几天前跟一个朋友聊起企业人力资源革新的构建思路问题时,争论起一个问题。企业需要人力资源革新的前提,是经营战略问题还是文化战略问题?在我看来,文化战略是占主导地位的。
人力资源的管理,归根结底是文化的管理。有人认为这种看法是“剑走偏锋”,我却觉得这是多年“踩坑”之后的总结陈词。
人力资源的传统六大模块,解决的无非是“选用育留”问题。然而无论是架构授权还是预算编制,无论是薪酬绩效还是制度流程,所有这些表象中体现的人力资源管理思路,其根源都来自于企业决策层的文化导向。
架构的扁平化程度、授权的力度、制度流程的偏重要素、预算编制的权重设定、薪酬绩效结构和评估因子……所有这一切,都是决策层对人才重视程度和使用方式的心理呈现。
因此,当企业这艘大船的运转出现了一定问题,需要切实使用人力资源改革方案来解决时,其解决根源,必定需要先从文化入手。如果要解决文化问题,那么至少需要三个步骤:诊断、改进和评估。
文化的诊断,是第一要务。
文化诊断的方式,根据执行单位划分,可分为内部诊断和外部诊断;根据形式划分,可分为问卷诊断,会议诊断,一对一面谈诊断和流程诊断等多种。
无论何种形式的诊断,其目的都是为了在以下类别的文化反应中,寻找文化中的问题。
第一、 经营战略问题
第二、 组织结构问题
第三、 制度体系问题
第四、 管理流程问题
第五、 预算控制问题
第六、 绩效水平问题
这几类问题的最终梳理,是形成企业文化诊断报告的核心。
诊断形式多种多样,我们也可以列表分析一下不同形式的优劣势。
文化的改进,是诊断之后的课题。
企业文化的推广,在每个企业中都存在“务虚”的问题。怎么让这个“虚”的动作用“实”的方式落地,一直很让很多人力资源管理者头疼。
我在这里给大家分享一个简单的思路,一句话:“塑造选择模型”。
企业文化,是一个企业在每日的经营运作中,针对员工各种表现,给出的评估概念。而对于员工来说,企业文化意味着在这个企业处理任何工作生活事务时的选择方向。
“趋利避害”是人的劣根性,老员工理解企业文化的真实性,他们会自然而然在某些事情上,做出对自己有利的选择。比如某企业的文化是“枪打出头鸟”,那么员工自然而然就知道“多做多错”,遇见创新的工作任务时,推诿一定是他们的第一选择。
在这种情况下,企业文化要做改进,就必须先立标杆,再罚后进。在每件工作任务上下功夫,往返重复,把每件事实勾勒成册,就会逐渐形成一个“选择模型”。
有了“选择模型”,就可以在任何形式下启动我们的企业文化推广和传播。这时候,传播方式已经不重要了,仅仅是工具而已。
最后一个步骤是评估。很多时候我们会忽略此步骤,但此步骤却是企业文化工作中最重要的步骤,没有之一。
我们只有有效评估,量化反馈,才能发现我们诊断中的缺漏,体会我们改进中的不足,及时调整改进方向,确保最终改进的有效性。
企业文化改进这件事,至关重要,踏错一步就是方向性的大问题。而这艘改进之船,一旦出发就难以掉头。如果没有及时修正,对企业来说,可谓有灭顶之灾的危害!
切记,切记,切记!
【文化大船】你们遇到过老师文中说问题吗?是怎么处理的呢?
69楼 运智
老师讲得真好,点赞……
68楼 智慧人生101
还好有来打卡,不然就错过了
67楼 秋12345
收藏了,感觉获益良多
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老师我有那么点不同意你的观点,可能每个人的看法不一样
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人丑就要多读书,我来学习啦,老师
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老师你什么时候可以给我们来一场课程,让我们学习学习,看了文章还是有点迷糊,可能是我们太笨了
53楼 寒冰513
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51楼 茉影香
思想的速度一被放开,就连光也跑得没有它快
50楼 刘亚伟
路见不平一声吼,吼完继续往前走
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