【理论学习】如何做好企业文化的诊断与改进？

几天前跟一个朋友聊起企业人力资源革新的构建思路问题时，争论起一个问题。企业需要人力资源革新的前提，是经营战略问题还是文化战略问题？在我看来，文化战略是占主导地位的。

人力资源的管理，归根结底是文化的管理。有人认为这种看法是“剑走偏锋”，我却觉得这是多年“踩坑”之后的总结陈词。

人力资源的传统六大模块，解决的无非是“选用育留”问题。然而无论是架构授权还是预算编制，无论是薪酬绩效还是制度流程，所有这些表象中体现的人力资源管理思路，其根源都来自于企业决策层的文化导向。

架构的扁平化程度、授权的力度、制度流程的偏重要素、预算编制的权重设定、薪酬绩效结构和评估因子……所有这一切，都是决策层对人才重视程度和使用方式的心理呈现。

因此，当企业这艘大船的运转出现了一定问题，需要切实使用人力资源改革方案来解决时，其解决根源，必定需要先从文化入手。如果要解决文化问题，那么至少需要三个步骤：诊断、改进和评估。

文化的诊断，是第一要务。

文化诊断的方式，根据执行单位划分，可分为内部诊断和外部诊断；根据形式划分，可分为问卷诊断，会议诊断，一对一面谈诊断和流程诊断等多种。

无论何种形式的诊断，其目的都是为了在以下类别的文化反应中，寻找文化中的问题。

第一、  经营战略问题

第二、  组织结构问题

第三、  制度体系问题

第四、  管理流程问题

第五、  预算控制问题

第六、  绩效水平问题

这几类问题的最终梳理，是形成企业文化诊断报告的核心。

诊断形式多种多样，我们也可以列表分析一下不同形式的优劣势。

文化的改进，是诊断之后的课题。

企业文化的推广，在每个企业中都存在“务虚”的问题。怎么让这个“虚”的动作用“实”的方式落地，一直很让很多人力资源管理者头疼。

我在这里给大家分享一个简单的思路，一句话：“塑造选择模型”。

企业文化，是一个企业在每日的经营运作中，针对员工各种表现，给出的评估概念。而对于员工来说，企业文化意味着在这个企业处理任何工作生活事务时的选择方向。

“趋利避害”是人的劣根性，老员工理解企业文化的真实性，他们会自然而然在某些事情上，做出对自己有利的选择。比如某企业的文化是“枪打出头鸟”，那么员工自然而然就知道“多做多错”，遇见创新的工作任务时，推诿一定是他们的第一选择。

在这种情况下，企业文化要做改进，就必须先立标杆，再罚后进。在每件工作任务上下功夫，往返重复，把每件事实勾勒成册，就会逐渐形成一个“选择模型”。

有了“选择模型”，就可以在任何形式下启动我们的企业文化推广和传播。这时候，传播方式已经不重要了，仅仅是工具而已。

最后一个步骤是评估。很多时候我们会忽略此步骤，但此步骤却是企业文化工作中最重要的步骤，没有之一。

我们只有有效评估，量化反馈，才能发现我们诊断中的缺漏，体会我们改进中的不足，及时调整改进方向，确保最终改进的有效性。

企业文化改进这件事，至关重要，踏错一步就是方向性的大问题。而这艘改进之船，一旦出发就难以掉头。如果没有及时修正，对企业来说，可谓有灭顶之灾的危害！

切记，切记，切记！

【文化大船】你们遇到过老师文中说问题吗？是怎么处理的呢？

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企业文化诊断是一个“伪命题”

——企业文化诊断只适用于具像载体

话外语：文化具有自我的适应调整能力

说到企业文化，我们就想到了文化管理。文化管理是企业发展到顶峰时我们所希望实现的一种管理现象。那时，全靠员工对文化的认同而自发工作。

而在企业文化的发展中，文化其实不由人，由人的是基于文化体现的各种附体。

而文化诊断也只能是对文化依附的载体，是否合身进行诊断和改进。而不是诊断文化的本身。

因为文化有具有自我发展属性，他并不由人来控制，甚至连引导方向的能力都欠缺。犹如人的生存本能一样，企业文化一样具有自我的生存与发展本能。即：依附于现有企业人的行为具像。

但事实是，人为的企业文化发展基本都会偏离其原生轨道。人们试图由自己来掌控并引导文化的发展方向。却总是落空。

就如昨天《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文进行战略工具的学习分享中我说的一样：战略会随时势环境变化而调整，工具应随思路与推导路径的进程而改变。

而文化建设，同样如此。企业文化会自我调整与适应，可以诊断的只是其附体的载具而已。

回话题：企业文化诊断的是载体与文化的匹配度

企业文化都需要由物质、人的表象、行为与企业环境等实际存在，能通过人的五感能感受的东西来附载。

因此，在进行文化诊断时，既不能诊断文化本身，能断的就只有文化的载具。

一、真正的企业文化形成与发展不由“人”——由环境而形成。

企业文化本由企业依靠老板到员工的行为具象来体现，但行为现象必然会随社会发展而改变。因此，文化往往随社会发展而在变化。因为人势大不过天势。所以文化，基本不由人来掌控，而是企业文化自我的发展。

就象俗话“一朝天子一朝臣一样”不同的话事人（如不同的老板，掌权的总经理）总会带来不同的风格与文化。因此文化的属性总会随企业的形势而变，文化具有自我的调节与适应性。而不是靠诊断来圈正文化。

比如：

当一个新领导上台，并通过他的强势性格特色，影响并要求他的下属同他一样的行为风格。从而一级级带动全司形成这样的风格。领导不愿意捐钱做公益的因为他觉得那都是纯利润，所以公司就都不参与。而上一个领导却喜欢通过公益扩大名声，因此鼓励员工都做公益，做义工。

但你不能说现在企业的文化与以前的文化有何对错啊？不能说现在的企业文化是有病啊？

但，如果该领导的行为理念改变不了下属的行为理念，就会存在两种情形：

一是领导离开。二是大换血。

这其实同样是环境在影响着文化。领导离开，环境不变，文化不变。下属离开换血后，企业还是那个企业，人文环境变而企业文化变。

二、企业文化的具像由载体来呈现——诊断的对象要搞清

在诊断之前我们一定要将进行文化诊断的目的要搞清楚。为什么要诊断，是文化影响了什么吗？

这其实与我们对文化的作用要搞明白。

1、文化的作用是提升企业的综合实力（竞争力）。

文化的作用其实就是有效的提升员工的自我激励能力，能自发的从企业出发，贡献出自己的力量。说通俗点：就是要依靠文化让员工更努力提升企业在社会大环境中的生存力与竞争力。

因此，企业文化诊断其实要诊断的不是文化病，而是企业员工现有的能力、行为、心理、架构、规制、流程等是否能匹配企业现有的战略目标要求。或者说是否能匹配现有领导者的工作要求。

只有内外匹配，才能让企业上下形成合力，才能让企业资源得到最有利最有性价比的运用。就如身体要内外皆适才能让人感到舒服，才能做事有气力。

2、如何进行企业文化载体的诊断？——诊断的对象在哪？

我在上半年在《组织管理之——组织诊断与健康体检》一文的分享，对企业的组织诊断进行过分享。

我认为企业的组织诊断应该是一个批评与自我批评的过程，可以是局部体检或全身心的体检。依靠法人企业来将企业看作人体来进行健康诊断与体检。

我从眼耳口鼻舌身意等七个方面告诉大家，组织诊断要把握的就是：

组织管理要匹配社情、行情与企业现有资源的匹配原则。才不至于让企业只是一个好看的框架。

而企业文化的载体诊断，我们一定要明白企业的载体具体有哪些？才能知道从何着手。

企业文化的载体，一般我们都说简单的是〈企业文化手册〉，复杂的是企业所有元素：经营战略、组织结构、人力资源、制度体系、管理流程、业务流程、后勤保障等内容。

三、如何进行企业文化的诊断？——从人的行为与心理着手

人是企业文化最重要的体现与文化的来源。而同样是企业文化诊断的着手点。上述说的载体是企业文化可体现在企业各方面的一个全面文化展现元素。

其实文化的诊断，在每个企业其实不需要全面体检。企业有很多元素是固定的，不可变的，但有很多东西都是后天建的，如制度、规章等都是可调整修改的。因此，就如体检一样，是否男女不是检查的重点，性别也不涉及身体健康与否。更不需要对身体每个细胞都进行检查。查的都是我们所怀疑的，不明的。

1、诊断的实施内容。

在文化诊断中，我们还是要依据人（人同样是文化的载体与具像化的体现者）的行为与思想来进行诊断。在有对应的行为理念后，才会有匹配的物质的载体的诊断。

如下图所示：〈对于人的行为理念的诊断设计〉。

只有通过人的行为是否能匹配我们所倡导的文化（匹配文化所附载的目标、理念与规章等）。才能有目的的找到病症在哪，才能有实施改进的可能。

2、企业文化诊断实施——从过程到元素

先看一图说明我们的战略目标欲要实现，所具有的粗略影响因素。而在因素中，我们必须要明白我们具有竞争力的能力元素（可以GREP模型来进行分析）、员工的合力元素（也就是我们现在主的企业文化）。

一是实施过程。——从增加竞争合力出发

如下图：

通过对我们的文化的构成元素（物的载体）与人的行为具像是否匹配，来找到是调整我们的构成元素，还是规范我们的员工行为。

而物的元素，其实就是经营战略、组织结构、人力资源、制度体系、管理流程、业务流程、后勤保障等内容。

二是文化的主要实施元素。——从全面到有选择

但事实上这样的文化诊断，往往并不适用于我们的平时诊断。因为太过大而全。而平时的文化诊断中，我们一般会根据小形的文化缩影〈企业文化手册〉的项目来进行诊断更好。

我在文化建设的分享文《由表及里——建设企业文化容易一点》中，有过对文化手册的建立内容的分享。在此不多说。

一般应包含企业的目标、理念、规章；员工的思想、行为、价值。从企业主推的团队，到业务，从历史与未来等方面的规划等内容去匹配检查。

三是诊断实施的准备。——作诊断必定要了解基本情况。

在进行诊断之前，我们必须要进行企业文化建设的基本情况的了解。而在进行诊断前，进行一家的问卷调查、访谈等就是必可少的准行为了。

当然，问卷调查的内容可以天花乱坠的进行无脑设计。这毫无问题，只要你想到与文化有关的，就没有问题。

小结：

文化诊断的是文化的呈现元素，而不是文化本身。文化本身由一样环境影响而成。但文化的作用是提升竞争（生存）力，所以要从竞争（生存）力等方面来考虑文化诊断的方向。

《企业文化之——企业当有大小两目标》里面链接了以前所分享的大部分企业文化理论、具像与推广落地的文化建设秘管理文章。欢迎参阅。

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这个题目非常好，但说句实话，因为企业文化比较虚，很难几句话说清楚，而且即使说清楚了，也未必能完全落地，即使落地了，效果也不是就完全达到企业的预期。

首先，关于企业文化如何诊断。

方式：企业文化诊断评估是指通过科学的方法和手段，如问卷调查、深度访谈、活动参与等形式收集受访者的观点和意见，进行统计分析，透过现象看本质，从而真正了解企业文化现状，为企业文化建设提供可靠的决策依据和改进的方向。

原则：在开展企业文化调研诊断前，必须把握三大原则：

一是目的明确，紧扣经营。为何调研、调研结果作为何用，是在调研前要明确的。同时调研全程要紧扣经营，切忌为了“调研”而“调研”；

第二大原则是访谈为主，问卷为辅，掌握最真实直观的一手信息；

第三大原则是定性为主，定量为辅。

其次，诊断哪些内容。

关于企业文化的内容主要有四个层面：

一是文化的表现层，主要体现在观念、制度、行为和物质，即在这几个方面企业的表现，领导和员工有什么样的价值观，典型或行经常出现的语言及行为是什么，公司的硬件物质如何。

二是文化的环境层，比如决策的环境、员工成长的环境、机制支持的环境、硬件资源环境。

三是文化的角色层，总裁/老板的决策执行习惯、沟通逻辑和评判方式；中层干部的管理方式及风格；员工群体的状态和绩效表现等。

四是文化的潜力面，即“价值观、使命、愿景和企业理念”。

可见，文化包括的内容较多，也涉及和渗透到企业的方方面面。

个人建议诊断之前，你对于诊断的目的，以及先诊断哪些，先解决哪个问题，最为重要。

最后，关于改进，就是根据诊断的结果，对照企业想建立的企业文化，来进行针对性改善。

文化改进/落地一般有以下几个步骤：

一是提炼意识，尤其是潜力面的价值观、愿景、使命和企业理念，想塑造的企业潜力面试什么。

二是明确责任，即团队是文化落地的载体，也就是角色层面的公司总裁/老板、中层、员工分别应该做什么。

三是营造功能，即在决策执行、机制支持、硬件资源、员工成长环境这四个方面进行环境的营造和功能的发挥。

四是培育文化，任何文化的形成及改进都需要时间，可短可长，根据企业和员工的实际状况，最终在观念、行为、制度及物质资源上表现出来。

而作为HR来说，关于企业文化诊断及改进工作，有几点建议：

1、首先要清楚公司的战略以及定位，深刻理解公司的文化，是一家以标准化服务的公司，还是一家以创新为导向的公司，决定了你应该招聘什么样的人才。

2、其次不要高估你个人的能力，在小的企业，企业文化就是老板文化，不是一个HR就可以决定和影响的了的，你做好专业的诊断和建议，以及执行就好。

3、最后，无论是文化的重新塑造还是落地，这和绩效一样，都是一把手工程，HR需要懂得引导以及利用老板、中层干部，甚至是外部专家或顾问的力量一起来推动，会事半功倍。

以上，就是我想对于企业文化想说的全部，希望能对你有帮助。

【企业文化】看完文章，你认为企业文化的诊断包含哪些方面呢？分享出来大家一起交流下吧！

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企业文化包含什么内容？

战略、组织架构、制度、行为、物质、价值观。等等，都属于企业文化。

比如小米的扁平化架构，德胜洋楼员工报销制度，顺丰给员工配耐克的工装。

目前最广泛的定义就是企业文化包含物质、行为、制度、精神（使命愿景价值观）这个观点来自于组织文化。即企业的属性是盈利性组织。

往大处讲，一家企业所有的一切都可以归结于企业文化。我们整天说企业文化企业文化。我从来没有觉得就学会企业文化了，因为企业文化实际上涵盖企业的方方面，你看看到的听到的做到的其实都是企业文化。所有教你做诊断或者做建设的，不过是企业文化的一部分而已。企业文化像组织变革一样，属于比较高级的工作，像一个HRM能做到战略方面的诊断吗？不可能，到OD就很难。主管呢？专员呢？更是痴人说梦。要对企业做一个整体的文化诊断，没有一定的级别、权限、资历、工龄和对公司的深刻理解，根本做不了诊断。

实际上，企业文化一定是企业独有的文化，不能拿来主义。我之前再三提过，它是一种管理工具。既然是独一无二的，为什么很多企业还向别的企业学习企业文化？这就像他们学习三支柱是一样的，不过是学习一种管理工具。企业文化既是一种现象，也是一个工具。说它是现象，是因为它客观存在，说它工具，是因为它有管理作用。企业文化做的好的企业，是把它当做管理工具来使用，但是表现出来的，是一种现象，很多企业看到阿里腾讯好的现象，但是却不知道这项管理工具在自己的公司如何落地。实际上，任何一种管理工具的实施，都需要一个基础。盖不同的楼需要不同的地基和技术，就像上市一定要符合条件，所以才需要上市辅导，但是绝大多数人都不明白这个道理。他们就认为，我们公司一定会有企业文化。事实上大多人没有组织（企业层级的组织文化）文化的公司的企业文化是这样的。

不管是建设企业文化，还是诊断企业文化，都需要有一个基础。很多人并不知道这个基础。

我现在是《劳动关系协调员》的讲师。在劳动关系协调员课程里，有一个专业术语叫劳动基准。也就是基本劳动标准，比如加班费，最低工资，节假日。是国家强制规定的劳动标准。

在这里，我告诉大家第一个诊断的依据，就是文化基准，也就是基本企业文化。

什么是基本企业文化？

很简单。别的公司有的，行业有的，员工认为该有的，就是基本企业文化。最常见的就是薪酬。同业公司给6000，你们公司给4000；同业公司过年发猪头肉，你们公司过年发个猪的台历。同业公司双休有加班费，你们公司单休无加班费。你去跟别人谈公司的企业文化？这些就是你们公司的企业文化。企业要进行企业文化建设或者是诊断？拜托，先把这些改了先！

企业文化建设和诊断都是一个先共性再个性的顺序。很多企业不管不顾共性，也不管不顾基础，一味的寻求对自己有利的个性。没有什么意义。腾讯和华为的加班时间很多，基础是加班费高，足额和超额给付。这是他们的个性，其他公司要学这个个性，首先需要有基础，请问有多少公司有这个基础？

很多公司都在学华为的文化。好哇。任正非的股份占了不到1%，华为大多数的员工都是在给自己工作。华为花了几十个亿找外部咨询公司建立体系，我见过销售额10个亿的公司一年的外训费用只有几万块。任正非老先生70多岁了一个人坐飞机。听闻国内某体育品牌创始人的老爹出门跟皇帝出行一样。你学华为，你学啊，你学啥？刚才这些你肯学吗？好多公司喜欢学国学，行啊，孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇，不学。学孔子，因为孔子说：君君臣臣父父子子。但是君君臣臣父父子子原本的意思是大家各司其职，也不学，偏学君要臣死臣不得不死，看体育不学体育精神，学马家军打兴奋剂，打鸡血，那你还学什么，你自己买个岛当皇帝就是了。

有高手把人力资源6大模块归结成选育用留四个字，我想说选育用留还可以精简为2个字：需求。选育用留就是企业和员工，劳资双方动态的满足对方需求的一个过程。再向内看，向本质看，还有2个字：人性。核心是人，所以是人性，不是兽性。

企业文化诊断，首先要看企业文化是否符合人性。凡是反个人的，必遭到个人的反对；凡是大家都反对的，必是反人性的；凡是社会反对的，必是反人类的。

历史上反人类的公司，古有人类历史市值上最大的公司——东印度公司，沾满了亚洲人的鲜血；现有美国的孟山都公司，就是转基因那个公司，有兴趣的自己查它干了什么反人类的事情。

然后是反人性的公司。让员工裸奔的，喝尿的，扇耳光的，性骚扰女下属反而升官发财的，一人得道鸡犬升天的，绩效工资从来都是克扣工资的，上班电脑自备的，出差费用自理的……太多了，大家要不要给我举几个例子。

前几日看到一家公司的保密协议和竞业禁止协议。里面包含几条：

试用期开除员工不需要理由且不给赔偿。每个月的工资含1000元作为竞业禁止费用支付的，所以离职后不必支付经济补偿金的。凡是泄密，只要有本公司员工作证就要赔偿几万元。

诸如此类。

老板说，你不要以为我不专业，相反我很专业。比如我这些个协议里面，哪些不合法的我一清二楚。但是我问你，我的这几份协议是部分无效还是全部无效？我说当然是部分无效。他说那不就是了，先签字生效，部分无效的到时候再说，大不了到时候赔他（本人不要求自然也不必赔）。老板说我这就是个单边协议，就是为了保护我的利益，我保护我自己的利益，不对吗？你也是HR，你不知道HR是给谁说话的？

孟山都给你100万年薪，明知道这家公司是反人类的，你干不干，你会不会给自己一个理由说我就是个普通职员，没有什么危害，是高层在作恶。就算HR能压制自己心中的恶，能控制别人心中的恶吗？能用制度遏制员工心中的恶，能遏制老板心中的恶吗？秀才造反，3年不成。

古往今来，改革鲜有成功者，功成名就者更是凤毛麟角，我说这些，并不是否定企业文化，否定企业文化诊断，而是想说，做企业文化诊断，不啻于做一场组织变革。做不成，很正常，平常心。凡事最好最坏的打算，做一个最悲观的乐观主义者。

这篇文章我没讲诊断企业文化的工具和方法，工具和方法百度也好买书也好，都可以学的到，我就是想讲讲企业文化的本质是什么。这么多企业在建设企业文化，为什么建好的这么少，到底是什么在阻碍我们建设企业文化？归根到底是人性。我们知道最坏的一面，才会珍惜好的一面，于千万种不可能中找寻一条艰难的路。

【调查】老师说的那些企业中不好的文化，你所在的公司有这种现象么？你有考虑过如何改善么？

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某公司司机，收到客户的退货，未按流程沟通，直接到仓库进行退货，被拒，然后从争吵到动手，这么恶劣的事件，公司最后竟然不知道如何处理。这个公司的企业文化导向绝对有问题。从这个案例看，企业文化诊断并非可有可无，而是影响员工价值观和凝聚力的大事。

企业文化相对抽象，如何给企业文化做诊断，不能想当然，必须掌握通用的诊断工具，然后才是因地制宜。

1、奎因模型

奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型。此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式，把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。

该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。

2、麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(SharedValueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7S指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

3、丹尼森组织文化模型

丹尼森认为理想企业文化的四大特征：适应性、使命、一致性、参与性。四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。

我只是对企业文化的诊断工具做个普及，虽然无法照搬，但随便用个一招半式，结果也不会太差。

了解了三种经典的企业文化诊断模型，我们再考虑如何落地的问题。常规的企业文化诊断，可以从以下几方面切入。

1、企业文化现状；

2、老板风格与理念；

3、员工对文化的认知与需求；

4、文化的定位与导向。 

在此基础上，结合企业文化三大经典工具，我们可以因地制宜，对企业文化进行诊断。如环境分析，关注社会文化需求；行业分析，明确行业竞争因素；企业发展战略与目标对文化的要求。

虽然很多企业的文化形同虚设，或者等同于老板文化，甚至几乎没有什么文化，用规范的分析，显得不那么匹配。但是，企业文化诊断按这样的流程走下来，至少不会存在严重的遗漏，确保在正确的方向上。

企业文化诊断，核心是维度的确定，如业务流程与文化的差距分析；竞争性价值分析；文化与领导的协同性分析等。这样的维度比物质层、行为层、制度层、精神层的分类抽象，但却更容易切入文化的本质。 

我们可以继续纵深分析，如业务流程与文化的差距分析，可以更具化为对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从绩效、执行力、领导力、协调度、满意度等多个方面分析企业文化实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。将企业文化结合更具体的场景做诊断，对以后的企业改进及评估更有实际意义。

竞争性价值分析，包括团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。以团队支持文化为例，我们可以从凝聚力、跨部门沟通等方向上诊断，让抽象的文化诊断更接地气。当然，从另一个角度看，这种规范诊断工具对文化的定义，绝对超出我们对企业的常规认知，工具的重要性可见一斑。

文化与领导的协同性分析；该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格、胜任力和关键行为。当然，我们还可以结合实际情况继续细化。 

企业文化的诊断工具，与企业文化诊断的结构搭建，是企业文化诊断的本质。我们常用的调查问卷，深度访谈，座谈会，现场观察等方式只是载体，如果没有对企业文化的定位和导向，各种分析模型必然流于形式。因此，我更愿意分享企业文化的诊断工具和维度建立，而不是给出具体的问卷调查。

【调查】老师介绍了三大调查诊断工具，你还记得哪种呢？

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之前打卡写过几篇关于企业文化的文章，取得的效果都很好。这次再遇到企业文化的打卡话题，如果再用以前的“大跨度，大综合”的方式，难免有撞车之嫌，接下来的企业文化话题，我就以“小切口，深分析”的方式，真正落实到底。教各位如何真正的将企业文化操作落到地上。靴子落地。这次的主要是关于企业文化的该如何做萃取。至于企业文化模型、企业文化宣传、企业文化活动之类，一概不涉及，只涉及如何萃取，将这个点讲透了。大家按照我的工具，就能够实际性的操作企业文化的提炼了。

企业文化其实是个综合体，其核心是老板的理念，但其他的职业经理人、本土土鳖派，甚至包括普通员工的观点、理念都融合进去了。但不将企业文化统一起来，就会显得很散漫。就好像下图所示：

我们可以去问公司的员工：

你了解公司的企业文化吗？

你了解公司的未来的发展方向？

你了解公司的使命愿景价值观吗？

如果不出意外，可能有些员工会回答出来，但是绝大多数员工，一定是一脸懵逼的看着你？那是什么鬼？能给我涨工资吗？

但是你换个问法“你进入公司后，你希望公司好，那你希望公司好在哪里呢？”“你认为那些我们应该做，哪些不应该去做”保证这些员工，每个人都能够给你说出个1234来。所以，我们在做文化萃取的时候，一定要全员参与。下面我就来具体的讲。

第一步，设定企业文化萃取的范围：我刚刚讲了，企业文化的萃取，范围有包括哪些？我的建议是全员员工。当然，有些公司太大，上万人，我们做不到每个人都能面面俱到，但我们可以做覆盖，让这些员工推举出合适的人选。让这些人员做代表。

第二步，选择萃取的方法：我们萃取的范围出来了，接下来，我们就要设计萃取的方法。常见的方法有：问卷法、访谈法、观察法、座谈法、资料分析法等等。但是，不同的人，一定要方法不一样，别搞混，比如说工人，你也一对一的访谈法，那得花多大经历？建议如下：

高管：一对一深度访谈法；

中层：座谈法、访谈法、资料分析法（比如各项制度）

基层：观察法、问卷法

第三步，问题设计：设计哪些问题。注意，我们HR在设计问题的时候，往往都是从自身的角度设计，比如我上面的问题，“你了解公司的使命愿景价值观吗？”，这员工要喷你一脸花露水，这是什么鬼？所以，我们要用员工听得懂的语言。我这里举几个例子：

“你认为公司应该在哪些方面做出改善？”（中基层）

“你觉得公司未来应该成为什么样的企业”（中高层）

“你觉得公司有哪些是坚决抵制和不能触碰的”（高中基层）

这几个问题应对着企业文化不同的方面，大家可以依葫芦画瓢，设计一些不同的问题，注意，我们要将HR专业化的语言转化为员工听得懂的语言。

这里特别强调一下价值观，价值观根据各公司情况，包括行为观、人才观、产品观等等，根据各公司情况设计。

第四步，调查文化信息：这一步，将我们的问卷下发下去给相关的人员，比如不同的问题，给不同的相关人员。这里有个工作必须要做，就是对于我们的员工，必须要充分的做好沟通工作，否则他们不理解，而对于我们中高层，必须要约定好访谈时间，以免临时变得措手不及。调查相关信息一定要注意，在座谈法的时，如果有老板在场，一定不要让老板先讲话，免得定调子。这一点尤其要注意。

第五步，收集和筛选信息：我们将调查中的相关数据、信息、访谈记录、面谈记录，要做全面的整理，在整理过程中，我们要过滤到杂音，什么叫杂音呢？比如说：

“我认为公司应该我们一线的工人加工资，越多越好”

“我认为公司要给我们提供福利，五险一金太低了”

这一类诉求是合理的，但对于做企业文化来说，帮助不大，可以交给员工关系部去处理这方面的信息，因为员工诉求得不到满足，企业文化是无法落地的。

第六步，分析调查信息：分析企业文化调查信息是比较重要的一步，在这一步中，我们要将收集来的有用信息分门别类的做好。比如老板的、高层的、中层的、基层的，将各自的信息要做好分类，然后进行统一进行调查。

分析的时候，要注意一个MEGE原则，就是不遗漏，不重复。在做分析的时候，我们的HR一定要弄明白，使命、愿景、价值观代表的不同含义。

为了方便理解，我这里在重复啰嗦一下：

使命：公司存在的意义和存在的价值（假如说，我有一天成立了一家叫锦睿源的咨询管理公司，使命就是让全国的HR学到真正落地的实操技能，让企业获得准确的人才管理的理念和方法）

愿景：公司以后的宏伟目标，也就是方向（比如说，我的咨询管理公司，愿景就是让天下所有想学人力资源和正在学人力资源的同行，像喝水一样简单）

价值观：价值观就是达到以上使命和愿景的正确观点（比如说，我的咨询管理公司，其产品观就是落地落地再落地。）

注意，使命是可以达到的，但愿景，有可能一百年才达到，但这就是我的努力方向。

第七步：提炼调查信息：

分析完了调查信息之后，发现很多人可能共同同时指向某一个观点，或者某一个动作，那么，这个观点或者动作，可能就是公司整体意志的结合体，那么，这个就是我们企业文化的凝聚点。需要将这句话，凝练一下，凝练成大家都听得懂、听得明白的语句。

第八步：形成企业文化金句：

最后就是要形成企业文化金句了，这一步其实是很让人挠头的一步。为什么呢？因为文字的内涵性不一样。所以，在形成金句的时候，需要让老板进行选择，哪怕错一个字，可能其观点都千差万别。举个例子：“让锦睿源咨询培训，闻名天下”和“让锦睿源咨询培训，文明天下”。这两个，就差一个字，含义完全不一样哟。在下一个文化的话题中，我们讲演绎的时候，你会发现，演绎出来完全是两个不同的格局。

总结：

1、文化的实际落地操作，本章讲了如何真正去做萃取。

2、我们在做萃取的时候，一共八个步骤，每个步骤都有其核心工作

3、下一次的企业文化话题，我们讲企业文化如何做演绎的步骤方法和工具。

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 【手把手教学】老师给你们讲的知识点，你们都理解了吗？企业文化的萃取，你知道如何运用么？

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不同性质，不同规模，不同领袖的企业，其自身的企业文化也大不相同。

每家企业的企业文化，代表着一家公司的整体形象。

企业文化分为三个阶层：核心精神层、制度管理层、物质表面层。

物质表面层是我们大家最容易看到的一个层级，要想建立能够展示出核心精神层的企业文化，这是一项长久的巨大的工程，十分考人管理水平。

在企业实践管理中，很多企业文化管理者都想对本企业的企业文化建设情况做一个科学准确的企业文化诊断。

但是，缺乏科学准确的企业文化诊断，便无法真正了解企业文化的现状，更无从准确把握企业文化创造的改进方向。

要对企业进行企业文化诊断，首先，我们来了解，什么是企业文化诊断。

一、什么是企业文化诊断？

企业文化诊断，它是指由企业外部的企业文化专家和内部的经营管理人员对企业文化状况进行科学的调查与研究工作。

当诊断结果出来后，我们还要对这次的诊断进行评估。

诊断评估是指通过科学的方法和手段，如问卷调查、深度访谈、活动参与等形式收集受访者的观点和意见，进行统计分析，透过现象看本质，从而真正了解企业文化现状，为企业文化建设提供可靠的决策依据和改进的方向。

二、企业文化管理中，一般会存在哪些问题？

很多企业的企业文化通病是：口号多、动作少，停留在纸上、挂在墙上，文化和制度两张皮，造成员工的行为与企业的文化导向相背离。

据相关专业机构调查研究发现，在企业企业文化建设中，一般会存在这10项常见问题：

1）专注业务发展，缺少文化的总结与梳理：常见于初创公司、小规模公司；

2）照搬其它企业，缺乏自身特色和适应性：没有根据企业自身性质“量体裁衣“，容易出现小身材穿“大衣服”的现象

3）文化理念不清晰，员工认知混乱：什么是理念，理念起到什么作用，员工不明白；

4）文化与战略不匹配，缺乏方向感：没有定清方向

5）将文体活动等同于企业文化：举办几次员工活动，拍几张照片，就以为是企业文化了；

6）文化建设急于求成，虎头蛇尾：心急吃热豆腐，难以成事；

7）文化活动的策划和组织能力不足：组织者能力不足，

8）文化管理机构和制度缺失，工作难以统筹：

9）企业文化体系散乱，难以形成合力：初步建立施行，问题多，难达到预期目标；

10）文化与管理制度相脱节，流于形式：口号多、动作少，“停留在纸上”、“挂在墙上”；

三、企业文化诊断的步骤和方法有哪些？

1、【诊断的步骤】企业文化诊断的基本步骤分为：

1）拟定诊断方案

2）组织调查实施

3）分析调研数据

4）出具诊断报告

2、【诊断的方法】企业文化调查的常用方法有“问卷调查、深度访谈、专题座谈、资料收集、活动参与和现场观察”六种。

【问卷调查】:HR日常中运用得比较多的办法。它是是指根据项目需要和企业现实状况，设计专门的企业文化调查问卷。主要采用“模糊评价模型”，如以“非常同意”、“同意”、“不一定”、“不同意”、“非常不同意”等为标准，用于调查结果的定量分析。

【深度访谈】:指根据项目需要和企业实际拟订访谈提纲，与特定对象（尤其是公司主要领导人员、历史人物，上下游合作伙伴）进行面对面交流。

【座谈会】:针对特定人群的专题调查，有利于集中听取对相关问题的评价意见和真实反映，便于采集企业文化的经典案例；

【资料收集】：含内部资料收集和外部资料的收集，根据拟定的信息需求清单，有针对性的研究各类相关的文件、图片资料、重要会议记录、总经理讲话稿、宣传材料、媒体报道、人力资源制度等历史和现实资料，如有需要，还可采购各类公共与专业媒体/研究资讯作为参考。

【专题座谈】：是企业根据某一专题，邀请中层员工参调查的一种活动。

【现场观察】:对企业所处环境和建筑物、办公空间、员工风貌等进行观察，判断企业文化的外在直观表现，观察时需及时做好现场记录。除问卷调查外，其余五种调查方法的结果均应用于定性分析。

3、调查问卷的设计步骤与调查注意事项

3.1明确调查目的，明确调查主要基于何种需求，如组织氛围、员工满意度、领导力等，目标应当尽可能精确、清楚。

3.2确定问题回答形式，多以封闭式问题为主，辅之少量开放式问题；即主要让应答者从一系列应答项做出选择，而不是自由地用自己的语言来回答和解释有关想法。

3.3决定问题的措辞，用词必须清楚准确、避免诱导性的用语，考虑应答者回答问题的能力和意愿；

3.4确定问题编排顺序，问卷每一部分位置的安排都具有一定的逻辑性，联系越紧密，应答者考虑的越全面，回答越严谨；

3.5评价问卷，草稿完成后，应对草稿进行批评性评估。应考虑以下因素，如：问题是否必要？问卷是否回答了调研目标所需要的信息？开放题是否留足了空间等？

3.6预先测试和修订，当问卷获得管理层的最终认可后，还必须挑选一部分人员进行预先测试，测试完成后，任何需要修改的地方应当及时修改。

2、问卷设计的其他注意事项

调查问卷所提及的问题应与调查目的和调查内容的分析要素相对应，与公司价值观与规范所描述的角度相吻合，并尽可能是员工确应了解和切实关心的问题；

我们总是想了解更多的信息，但考虑到员工填写时的心理因素，问题不宜设计过多，通常以5-10页为宜；为了进行相关性分析，问卷中难免涉及某些个人信息的问题（如岗位类别、层级、所在系统、年龄、学历、如司年限等）,调查者必须在问卷填写说明上做出保密承诺。

四、企业文化诊断应注意哪些事项？

4.1与企业实际相结合：即一切从实际出发，结合公司在经营管理中出现的问题，切忌“为文化而文化”；

4.2语言通俗易懂：即调查工具的内容表达不能脱离公司常用的术语和规范，以便员工更准确理解调查题目的真实含义，避免产生误解或歧义，使调查答案能尽可能接近真实；

4.3简单易于操作：即调查工具不能过于复杂繁琐，避免对日常工作形成不必要的干扰。

企业文化调研，从表面上看去是一项看似简单的工作，但极具专业性和系统化的工程，而针对不同的调研目的，所采用的调查工具和调查方法也不尽相同，需要调查组织者极强的专业素养和执行者极强的综合素质，所有的一切都只是为了获得真实客观的系统数据，帮助企业了解真实的企业文化现状，作为企业文化建设决策的重要参考。

做调研，就要明确目的是什么，千万不要“为了调研而调研”！

五、企业文化诊断及改进内容有哪些？

5、着手企业文化诊断，诊什么？

5.1从企业文化理念体系开始提炼；

5.2遵循企业管理原则和行为规范制定；

5.3编制企业文化故事集；

5.4编制企业文化手册；

5.5编制企业文化管理制度；

5.6六是企业文化落地规划；

5.7企业文化内外部传播策划；

5.8企业文化与管理制度匹配性审查；

5.9文化引导的战略、组织与人力资源优化

5.10......

在20年前，70后、80后是职场的主力军，企业管理员工时可以采用制度管理，企业文化建设大多能够在口号中前行。然而，在30年后的今天，95后替代了70后、80后，我们再用传统观念来对待95后，在实操中总会显得格格不入，所以，企业文化的建设要与时俱进，如此才能使用企业健康发展。

-END-

【改进】你认为企业文化是怎么样的呢？目前你公司的企业文化有哪些点需要改进？

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如何基于企业不同的发展阶段，打造不同的企业文化，是实战中一个常见的痛点问题。比如初创公司或规模较小公司的老板，他们对企业文化是“看不上、看不懂”，会认为企业文化是无用的。而对具备一定规模的企业老板来说，企业文化是“看不清、做不好”。

然而，企业文化的问题又在企业实际经营中实实在在地不断拷问着每一位老板、每一位管理层：因为企业文化建设不到位引发的组织僵化、员工流失等。为此，我提出企业文化诊断改进四部曲：

1、认识企业文化

享有“企业文化之父”的美国麻省理工大学斯隆学院的沙因教授对企业文化有一个定义：“在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员认同的，并且用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）”。通过下图洋葱模型可以进一步看到企业文化不同层次的内涵：

1）物质层：VI，通常，我们认识一个企业，总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化，我们称之为企业文化的形象层，也称物质层。

2）制度层：企业的运转是要求有制度作为保证与支撑的，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，上班着装应该清洁整齐……大多是因为制度的激励与约束。

3）行为层：BI，向客户提交产品是否按时和保证质量，为客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……

4）精神层：MI，行为背后，是企业文化对员工的影响，是员工对企业价值观的认同。精神层指组织在长期发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判组织和员工行为的标准。

2、落地企业文化

关于企业文化的落地，我比较喜欢和经常使用的是华夏基石提出的方法论模型，即“知-信-行”模型：

1）知：把老板理念变成企业理念

“知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的数据进行具体效果评估。要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式：一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。

2）信：把企业理念变成企业信念

“信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理念的相信度。企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施，这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者），制度的修订和完善，氛围的营造和强化。

3）行：把企业信念变成员工习惯

“行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。具体落地措施包括：塑造榜样员工、经验推广、行为规范等。

所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。最终实现企业文化的“表里如一”

3、更新企业文化

面对VUCA时代，企业需要动态进行组织变革，以适应快速变化的外部环境，而组织变革最大的障碍是思想障碍、文化障碍。以前的优秀企业文化理念有可能成为企业接下来的思想障碍。因此，对有些企业来说，企业文化的变革创新是否成功甚至关系着企业的生死。企业文化变革创新成功，意味着企业开启新的一轮生命周期。那么，如何更新企业文化呢？重新审视！我们可以结合企业文化的四个层面、结合上述“知-信-行”模型，重新审视每一条内容，尤其要重新审视企业新阶段的愿景、使命、价值观等精神层面的内容，要重新梳理企业的经营战略，对组织流程进行再造。

4、巩固文化阵地

在重新审视和梳理企业文化后，我们需要通过企业内刊、企业活动、企业自媒体（微博、微信、微官网、社群、微视频等）等阵地进一步巩固新的企业文化。

【四部曲】企业文化的诊断改进四部曲，你学会了几部？

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