习型组织的共创领导力有以下优点：
一、化被动为主动。从企业文化，到业绩分配，从下到上，共同参与。既然是共创的，还需要培训吗？我们花了那么多时间在员工企业文化培训、绩效目标培训上面，可能以后都不需要了。员工的主人翁意识，已然已经培养出来了。
二、通俗易懂，人见人爱。听不懂看不懂的规矩再也不见。与时俱进，用最通俗易懂的语言、方式，这就是共创的魅力。
三、在学习中进步。这也是学习型组织的优点。在共同学习中一起进步。提升整个组织的活力。组织活力已经成为组织延续的一项重要指标。在这瞬息万变的时代背景下，共创领导力会给组织更多的可能性。
而共创领导力最大的缺点可能是当标准不能被统一的时候，最终决定权仍然在管理者，那么这种管理方式就会被认为是一种套路。但它仍然比单纯的从上至下的传统管理模式要好很多。

领导的角色
前面叙述了基于学习型组织，运用共创领导力带来的优点，总结下来会给组织带来了更多的活力。此时，组织内的领导又该承担什么角色呢？三个角度给出建议。
一、设计师。组织的领导更像是一个设计师。设计组织架构，目标，实现目标的途径，利益分配机制。要想组织玩得转，兵法、武器、炮弹、人，缺一不可。
二、仆人。组织的领导通过授权分工，来完成仆人的角色。可以说是利他的一种行为，但事实上也很难，真正的利他是一种修行，需要大智慧。共创领导力的时候，把目标也通过共创式来设定，并在过程中，帮助员工去实现这个目标，同时，也实现了组织的目标。
三、老师。或者说是教练。培养人，激励人。说起来简单，但实际操作中需要花费大量的精力。所以说管理有一个词叫管理幅度。一个领导管几个人。不是简单的管理。是辅导式的培养。是非常难的，可能比自己做更难。

我们所说的领导力，不是只有领导才需要的。领导力贯穿在每一个人的工作中，尤其是需要协调的工作。每一项工作的完成也都是领导力的一种体现。就连生活中也需要领导力的智慧，比如让孩子按时完成功课，一家三口完成一件作品等等。我们无时无刻不在学习领导力，运用领导力。

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关于领导力的话题，其实可以谈很多。从不同的角度，有不同的理解。

HR在组织当中，作为一个把人作为管理对象的岗位，对人的能力的管理是非常重要的一部分。领导力，在组织管理中又是非常重要的一个管理内容。因此，对于HR，谈领导力管理是不可规避的内容。

一个人的能力，往往是通过结果来展现。而结果，又往往通过行为来实现。因此，谈到对领导力的管理，我们也不得不从行为的角度，来谈谈如何提升领导力。

永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。

首先，我们要知道，什么是领导力？

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。它是我们做好每一件事的核心，并非一个头衔或职务。

从概念中，我们可以看出：
1、领导力是一些列行为的组织，因此，我们必须去研究行为。

相信，通过概念的简单分析，大家对领导力有了一个更加清晰的认识。

接下来，我们就看看如何在职场行为管理上，关注我们领导力的提升。

从简单来讲，基于行为学，我们把人分为以下四种特性：

支配型

经常有掌控一切的强烈需求，而且会不计代价地求取成功；最喜欢能获得报酬或结果的强烈行动；要求直话直说，夸张的表情司空见惯；授权对他们来说是件困难的事情；有向领导管理阶层挑衅的特质，只信服他认为有能力的领导管理阶层；通常会用一层看不见的保护色来保护自己的感情，本性软弱，甚至不安。

表达型

要求参与组织的各种沟通中，通常会滔滔不绝欲罢不能，尤其是别人给他一点鼓励的话；想法可能一个接一个，但重点未必连贯；有些人可能会觉得这种人太“不着边际”，说话没有重点；永远的乐观派；容易被新的机会吸引；对人们的想法很敏感，在意别人不喜欢自己；赞美和肯定就是对他们努力的最佳回报。

耐心型

通常很好商量，手中有职权时，会选择越轻松做事的方法越好，是个好好先生；通常是一个“参加很多社团活动”的人，在人群里、社团中很能自在安然；看起来很轻松，也很能享受轻松做事的生活方式；步调快的人会觉得他们懒散，但是如果他们能依照自己的步调来，会有无比的坚韧并且忠于职守；比较能够在日常的工作中找到安适感，可能会迟疑地认为变革是“越变越糟”，最喜欢领导管理阶层能采取稳定而一致的管理作风。

精准型

通常是个批判者，也是个完美主义者；在开始任何事情之前，都会全力要求“精确”并弄懂规则，所以如果领导管理阶层片面地认为每个人对事情应该都已经取得共识、并应该得到进展时，可能会让这些人裹足不前；大家常常会认为他们擅长处理各种细节，但是如果未曾收过训练或没有给他们充分的时间，则往往成为瓶颈；宁可不做，也不要做错；这种人通常会把变动跟不安联系在一起，因此需要正面的强化。

以上是各类行为特质的人的行为表现，你能够通过以上的描述，发现你的行为特长，或者发现你团队成员的行为特长吗？

我们常说，行为特质放对了地方，就是优势，放错了地方，就是短板。我们要基于任务或者岗位的目标，发挥好自己的行为优势。

第二，如果你是领导者，注意不是领导岗位，你要清楚你在领导或者影响他人的时候的风格：

支配型

控制，天生的领导者，指挥命令，负责带头领导，分配责任而不是权力，想要最高的职权。

表达型

有效的团队缔造者，寻找机会者，能分配责任、权力和工作细节，有心影响他人，也有令人信服的影响力，社交技巧和擅辞令最利于公众场合的周旋。

耐心型

喜欢由别人定工作步调，逆来顺受并会全力往前冲；会脚踏实地的获得领导者的地位，由内部升迁；永远可靠且一致是优点；会密切的进行监督，让事情能一直和谐顺利地推展；稳健的获得成果，能得到同仁尊敬；持续地朝着目标推进。

精准型

遵照既定而明确规范的制度、规则、规定和确证无误的方法；忠心和可靠是其优点，会依赖别人的专长；讲求正确和质量，执意而不拖鞋的追求正确的结果。

认真发挥你的领导行为，可以更好地提升你的领导力。

第三，调整你的能量水平，达到与领导力相匹配的程度。

基于行为学的实践理论，我们把个人要完成相对应的任务目标所需的能量水平，分为了7个等级（区域）：

第一区，重点运用区。在这一区中，能量要采取重点运用的方式。要确知生活中最重要的优先事务（家庭、工作、健康等），将能量做适当的导引和分配，以获得成功。

第二区，评估动机区。在这一区的人，最要紧的是要评估动机，以有效集中能量。为了完成任务，必须设法让每一步行动都能创造成果。要了解生活中最重要的优先事务（即家庭、工作等）为哪些。

第三区，效能区。在这一区的人，有充分的能量和能力，应付现今这个繁复社会的需求。

第四区，高度生产力区。即使有其它活动的牵绊，这类人也能成功有效地完成任务。同时，具有额外的能量，去做一些感兴趣的事情，或者追求其它目标或活动需求。

第五区，成就区。能完美无缺地完成任务。唯一值得留意的是，一天中是否有充分的时间可以运用这些能量？这类人自身所具有的这些能量，是否能善用到生活中各个最重要的层面（如工作、配偶、同事）上？

第六区，高成就区。在这一区的人，拥有无尽的能量。他们需要别的地方来释放这些能量，或是以不同的方式运用这份强大的能量。

第七区，超强能量区。一种惊人的驱动力。由于这种人具备了超强的能量，因此他们很难了解没有这种特质的其他人。除非遇到组织产生反作用力，或是遭到组织的压制，否则几乎可以达成任何目标并完成任何工作。

从以上的能量区域来看，能力支撑领导能力的能量水平，至少在第四区及以上的能量水平才行。

因此，如果你的能量水平值过低，只能够应付自己的事务，以及跟随其它人的领导。所以，需要提升能量水平。

提升能量水平的主要方法有：学习知识、锻炼身体、修心、树立目标愿景，以及信仰，等等。

当然，也不是能量越高越好。当能量值达到第七区的时候，常常容易会超越团队并脱离团队。因此，如果某一个人的能量值过高，需要组织对其进行约束和规范，避免其丢弃团队，无法实现任务目标。

    关于个人领导力的管理，需要从技能、经验、行为、心理和价值观等多维度来进行。总之，有一颗利他的心和艰苦奋斗的精神，就会影响团队的其他人，让大家相信和信赖。

没有数据分析思维，做不好HR。调查显示，会数据的HR比同期同行的薪资高50%。不会薪酬和数据的HR，薪酬工作就只能做“算工资”，会薪酬和数据，才能提升人力资源数据化管理水平，数据时代的高薪人才。成为数据时代的高薪人才。

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