【干货分享】牛人大咖分享招聘、培训、劳动关系模块知识

（咱们书接上回）

       劳动关系管理：

       先来聊白浅。看她在职场情场上如何敢爱敢恨地对别人直接说不。她对翼君离镜说：你我二人像今日这样平和地说话，怕是今后不会有了，所以有些话还是今日说清楚吧，只是因为翼君你这个人，终其一生都在追寻自己得不到或已失去的东西！离镜，你确实是我白浅这十四万年唯一倾心爱过的男子，只是沧海桑田，我们回不去了。

       翻译：一是咱们能这么平和地做离职面谈，怕是最后一次了，既然你一定要知道我为什么对雇主不满，那我就来说说清楚，你作为公司老板，总想招些招不到或已离职的员工；二是我确实之前对公司对老板都很喜欢，但那已是过去的事了，我们身在职场，都不能只活在过去。

       她对毕方说：你看看，毕竟是我和天族太子有婚约在前，你喜欢我我很欢喜，但终究是有缘无分，凡事要讲个先来后到对不对？我是个重礼数的人，既已和天族定下婚约，断不会做出一些事让青丘和天族都难看，对不对？你日夜思慕于我，我自是异常欢喜，其他我就不多说了，若是你对我的思念还是完不了，你可以把它藏起来，我已知道你的真心，长长久久也不敢忘记。

       翻译：一是凡事要讲个先来后到，需要按规章制度办事，毕竟无规矩不成方圆；二是肯定并感激对方对自己的情意，但委婉表明自身立场（有情无分）；三是说自己是个按规矩办事的人（前提是自己也喜欢夜华），绝不会自作主张让两家公司都尴尬；四是如果你还暗恋我，也请不要在我面前提起这事，你可以把这份感情放在心底，我已经知道了。

       可见，白浅拒绝毕方的语气，比拒绝离镜要轻得多，而拒绝两个人的方式却均是简单干脆、直接粗暴，不拖泥带水，没半分回旋余地，一来毕方没伤害过自己，感情没开始就结束了；二来毕竟男朋友（夜华）还在场，要顾及双方情面，同时向男友透露出“自己并不是没人追的大龄剩女”的信息；三是夜华在身旁一声不吭地偷笑，肯定觉得自己有魅力，女朋友感情专一；四是她清楚自己想要的是什么，所以不给对方希望，也不玩暧昧。

       接着来聊东华帝君：这是我最想聊的角色之一，看完这部剧我就在想，身在职场就要做他那样的男人。一是不冲动、有心机、深谋远虑、能Hold住局面，轻易不张口，但说话必管用，像素锦这种狐假虎威、欺软怕硬的选手，遇到帝君就怂了——见他为护凤九怒斥自己，大庭广众之下直接下跪甘愿受罚，且帝君走远了都不敢站起身来，因为她知道，自己靠的大树（天君）也不会替自己出头，即使出头了也不一定管用；二是虽不在位，却谋其政，心系天下事，件件处心中，只是很多时候不说而已（点拨乐胥去昆仑虚治不孕不育），却还要常替天君擦屁股，比如解释墨渊、司音去向，比如建议扶离镜上位，继而保天界万年平安，可见身在职场，有时在你看来无解的问题，在大神心中早就有了答案，因为视角、眼界、消息渠道均不同；三是在三生石上去掉自己的名字，可见身处职场，若想有作为，必须清楚什么是有舍有得（要姻缘还是要事业）；四是白凤九为讨好姑姑白浅偷了夜华的聚魂灯，若不是看着东华帝君的面子，且有司命、三殿下帮着说情，她早被炖成狐狸汤了，可见让别人给你面子这个事，只有你足够有震慑力才会发挥作用，否则你可能就是个屁。

       然后来聊夜华和司命：夜华身为职场小鲜肉，一是经常装老练地处事不惊，但装出的老练毕竟不是真的老练，比如：以为让天君觉得自己不在意素素，就会将对她的伤害降到最低；二是被授太子印掌握公司部分实权，就调兵遣将安插亲信地抖起来（谁有不如自己有）；三是打击素锦时拉上三殿下、二殿下、元贞、人偶等，以实际行动告诉素锦，说你是公主你就是公主，否则你什么都不是。

       可见，一是在公司老板这种老狐狸面前，千万别动玩聊斋的念头，你觉得你道行深，是因为你太傻太天真，很容易被对方一招顺水推舟，让你赔了夫人又折兵；二是身在职场，若想不像孙子一样被人玩弄于鼓掌之间，就该尽所能地手握实权，毕竟谁有也不如自己有；三是打击对手轻易不拔刀，拔刀就见血，力求一击毙命，让对手再无翻身机会，如果感觉达不到，那还是先忍忍吧。

       司命呢？这货就是个考核凡人的绩效主管，却在九重天上混得风生水起，不仅因为后台是东华帝君，同时呢，他还给天君干活，与白凤九交好（一边帮帝君度情劫，一边帮白凤九报恩），受夜华差遣，与三殿下及成玉元君关系也不错，他在天宫这职场上，应属那种该徇私情就徇的八面玲珑的人，虽然不多言、不多语，但在心中也有小算盘，且从不显露出来，特别是帝君在凡间渡劫，既然背地里允诺给凤九两年之约，想来也是觉得自己能摆平由此带来的后果（帝君事后责问），同时呢，人无完人，这货也是个“小心眼儿”的中层负责人（给元贞挖大坑让他跳）。

       可见，一是站好队，让别人觉得自己根基深、后台硬，要想动自己，至少要权衡下；二是处事不一面倒，各方关系均需维系，虽不期待自己升职时有人给加分，但至少没有小人背后说坏话；三是不触碰原则底线的职场小动作，自己该放水就放水，尽量睁只眼闭只眼，毕竟老板都是结果为上；四是能对自己的承诺及产生的结果承担完全责任；五是人非圣贤，我们身处职场，谁都不是完人，无论对下属还是上司，太过于宽己严人也不太好，但若能以人为镜明得失，那想来必是极好的！

       最后来说天君和三殿下父子俩：话说不对比不知道，一对比吓一跳，这俩人不愧是亲生父子访谈类节目“职场小能手”常驻嘉宾，一个专业和稀泥几万年的老狐狸，一个是专业解围上千年的知心大叔。天君这老狐狸老奸巨猾，一是“扇子门”过后，天君借题发挥地一招“彻查到底”，轻松换掉洗梧宫中夜华所有亲信及忠心宫娥，摆明了就是要广撒“眼线”控局，还不用说得太直白；二是帝君到凡间历个劫，导致法力失九成，天君心中自然狂喜，因为他身为现任老板，对公司的掌控又加强了，但他又不敢太嘚瑟，毕竟人家身为前老板，稳坐天地共主几十万年，虽法力不在，但能把夜华、白浅、离镜的命运玩于鼓掌之中，说明其在四海八荒威信仍无法撼动；三是白浅与二殿下的婚绝不能退，但显然自家理亏，所以开始当着狐帝、折颜打太极、和稀泥，三个人都是揣着明白装糊涂的资深职场高手。

       可见，一是要想在职场轻易控局，就要掌握“联系观”的马克思主义辩证法，进而将借题发挥巧妙嫁接；二是该尊重的人还是得尊重，比如帝君让位给自己，自己打又打不过，威望又没人家高，再比如狐帝，人家势力大，且双方又是互相合作关系；三是职场或公司合作，不能轻易毁约，涉及到颜面和信誉，但可以换个方式解决，以打马虎眼、和稀泥等方式，将建议权留给对方，让对方先张口来提要求和建议。

       三殿下连宋呢，人称“连吹灯”，他既是夜华的三叔，又处成了“哥们儿”，处处帮其挡枪解围，若是身在职场，也定是位八面玲珑、黑白道通吃、圆滑混得开、通晓人情世故的高管，这点很像花千骨中的儒尊，幽默冷静儒雅，属四海八荒第一闲人，一是帮折颜向夜华“推销”白浅，解救处对象中途劈腿爱上小巴蛇少辛的二哥桑籍；二是私下将个人建议告知夜华，即：让长海水君向天族请兵，被动出兵和主动出兵毕竟还是不同的；三是天君、帝君来住所找夜华，他又适时出现了，说夜华在疗伤不宜打扰；四是素锦回乡祭祖深更半夜找去和素素约会的夜华，他又在房里适时吹灭烛灯；五是绝不得罪现同事（前女友），甚至还异常尊重，他曾感慨：男人最惹不起的就是“曾经的女人”，只要是爱过，就得一辈子让着她，否则她就觉得你不是个东西……

       可见，一是要有曲线救国、成人之美的觉悟；二是要懂得业内规则，尽量按约定俗成的规矩办事；三是尽量方便自己、方便他人，毕竟有的时候，职场还是需要几个知心朋友（死党）的；四是不和女同事一般见识（较劲），尤其是曾经的“女朋友”，否则你在她嘴里就是个混蛋，进而在全公司员工心中是个“陈世美”，别问我怎么推理出来的——你懂的！

       看了这部剧，我才悟出一个当世大道理，那就是：帅哥弃萝莉风华绝代，大龄剩女不愁没人爱！但白浅是上神，能活好几万乃至几十万年，一旦发现选错了、或活得不对心思，人家可以从头来过，但咱们却不行，毕竟职场短短二三十年，可能是一步错、步步错，所以重在怎么选择，因为选对了，不一定飞黄腾达，但您若选错了，必将走很多弯路！最后啰嗦一句，剧情分析可谓智者见智，您若看完感觉哪句话受益了，请为大帝点个赞，您若看完感觉咱在扯蛋，请为大帝点个赞，别的——没了！（End）

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说明：这是一篇有关如何进行培训需求调研的专业文章，文章有5千多字，稍稍有些长，建议你先收藏一下，或者关注侯老师的专栏。

（一）

因为公司的业务不断扩展，王总去年从副总经理晋升为总经理。他今天35岁，正是年富力强之时，不但工作极为认真，平时很热爱学习，几乎每个季度都出外学习一次。

2018年3月份，他去上海参加了某知名公司的《打造组织执行力》的课程。在课程中，老师列举了公司中常见的执行力问题，他觉得老师列举的执行不力的情况和自己的公司几乎一模一样，于是一回来之后就要求人力资源部请这位老师回来讲课。王总的希望是，各部门经理在进行《打造组织执行力》的培训后，会让部门出现一些可喜的变化。

一个月后，老师果然来公司讲了二天的《执行力》培训，为了保证课程有效果，王总再一次一直参与课程。课后王总问学员有没有收获，大家都说老师讲得不错。只是一个月之后，王总并无感觉公司有什么变化，积极干活的人依旧是那些人，平时工作不上心的人表现依旧。

这种上课时感觉不错甚至热血沸腾，但下课后行动依旧的情况在企业很普遍。很多人想不通是的，培训至少讲了一二天，老师讲的东西不少，怎么培训就没有效果呢？

培训不落地，通常有三方面的原因，一是课前没有调研，二是课中没有工具，三是课后没有跟踪，三者缺一不可。但在这三者之中，课前调研最为重要，一旦调研失偏，课程就可能变成自娱自乐，大家不过是听了二天的故事。

所以在培训界有一句名言：没有需求调研的培训，统统都是耍流氓。

（二）

在讲如何进行培训需求之前，再给大家补充一个知识点：培训不是万能的，千万不要夸大培训的作用。公司有很多问题，不是简单通过培训就能解决的。

培训能迅速搞定什么问题？一句话，是人的技能与知识的问题。

知识是静态的，新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。如果学员之前真的不懂，知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。技能则是需要操作的，比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问，这些都是需要实操的技能。有效的技能培训，解决了学员从“不会”到“会”的问题。

好的课程，针对的都是“应知应会”的问题。不要小看了“应知应会”，这些并不简单，因为时代在发展，我们过去的认知有限。比如最近很火的一个概念叫做“区块链”，大家因为不懂，所以去听课的人很多，这个课程解决了“不知”的问题。前几年，传统企业不懂如何用互联网促进销售，所以互联网营销的课程也卖得挺好，因为这个课程解决了“不会”的问题。

另外常常有同学来问，培训能不能解决一个人的态度问题？答案是“可以”，但我必须告诉你，虽然可以，但需要花时间，你不能指望一二天就见效果，你要知道，对于多年积下的病根，短期吃药也搞不定，何况听课还不是吃药呢。俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，态度的形成是当事人长期的经历形成的，它是多年来个人体验的结果。

如果你想改变一个人的态度，一定要让他有新的经历和新的体验。否则常见的情况是，一个人在培训室哭得稀里哗啦，出了培训室一阵冷风吹来后，马上就有“卧槽，我差点被培训师洗脑了”的感慨。

培训可以搞定人的问题，但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题，光靠培训这剂药就不够了。比如，有些单位仍吃大锅饭，做多做少一个样，大家就不会有执行力，因为这和培训师讲的观点本身就有矛盾。所有老师在讲《执行力》时都会提到一个基本的概念，一定要让员工清楚知道做了有什么好处、不做有什么坏处，这样大家才会有执行的欲望与压力。如果缺乏奖惩，你就是请神仙来讲课，也解决不了王总一直头痛的执行力不力的问题。

总之，不要轻易请老师来讲《执行力》之类的课程，因为有些问题需要配合公司整体管理来做才有效，比如说优化流程、建议积极主动的沟通机制。所以，在培训前一定要思考，企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题，还是组织体系、文化的问题。

重要的事情说三遍：培训虽然重要，但并不是万能的。

这世上本来就从来没有过万能药。

（三）

都说知识类、技能类培训容易见效，但有时企业依然出现这样的问题：明明是技能类培训，为什么学员依然学不会呢？

举个例子。东莞有一家大型制造型企业，在2017年下半年，企业从优秀员工中选拔了一批班组长。因为这些新组长以前不管人，所以缺乏管理技巧。为了提升这些新任班组长的管理能力，企业请了一位老师来讲《如何成为一名优秀的班组长》的课程，一共讲了2天。但问题出来了，课程结束后，培训经理对学员进行调研，新任班组长们说课程虽然挺好玩，但老师讲的都是互联网企业和通讯行业，课程多次提到马云和微软公司是如何管理的，学员们感觉帮助不大。

为什么学员感觉帮助不大呢？因为这位老师以前是在通讯企业的，没有在制造企业呆过，讲的案例要么是通讯企业的，要么是互联网公司。老师花了很多时间讲了心态管理、管理者的角色认知、压力管理等技巧，但对于他们最关心的如何与90后员工打交道的问题，几乎只字未提。班组长说，我们觉得自己的心态挺好的，只是有时苦于没有方法，导致与90后员工沟通不畅，员工流失率比较高。

学员们的这番话是当着生产部负责人的面说的。培训经理的脸色当然很不好看，他说在培训之前，我给每位同学发了张调查问卷啊？你们为什么不好好填呢？

出现这样的结果，一是老师可能没有根据企业的反馈进行内容的调研，或者老师根本不像侯老师，有丰富的制造业管理经验，对生产现场完全没有概念，二是培训需求根本就没有做好，只走了个调研的过程。

举个例子。有些企业在做问卷调查的时候，不过是随便发张问卷让员工填填就了事。至少填了什么，为什么有些地方不填，填得清不清楚，发问卷的人根本没有用心看，就直接转给了培训师。明明问卷要求学员提供一、二个案例，但大家都觉得麻烦，只对选择题和判断题打了钩，却没有人动笔写案例。

很明显，这样的需求调研就是走过场，没有实际的意义，简直就是浪费时间。

（四）

那到底怎么做才能得到真实的培训需求呢？在回答这个问题之前，先给大家补一个知识点：企业的培训需求，主要来源于以下四个方面：

第一，需求从组织发展战略中来。培训必须为企业战略服务，作为培训的负责人，一定要常常这样思考：

为了实现战略目标，人才的素质和能力是否具备？差距在哪里？是否有新的业务战略需求？企业需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术？...... 总之，培训必须紧贴业务，这是确定培训需求的根本出发点。

举个例子。华为公司最早开发的手机很普通，但后来决定要升级为高档手机，所以就给手机设计工程师安排了美学设计的课程。产品要更美，更有内涵，这就是手机工程师培训的需求。

培训，通常意味着学员的行为需要有所改变。如果一个企业的产品长期稳定，并且人员的技能符合要求、工艺也很稳定，就不太需要请外面的老师来培训了。

所有企业在管理的过程中，都有遇到问题，只是很多企业内部的培训做得很好，平时不太请外面的老师来培训，这种企业其实也相当了不起。

第二，需求从业务流程和工作任务中来。这种培训，更多的是从掌握应具备的工作流程和基本技能的角度，来考虑安排相应的培训。用专业的术语来说，是从岗位人员的胜任力角度来考虑的。从问题的角度来说，是把需求分析点正向前置，避免工作中出现问题。

什么时候需要这种培训？通常包括新入职、转岗或者晋升的三种情况。如新员工入职培训（文化制度、业务流程、工艺操作等培训）、岗前培训、晋升培训等。

很多企业忽视这种培训，一个员工原来从事A工作，后来因为工作需要从事B工作，然后由员工自己去摸索，不既浪费了大量的时间，也造成了不必要的失误。

你要永远记住，在战场上死得最多的是新兵蛋子，因为毫无经验啊。让没有受过培训的员工直接上岗，表面上是省钱，实际浪费更大。

第三，需求从员工的绩效短板中来。公司会定期会员工的绩效进行评估，负责任的上司也会不定期对下属的业绩进行考评。当员工的绩效目标离预期相差甚远，就要分析造成这种差距和短板的原因是什么。

如果是个别员工的原因，可以进行一对一的辅导。如果是批量出现问题，比如大家对制度流程不熟悉、知识储备不足、方法使用不当等，就要安排相应的培训了。

请注意，这种需求是在工作中产生的，和把需求正向前置的岗前培训相反，培训需求来自于逆向分析。

第四，需求从员工的个人需求中来。员工个人的培训需求考不考虑？这个要看情况。如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源的，当然可以考虑。但如果与员工从事的工作无关，当然不会安排。

从感受的层面来说，最受员工欢迎的培训至少是无意中满足了学员的个人需求，只是可惜培训组织常常不能两全其美，企业所安排的培训并不是员工所喜欢的，员工想要的提升个人能力的课程又不会安排。

以上是培训需求的四种不同来源。请你自己思考一个问题，在上面四种需求来源中，哪一种需求最为重要？

和大家讲培训需求的四大来源，是希望你对培训有一个宏观的思考。回到现实中来，如果你所在的公司马上要搞培训，是因为哪个来源呢？

事实上，不同行业有不同的特点，有些行业的培训重在解决当下已发生的问题，有些行业的培训是避免将来出现问题，二者的特点不太一样。

举个例子。过去几年，我曾给北京电力、辽宁电力等10多家国家电网的省公司讲课，但每个省的学员都无一例外地回答：电力培训的目的，第一是为了预防安全事故，第二是为了生产高效。安全生产是基础，因为一旦出现安全事故，是会出人命的，谁都不敢马虎。

对于培训组织者及开发课程的老师来说，一定要思考清楚：培训是为了解决问题还是避免问题？是为了解决或避免什么具体业务问题？一定要采用培训手段吗？......

有这样一种可能：这种问题在自己的公司没有发生过，但在其他地方曾经发生过，但因为这种问题很严重，事情绝对不允许在本公司发生。

具体针对什么问题？问题和哪些人有关？问题可能发生在什么时候？想弄明白这些问题，培训组织者要和学员的上司以及学员本人进行面对面的访谈。通过访谈，培训组织者才能进一步了解组织的需求，可以就听到的关键词进行追问与澄清，对需求进行进一步的确认。

之前说过，简单发一张问卷调研表，是根本没有效果的。因为这是单向的沟通，调研者看不到对方的表情，不能进行追问，得到的信息非常有限甚至失真。有时，因为调查问卷中的问题本身方向不对，这样的问卷发下去，简直谋财害命。

所以，在发问卷之前，我建议培训组织者、培训师及业务部门先来一次面对面或者电话的访谈，通过三方的交流，大致确定问卷的方向，之后再在问卷上设计更具体的问题。

问问自己，很多有经验的顾问都是这样进行的，你是这样做的吗？我相信读到这里的朋友都是填过问卷的，大家不如扪心自问一下，自己收到调研问卷之时，有多少次是用了心写的？

人生如戏，全凭入戏。不用心对待培训，培训当然不会有效果。

找到学员的上司及学员本人进行面谈，需求就相对比较有保障了。当然，在面谈的时候，一定要多谈工作情景，了解当事人的行为及感受，越具体越好。

请注意，有效的培训需求调研，一定要追溯到员工的行为，他在做哪项工作任务，他当时是怎么做的。

需求调研者一定不能接受“因为沟通不佳，彼此不欢而散”这种抽象的打桩，我一定要了解让学员了解当时彼此说了什么、什么语气、什么动作、什么感受，只有这样，才能确定课程中讲什么知识点。

所以，在《七步成诗-课程开发技巧》的课程中，我一定要追问开发课程的同学，你的课程针对的学员是谁？他们在工作中遇到哪些问题？情景呢？哪些行为是对的？有哪些错误的工作行为？

举一个例子。有一次我在中国中车辅导学员进行课程开发时，学员说他要开发《物料管理》的专业课程，我就问了上面的几个问题。后来经过学员的思考，终于找到一个很好的案例。

这位同学找的案例是通过自己和另外的同事面对面的访谈了解到的。在这里我再说明一下，除了访谈法，我们平时还会用到有问卷法、资料法、关键事件法、能力测试法、行为观察法等方法了解培训需求。

各种方法各有利弊，在实际工作中，我们需要同时运用几种方法来综合使用，比如先用访谈法和学员交流，再用问卷法确定具体问题。

用问卷收集问题时，有一个动作不能省略。在把问卷发下去之前，要和学员进行沟通，说明为什么进行此次调研，让他们知道培训的用意不是责备，而是希望大家进一步提高。或者在收回问卷时，对于不清楚的地方要进行询问。面对面的沟通，加上相应的问卷，这样的组合才有效。

调查问卷只是其中的一种书面形式，其实还可以参考部门主管和HR对公司和员工的考评记录，例如看一看学员平时的工作情况跟进表、绩效考核档案等资料，也能了解当下的工作情况。通过工作中的各种资料去搜集问题，也是常见的做法。

在访谈的时候，可以结合一些关键事情来谈。比如，某公司要对产品客服人员进行培训，在进行需求调研时，可以问客服人员平时有哪些关键任务，让他们围绕这些关键任务谈行为、结果及感受。访谈人也可以先了解一下客户的投诉记录及客户的满意度情况，还可以通过电话询问部分客户的感受，让客户列举一些产生不良感受的关键事件。重视并围绕关键事件来谈，是典型的关键事件法。

方法想必大家都了解了，但其实做好培训需求的访谈并不容易。人在访谈的过程中是有心理感受的，如果感觉压抑，当事人就不愿开口。少说少错，我凭什么要告诉你？

常常有这样一种情况 。有时学员对自己存在的问题行为常常不自知，或者不愿意说出来，所以，培训师需要去到工作现场，进行必要的行为观察。在访谈过程程中，你只听到了他们是怎么说的，但如果去到现场去观察，可以看到他们真正是怎么做的。

还有一种情况。有时培训专员去现场找学员或主管进行访谈，但学员并不承认自己存在什么不足。培训是老板或者高层认为需要的，但当事人觉得培训纯属多余。

曾经有这么一个故事。某位没有经验的培训专员直接拿了一张表去找学员说，公司要给大家安排一次培训，你们能否告诉我，大家平时在工作中遇到哪些问题？

学员们一脸懵逼，心想，怎么搞培训了呢，领导没有和我说啊，现在临时叫我过来接受访谈，难道是我工作没有做好吗？对了，就算工作没有做好，我也不能承认啊。

所以，有某学员想了一下说，我觉得我的工作挺好的，没有什么问题啊。他这么一说，其他学员也跟着说，对呀，我们觉得现在蛮好的呀，如果真有什么不满意的话，是我们的工资太低了，你看，能不能在培训后让老板加点工资呢？

如果访谈者不懂引导技巧，在听到类似的问题后马上反问，现场气氛就有些僵，培训调研不但没有正面效果，还为将来的培训设置了难度。比如，如果调研员这样反问“培训是为了提升大家的水平，难度大家在工作就没有遇到问题吗？欢迎大家说出来啊”，说实话，这种口吻很让人讨厌，没有人再愿意分享自己的不足。

如果非得要发言，学员们就开始说其他部门的问题，唯独不提自己平时工作中的挑战。因为气氛很压抑，大家都想早点了事。因为被调研的学员们感觉不舒服，他们才不会考虑老师在课堂上讲什么。

了解到真正的培训需求真不容易，你看，其中涉及到这么多环节，即使前面的工作做对了，也可能因为访谈人不懂得如何面谈，让前面的努力成为零。所以作为培训管理者，既要学习宏观的学习理论，比如如何搭建公司的培训体系，又要学习具体的沟通技巧，比如如何进行需求访谈。

有关如何进行需求调研我就说这么多，最后请大家记住二点：

一、培训需求不是HR或培训部单独做出来的，是HR和业务部门一起挖掘出来的。你只需要扮演一个组织者，让受训部门多多参与，如果你这么帮，未来让业务部门一定会支持你的培训工作。

二、并不是所有收集上来的需求都要去满足，一定要有所取舍和侧重。如何判断孰轻孰重呢？一要看企业战略，二是看员工的普遍共性需求，三是要看企业的现有条件和资源。先解决企业最急需的，员工普遍性的、最容易实现、的需求，让大家先看到培训对业务部门带来的好处。

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谁是卧底——说说心目中的卧底吧!

一、故事背景：

某公司为一家互联网科技公司，近期发现公司内部一些重大决议、商业计划经常被竞争对手抢先占用。另一方面，该公司员工离职后，竞争对手总能够在第一时间与离职员工取得联系，同时，公司人力资源部门了解到，该竞争对手私下联系公司员工，承诺给予跳槽员工高额奖金及补贴。

某公司领导层认为，除竞争对手使用不当手段恶性竞争外，本公司可能存在卧底，正是由于公司卧底的存在才导致公司商业秘密被竞争对手知悉。如果不能及时将卧底找出，公司可能面临更大的经营风险。

因此，公司董事会通知人力资源部门会同律师草拟《保密协议及竞业限制协议》，该协议中约定了高额的违约金，公司董事会要求该公司存在卧底嫌疑的员工进行签署，并对签署现场进行录音录像，以便后续进行“卧底”辨认。

二、在竞业限制协议里列明哪些同行业公司为竞业对象？

肌肉男：嗬，这么大场面，这是有什么事情吧？

公司领导：公司最近发展势头良好，业绩越做越大，也迎来新的挑战*&%￥#%￥……，因此，今天需要你签署保密协议和竞业限制协议。（将材料交给肌肉男）。

肌肉男：保密协议我可以签，但是竞业限制我签不了。我为公司发展了那么多客户，可是我得到了什么……，另外，竞业限制协议的约定不够具体，没有明确我不能去哪些公司从事哪些职务，在这种情况下，法律规定模棱两可，这个竞业限制我签不了……

公司领导：做这行的公司肯定存在动态的变化，我们现在没办法把每一家同行业公司挨个列出来，这个要求也是不现实的。关于你提到的业绩回报问题、竞业限制问题，我们可以找时间专门谈谈，但是保密协议今天一定要签署。

肌肉男：几番犹豫后……，好，我同意签署保密协议，但不签署竞业限制协议，我恳请公司能够考虑我个人的想法。

三、对自己职业规划迷茫?

程序员：各位老总好，现在是要开会吗？

公司领导：公司最近发展势头良好，业绩越做越大，也迎来新的挑战*&%￥#%￥……，因此，今天需要你签署保密协议和竞业限制协议。（将材料交给程序员）。

程序员：从我个人来讲，我以前没有、现在没有、将来也不会有泄露公司机密的行为。但是我来公司二三年了，最近我一直很迷茫，我所熟悉的行业就是我们这行，所以，竞业限制协议我觉得对我将来的发展可能会成为障碍。

公司领导：你是公司的老员工了，公司愿意与你一起去解决工作中遇到的问题和困难。你现在的工作问题、发展问题，我们都可以一起去沟通解决。

程序员：我想问下，是不是我今天不签署这个协议，我就得被开除啊？

公司领导：关于你提到的发展问题，我们可以找时间专门谈谈。保密协议和竞业限制协议是公司与员工发展过程中面临的新问题。签署了竞业限制协议和保密协议后，领导层才愿意将更重要的项目交给你们负责，希望你能够理解公司的苦衷。

程序员：几番犹豫后……，好，我同意签署保密协议和竞业限制协议。

四、看不懂协议/嫌弃律师?

销售员：各位老总好，要发奖金吗这是？

公司领导：公司最近发展势头良好，业绩越做越大，也迎来新的挑战*&%￥#%￥……，因此，今天需要你签署保密协议和竞业限制协议。（将材料交给销售员）。

销售员：从我个人来讲，我从来没有泄露公司机密的行为。同时，公司现在突然抛出个协议让我签署，我感觉很没有准备，虽然我作为员工要接受公司的管理，但是在合同的事情上我认为我跟公司还是平等的，我要仔细研究研究，咨询过相应的律师之后才能确认是不是签署。

公司领导：你可以对协议内容提出意见，哪条看不懂的可以由我们现场的律师帮你解答下相关的疑惑。

销售员：是这样的，我不是对公司有意见，但是律师也是有立场的，所以我还是希望咨询下我自己的律师朋友后再确认是不是签署，今天我不会签署保密协议和竞业限制协议。

公司领导：如果认为哪条需要删除的，我们也可以协商修改。

销售员：协议内容太多了，我又不熟悉相关的法律规定，我不敢冒然签署。

公司领导：@￥@#￥%……

销售员：好，我同意签署保密协议，但是竞业限制协议我不签署。

五、要点归纳：

1、用人单位临时抛出保密协议/竞业限制协议，无论其何种出发点，在是否签署的问题上，劳动者与用人单位拥有平等的协商权。也就是说，劳动者可以拒绝签署，用人单位不得以此为由解除劳动合同。

2、签署过程中，谈判时间上来看：肌肉男<程序员<销售员，谈判难度上来看：肌肉男<程序员<销售员。

3、因为劳动者具有签署协议的自主权，因此，劳动者拒绝签署协议，并不足以表示自己是卧底。劳动者不愿意签署保密协议/竞业协议，可能出于潜意识自我保护，又或者是出于对用人单位存在其它芥蒂。

4、肌肉男仅签署了保密协议；程序员签署了保密协议和竞业限制协议；销售员仅签署了保密协议；

5、保密协议和竞业限制的相关规定，主要在《中华人民共和国劳动合同法》第23、24条。简要归纳为：

用人单位需要对保密信息进行明确；用人单位需要对涉密的人员进行明确；用人单位需要对保密信息采取必要的保密措施；劳动者侵犯用人单位商业秘密，有可能触犯刑法（刑法219条）。

竞业限制最长2年；用人单位中断竞业经济补偿3个月，劳动者可要求解除竞业限制；竞业经济补偿法定标准为劳动者离职前12个月平均工资30%；

以上情况下，用人单位可在劳动合同中约定违约金。

6、该用人单位在劳动者入职时，没有统一签署保密协议/竞业限制协议，因此，临时要求劳动者签署协议，使得用人单位在谈判中没有掌握足够主动权。

六、最后陈述

该公司已经排除其它劳动者嫌疑，截止到本文发出，我们也不知道三人中是否存在所谓卧底，更不知道哪个劳动者会是卧底，请问，你们有何捉鬼建议？

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生产部门在企业中的地位一般高于人力资源部门。其他业务部门对比下来，也差不多。一个是直接创造价值，一个是提供服务和支持。这种地位是由最基本的职能分工决定的。所以企业老板的理念也是这样，职能部门要急生产部门之所急。公司规模不论大小，人资建设是否专业，都要保证一些最基本的专业职能，如招聘。

生产部门因为订单临时或长期增长，而产生用工需求，这种需求绝大多数时间很难有预见性，或者给人资部门的招聘时间总是有限。尤其是遇到员工流失率高的时期，就更如临大敌，用人迫在眉睫，人资部门总是感觉被“催人”。

我在制造业工厂任职的时候，也常常难免遇到这样的问题。前期忙于救火，后期则考虑人才队伍如何来建设，不仅仅是招聘引进的问题。针对这样的问题，如何处理好眼前，如何做好系统性的工作，如何做到不手忙脚乱，我们从以下几个方面来解决。

第一、 救场先救火。

考验应变能力和在手资源的调配能力。火烧眉毛了，还谈规范，肯定要被大火烧的灰飞烟灭。当用人部门紧急粗催人的时候，虽然有诸多抱怨，但第一反应还是救场，赶快想尽一切办法最大程度满足用人部门的需求。

这个时候，考验几件事情，一是你平时的招聘资源积累，二是招聘预算合理性，三是招聘即时战斗力，考验你和你的招聘团队及外部资源关系维护能力。这些如果平时做的好，紧急情况下，解决一批人应该问题不大。针对高端人才，则需要几个靠谱的猎头朋友在集中作战。一般管理人员，又是招聘淡季，怎么办。也没有太好的办法，可以增加招聘平台的面（多注册一些招聘平台），同时主动检索简历（有的网站要钱，有的不要钱）。遇到这种时候，其他部门都已经关灯回家，还在挑灯选简历的人资小伙伴，有木有，举个手。

第二、 规范管理编制。

定岗定编定员定额是人力资源三大技术之一，也是人力资源管理的重要基石之一。在一个动态发展的企业中，员工需求也是动态的，但没有标准和基数也是不利于管理的。为此，HR必须定期和有必要的时候进行人力资源定编的维护。

编制的确定和定期维护，确定用人的基本数量。然后招聘就是对编制缺口的补充。如果是编外招聘，就要走特别申请流程。至于如何做定岗定编，这里不是重点，就不做介绍了。

第三、 规范人员需求申请流程。

很多中小企业的招聘，从用人部门需求到招聘实施，并不是那么严谨。比如，用人部门不经过部门负责人和管理层确认，直接报给人资部门就进行招聘；用人部门今天报用工需求，三天之内就要人资部门把人招到。这些现象体现了招聘工作无整体计划性，随意性太强。不光是人资部门被动，而且也不利于招聘的规范和实际效果。而且招聘也是有成本的，不要造成无谓的浪费。

所以，规范的用人需求流程很重要。根据不同层面和需求数量，制定不同的流程和权限设置。比如普通员工的需求，由用人部门提出申请，部门负责人审核，人资对编制审核，然后由分管领导签字方可生效。主管级以上员工，必须由一把手签字后，方可招聘。人数超过10人的普工，必须由企业一把手签字方可招聘。

第四、 离职率责任管理。

要明确有一种频繁招聘的情形，是用人部门自身造成的。管理简单粗暴，很多新员工难以适应超过一个月。所以要把这个责任明确下来，离职的发生和谁有关，谁有责任。用人部门责无旁贷。有的用人部门是这样的，人资部办好报到和入职培训手续，将人安排到用人部门，用人部门直接就把人当机器或物品一样分配到岗。一旦员工说自己适应不了干不来，生产部门就直接训斥，而后将人推给人资部处理。

这只是个例子，影响离职的因素还有很多，都与部门管理有关。比如培训缺失或不到位、工作量分配不合理、考核评价不公正、奖励分配不公平等等。这些都最容易影响员工离职率。要知道人才市场上没有量身定制好的员工，只有自己教育训练符合需求的员工。所以这种紧急缺人，背后通常也有严重的离职危机问题。

不废话，用人部门要接受离职率控制的考核指标。根据实际情况，制定一个合理的离职率，要他们自己有意识的去控制，主动去留人。比如部门月度员工流失率小于等于5%，超过指标就要用人部门自己想办法，并且挂钩绩效工资，而人资部门只保证5%的新员工供给。这样从源头上去控制人员的流出，倒逼部门内部管理的规范。

第五、 招聘储备管理。这种储备包括渠道的储备、人才的储备和内部替换率储备。

渠道的储备根据用工需求的类型而定，一般的管理人员热门招聘平台网站开通2个就差不多了，高端岗位保持与3-4个猎头联系，而普工的招聘则是竞争比较的激烈的生源争夺（考虑储备靠谱的劳务派遣公司和蓝领中专技校）。

人才的储备实际上也是渠道的储备，只不过动作又向前了一步，建立各类企业外部人才库，并且定期更新，保证这个库是有效人群。什么是外部人才库？就是暂时未进入企业，但对企业有求职意向，或者企业主动储备的意向人才。经过长期招聘的积累，这个人才库应该会有不少人。但很多人不是一直等着你喊他来上班的，所以也要定期更新复盘。一些企业人资会建立一个储备人才QQ群微信群等，进行动态管理。批量用工的人才储备，则要更多投入，比如劳务公司提前预定工人（旺季用工前就要联系好）、中专技校定向培养班的定制等。

最后再说明一下，再急也要注意防范隐患，否则就是搬石头砸自己的脚。比如实习生与正式工的区分，非法用工年龄把握，健康体检防止疾病等纠纷风险，食宿待遇问题讲清楚，工资明码标价等。这些事情要在入职报到前全部明确，否则就会在发第一个月工资时，滋生争议，成为离职原因，然后进入无限招聘的循环之中。因此，要想解决眼前问题，又不能只是解决眼前问题，救完火还需要从长计议，做好系统性的建设和管理。

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  本宫每个月都会听各种课程，结果全是水货、水货、水货，还有鸡汤鸡汤鸡汤。于是一怒之下，录制了一个关于九型人格在职场中的作用的课程。从学习人力资源做招聘开始，各位要了解的各类测评就一定是层出不穷的，九型人格、MBTI职业性格测试、卡特尔16PF人格测试、性格色彩学、DISC性格测评、PDP职业性格测试、霍兰德职业倾向测试、职业锚测评等均为常见的可用于测评的工具。

  那么这些工具究竟有什么特征，又应该如何运用呢？

  1、卡特尔16PF人格测试

  一般大学专业为人力资源专业的对于卡特尔16PF人格测试应该是更加了解。毕竟这是人力资源专业学生必须要了解的一项专业人格测试。卡特尔16PF就是卡特尔这个美国心理学家最早应用于研究人格的。卡特尔认为世界上每个人都有不同的特质，而有些特质决定于遗传，有些决定于环境；有些反应出来的特质与动机有关，有的则与能力和气质有关。若从向度来分，可分为四种向度。

  （1）表面特质与根源特质。根源特质是行为的最终根源和原因。透过对许多表面特质的因素分析便可找到它们所属的根源特质。

  （2）能力特质、气质特质与动力特质。能力特质与认知和思维有关，在16PF中主要由智慧因素(B因素)表示，决定工作的效率。行为的情绪、情感方面则表明了气质和风格的特质。动力特质与行为的意志和动机方面有关。

  （3）个别特质和共同特质卡特尔认为人类存在着所有社会成员共同具有的特质(共同特质)和个体独有的特质，即个别特质(指表面特质)。虽有共同特质，但共同特质在各个成员身上的强度却各不相同(指根源特质)。

  （4）体质特质和环境塑造特质卡特尔认为16PF中有些特质是由遗传决定的，称为体质根源特质，而有些特质来源于经验，因此称为环境塑造特质。卡特尔认为在人格的成长和发展中遗传与环境都有影响。他十分重视遗传的重要性，曾试图决定每一根源特质的特殊遗传成分。

  于是卡特尔本人基于以上理论编制了16种人格因素问卷，从16个方面描述个体的人格特征。这16个因素或分量表的名称和符号分别是：乐群性(A)、聪慧性(B)、稳定性(C)、恃强性(E)、兴奋性(F)、有恒性(G)、敢为性(H)、敏感性(I)、怀疑性(L)、幻想性(M)、世故性(N)、忧虑性(O)、实验性(Q1)、独立性(Q2)、自律性(Q3)、紧张性(Q4)。

  如果你曾经做过卡特尔16PF人格测评试卷，会发现这套试卷结构明确，每一题都备有三个可能的答案，被试者从中任选其一。在两个相反的选择答案之间有一个折中的或中性的答案，使被试有折中的选择，例题如，我喜欢看球赛：a．是的，b．偶然的，c．不是的；或如，我所喜欢的人大都是：a．拘谨缄默的，b．介于a与c之间的，c．善于交际的，避免了在是否之间必选其一的强迫性，所以被试答题的自发性和自由性较好。为了克服动机效应，尽量采用了“中性”测题，避免含有一般社会所公认的“对”或“不对”，“好”或“不好”的题目，而且被选用的问题中有许多表面上似乎与某种人格因素有关，但实际上却与另外一人格因素密切相关。因此，受测者不易猜测每题的用意，有利于据实作答，因此信度较高。

  卡特尔16PF可以运用于所有人群，但是测评时间较长，通常为40分钟左右。且专业度较高，通常没有专业学习过的对于解读会有极大困难。但16PF试题信度与效度都较高。基本上所有的岗位都合适运用。

  2、MBTI职业性格测评

  MBTI职业性格测试是国际最为流行的职业人格评估工具。1921年，可以说是众所皆知的心理学家荣格，弗洛伊德的正宗门徒，发表了经典的心理学类型学说。他在书中设计了一套性格差异理论，他相信性格差异同时会决定并限制一个人的判断。他把这种差异分为内向性/外向性，直觉性/感受性和思考型/感觉型。同时，他认为这些差异是与生俱来的，并且在一个人的一生中相对固定。20世纪40年代，美国一对母女在荣格的心理学类型理论的基础上提出了MBTI的雏形，伊莎贝尔·迈尔斯（IsabelMyers）和凯瑟琳·布里格斯（KatharineBriggs）把这套理论模型以她们的名字命名，叫作Myers-Briggs类型指标MBTI。而心理学家大卫.凯尔西（DavidKeirsey）却发现MBTI性格类型系统中的四种性格倾向组合与古老智慧所归纳的四种性情正好吻合。MBTI人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。分别是：

  外向（E）和内向（I）

  感觉（S）和直觉（N）

  思考（T）和情感（F）

  判断（J）和知觉（P）

  把这八种维度进行排列组合就成为了不同的MBTI人格类型。四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下：ESFP、ISFP、ENFJ、ENFP、ESTP、ISTP、INFJ、INFP、ESFJ、ISFJ、ENTP、INTP、ESTJ、ISTJ、ENTJ、INTJ。

  MBTI从应用上来说门槛会高一些。因为MBTI你必须首先就全部的维度有一个深刻的了解，在所有的面试者进行测评题完成之外，你需要有一个专业解读。而这个解读可能会因为专业信度的问题产生偏差。因MBTI做起来所需时间不长，所以可以在面试者进入公司等待的同时进行测评，面试时直接解读。

  MBTI人格测评合适应用于：测评人才的性格倾向，外向或内向，强势或弱势等等。最契合应用于需要团队合作，又需要一定创造性的岗位。如果仅是技术型个人单独完成的岗位可以用，但效果不大。但MBTI运用门槛较高，需要提前学习更多专业性知识并更多的获得案例解析。

  3、霍兰德职业兴趣量表

  与卡特尔一样，霍兰德职业兴趣量表自然就是霍兰德这位美国霍普金斯大学心理学教授提出的了，霍兰德也是著名的职业指导专家。他老人家在1959年就提出了霍兰德这个具有广泛社会影响的职业兴趣理论。霍兰德认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。

  霍兰德主要从自身兴趣出发，测试出人格属于哪一种人格。一共六种。

  1、社会型：(S)共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。喜欢广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。合适做教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

  2、企业型：(E)共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。

  3、常规型：(C)共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。

  4、实际型：(R)共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。

  5、调研型：(I)共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。

  6、艺术型：(A)共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。

  需要注意的是，霍兰德职业兴趣测试测出来一个人并非只有一种性向，一个人的性向中很可能是同时包含着社会性向、实际性向和调研性向这三种。霍兰德认为，这些性向越相似，相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。为了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性向分别放在一个正六三角形的每一角。

  霍兰德职业兴趣测试合适于：应届毕业生刚刚走入职场时针对自己未来的发展方向做一个兴趣测评。霍兰德职业兴趣测试比较简单，门槛也较低，除大学应届生以外，还合适于基础型岗位人员。同时，霍兰德职业兴趣测试解读也相对较简单，基本上简单学习即可进行解读。

  4、PDP性格测试

  PDP是行为风格测试的一项工具，英文简称ProfessionalDynamiticProgram。行为风格是指一个人天赋中最擅长的做事风格，并且区分了天生本我、工作中的我及他人眼中的我。PDP主要是测量个人的基本行为、对环境的反应、和可预测的行为模式。PDP基本大的特征是简单、快速。PDP的60道测试题目一般只需要5-10分钟就能完成。

  PDP性格测试将人群分为几类：支配型，老虎族群特质者；沟通型，孔雀族群特质者，耐心型无尾熊族群（考拉型）；精确型，猫头鹰族群；整合型，变色龙型。

  PDP可能也是最被普通百姓所熟悉的一种性格测试。就我个人感受而言，PDP与星座、血型、血液气质一样，仅通过行为表现进行对人族群的研究。基本属于概率学。但通常情况下，又会感觉极为准确。原因这几种类型基本涵盖了人群的性格特征，因此基于心理学的投射效应，你会在刚刚接触到的时候会认为极为准确，这于色彩性格学极为相似。

  PDP性格测试合适于：了解应聘者的基础个性，信度与效度均一般。仅做为辅助性测试或趣味型测试用会有一定企业文化建设的做用。不合适于了解应聘者的本质根源性特质。

  5、九型人格

  这也是我个人最为推荐的一项人格测评工具。但是我一直强调千万不要一上来就去做测试题，而是应该在进行简单的入门学习以后再去做测试题，会更有助于加深理解。

  九型人格是一个近年来倍受美国斯坦福大学等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来开始取代其他人格测评开始风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格。

  九型人格看起来风行时间最短，其实学说来源却是最久，没有之一。九型人格的起源最早的时间已不可考证，但是资深研究者们一致认为它的起源可能要追溯自西元前二千五百年或者更早。而只是近代才开始大量被运用于实战与人格心理学研究。甚至FBI这样的特工组织必学的其中一项技能。

  九型人格分为

  1号人格完美主义者

  2号人格给予者

  3号人格实干者

  4号人格悲情浪漫者

  5号人格观察者

  6号人格怀疑者

  7号人格享乐主义者

  8号人格保护者

  9号人格调停者

  很多人认为九型人格很简单。其实不然。就我个人而言，跟着南大博士九型研究者之一裴博士以及深大杜教授共同研修了很久，并亲自参予了《九型人格与职场》的八号人格编撰，我认为九型与其他的性格测评不同的在于，他研究的是真正的人的根源。如果说其他的人格在研究每种人是什么样的人，会开出什么样的花，那么九型其实是在研究你的根是什么样的根。毕竟现代社会下，因为社会压力、环境等让人们从记事起就带上了面具，而九型人格研究的则是你面具下，你自己到底在想什么。因此，我一直强调，九型人格尽量不要找人给你贴号码，更不要自己胡乱做测评，先去学习，再学习之后，通过自己内心深处的感悟去感受，再去做测评你就会有了一定的感受与感知。

  在学习九型人格之前，有几个必知是必须知道的：

  1、世界上的所有人人格都可以被分为九型，你必然属于其中一型。一个人的基本人格类型是不会变的，即使在现实生活中，即使某些因素不得不有种种变化，那也是你带了面具把你的真正的根源性内心给隐藏的更深而已。因此，九型人格其实与其他的职业测评有一定的不同，其他的是在研究你的外表与表现，而九型是在研究你的根源内心是什么样的人，是什么动力驱使你做了什么样的行为。

  2、虽然人的基本性格型态是不会改变，但是某一型的典型描述，却不见全然符合某一个人，原因正是上面说过的：人们为了顺应成长环境、社会文化，他们在安定或压力的情况下，有可能出现一些差异。而必须强调的是：每一个人的成长环境都是独一无二，所以同类型人之间可能有许多共同点，但却也各自拥有一些属于自己最特殊的特质。

  3、九型人格中，没有哪一型比较好，哪一型比较差的绝对价值观，事实上，每一型的人都各有其优缺点。每一种人格又都有一定的层级，高层级的人可以正视自己本性人格中的缺点，充分发挥自我缺点，而低层次的人却往往容易给自己套号码，并被局限在某种人格的特质当中，认为自己无力改变或本性就是应该如此，这其实是错误的。

  九型人格也经常运用于人力资源管理：九型人格不仅合适于招聘，可以帮助招聘者了解应聘者的内心深处，更合适于职场上团队搭建及协作。更多时候也可以用于核心团队组建时可经过的一个测试工具。

  九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是可以成为自我认知、个人修养、自我提升和历练提供更深入的洞察力。与当今其它性格分类法不同，九型人格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响。它可以让人真正地知己知彼；可以帮助人们明白自己的个性，并且，九型可以说是唯一一个不受环境影响的人格心理学工具，毕竟所研究的内在动力是只有被研究者自己可深深挖掘的。学习九型也可以让HR懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。

  所以这一次在被邀请录制新的精品系列课时，我第一个录制了《职场中的九型人格》主要帮助大家更好的理解什么是九型人格，在职场中不同的人又会是什么样的表现。

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还记得那个200X年的夏天，一个懵懂的少年加入了一家NB集团的下属公司，集团到底多NB，说不清楚，只知道是一家进入世界500强的乡镇民营企业（吹，就知道吹，乡镇民营企业，还500强？）。

当时接到面试电话是培训专员，那还真是一个我从来没做过的岗位。

一、凡事预则立，不预则废！

还记得当时我为了面试成功，当即就着手开展以下几项准备工作：

1.先百度若干个培训专员的岗位职责，把几份岗位说明书中通用的职责筛选出来进行重点准备；

2.针对这几项关键职责，百度了很多案例，筛选自己觉得最靠谱的案例，用自己的语言转化为自己的故事（回想起来自己都快成戏精了）；

3.我估计公司要让我试讲的概率是非常大的，所以我专门找了一部新员工入职培训的名师视频，照着视频先抄下讲师所有的讲话，那抄得是洋洋洒洒；

4.然后死记硬背（其实在现场试讲的时候，还是很不同的，毕竟没有真的上台演讲过）；

5.设计一个段子，准备临场发挥；

这些有逻辑的准备为我后来获得这个岗位的OFFER起到了决定性的意义。

二、计划不如变化快

公司NB，领导也很NB。

不到10分钟，我看到了她眼中对我能力不足的判定结果。

但是，她这时候居然让我进行试讲！！

我既然猜到了过程，自然就会紧紧抓住这个唯一可能翻盘的机会，虽然讲得不是很好，但我已经提前设计了一个段子：所以，恰巧就在这时候，我抄的稿子“不慎”掉落在地被领导发现，她看了看上面密密麻麻、龙飞凤舞的讲义稿（读书的时候，我确实是专门练习过书法的，我一直都相信，人出来就是要卖的，所以要时刻准备用各种方式把自己卖个好价格），又看了看我青涩的脸庞，紧锁的眉头仿佛展开了一些，经过大约10几秒的思考后，最后还是推荐给管理部负责人进行最后的复试。

管理部负责人貌似是从国企出来的，湖北人，中年男性，175左右，白白净净，带着一幅金框眼镜，简单和我聊了几个问题，就结束了面试，看得出来他还是不太认同我的。

带着些许的遗憾，穿过叉车和工人来来往往的工业厂区，我踏上了即将返回的旅程。结果就在这个时候，招聘主任K姐打了个电话给我，当时我也觉得十分意外，后来专门问了K姐，K姐说当时我的评价表写着：虽然专业能力欠缺，但非常努力，可以先考虑试用。

至今我仍然非常感谢这位领导，感谢打给我录用电话的K姐，是她们改变了我未来职业发展的轨迹，虽然只是改变了一个点。

于是，从此开启了我深海般的培训之道。

三、痛苦的摸索

当时公司的培训工作底子还是非常薄弱的，几乎没有培训规划、培训计划、培训评估、规范的培训管理制度、内部讲师队伍、成熟的内部课程，所有培训都是临时性的、拍脑袋来决定组织实施的。

不仅公司这个样子，整个集团也是同样的情形，当然有个别事业部由于有非常专业的HR团队在操盘，所以他们的情况要比我们好得多得多。

更要命的是，我的底子比公司的培训底子还要薄弱，当时我连培训岗位的职责都不知道，也没有经历过培训的具体工作，那时的我比梅西还慌的一比。

安排给我的导师K姐是公司员老级人物（公司成立的时候就加入了公司），但她只擅长招聘、员工关系工作，自己本身也不专业，所以根本就没有好的老师能够带我入门，我只能在工作中摸索着过河：

先负责组织内部培训工作中的行政事务，比如发布培训通知、准备场地、设备、签到、清理等；

然后紧接着就协助K姐负责应届毕业生训练营的工作。K姐是个很好的人，只是在管理视野和专业能力的发展上没有得到有效的指导和发展，后来我成长为HR负责人，她仍然一直都是主任专员，这是后话。所以K姐也不知道如何帮助一名新人尽快的胜任工作任务，只是带着我边做边介绍；

在摸索的过程中，我也一直在思考几点：

1.有没有什么方法能够帮助新人快速胜任工作任务，从而更快的为公司创造价值。在那个时代，培训领域的研究和发展远远没有今天这样普及和深入，当然可能也和我刚刚接触这个领域不熟悉有关；

2.我根据所有接触过的工作，都尽量尝试建立一种模板，以提升未来开展同类型工作的效率，比如培训通知、培训记录、培训签到表、课件模板，很快让公司的培训外在表现形式上显得比较规范和统一；

3.随着对培训工作开展的深入，越来越意识到自己在培训体系知识上的欠缺，只知其然，不知其所以然，导致培训工作质量无法有效的突破；

四、NB果然不是说说而已

不过NB集团还是很NB的，作为一家民营企业的CEO，很早就意识到集团的发展最终离不开人才资源管理能力的建设，离不开人才梯队的培养。

当时集团就下了血本，引进华信惠悦给整个集团作人力资源诊断和改革项目，其中人才梯队建设整体项目的实施，将这家伟大的公司推向稳健发展的道路，也成为业界真正的黄埔军校，为整个制造业及至跨行业培养了大量的优秀人才，特别是后来很多当时参加咨询项目的HR也都成为人力资源管理领域的大咖。

五、系统的学习

随着集团的快速发展，对人才的需求也提出更高的要求，关注人才数量、人才质量、人才梯队、人才供应链的建设，培训工作开始受到重视和关注。

为了确保能将集团人才战略落地，培训策略的落实，集团成立了学院，学院首推的项目就是TTT（培训培训管理者），这大概也是当时第一个主要面向培训管理者的系统的学习项目，而我也有幸参与了这次的学习，让我在培训方面的工作能力得了快速的提升，包括：

1.如何有效的开展培训需求调查

2.如何制定年度培训规划

3.如何组织一次培训

4.如何开发一门课程

5.如何讲授课程

6.等等

整个集团对于员工学习还是非常支持的。通过参加这次项目，我见到了当时最早一批培训业界的大咖：朱力、麦耀泉、甑英才等，比较系统的学习培训管理的知识体系，只可惜后来没有太多时间，也没有太多机会去实践和提升，而且自己的职业抱负也不强烈，所以后来职业发展的速度就远远慢于同时代的HR伙伴。

这次项目给我带来最大的收获是：

1.要善于通过系统的培训设计来帮助员工尽快胜任工作任务；

2.提炼出选拔人才的标准。后来在开展战略性人才盘点工作中，我对于人才成长性的判断标准是：成长性=才干（潜力）+抱负（上一篇总结中有提到过）；

3.培训一定要和实践相结合。所以未来我在设计培训方案的时候，更加强调知识、技能和实践的结合，强调培训过程中的教学活动设计、场景化的训练，希望经我设计的培训课程，都能够切切实实让员工的行为发生改变。

（未完待续，这种写法还是我第一次的尝试，希望未来能逐步丰富里面的内容，以及提炼当时的最佳实践，各位同仁如果有更好的建议，欢迎随时反馈）

六、建立自己的职业品牌

七、走向全面发展

以上两个部分下次再和大家分享，我希望通过重新反思自己的成长路径，把宝贵的经验给到更多的新人参考，尽量让他们少走弯路。

因为世界上没有捷径，唯一的捷径就是不走弯路。

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文|任康磊

9月初，大学将陆续开学，我们的校园招聘也要准备走起啦。相信这个时候，你的校园招聘计划应该做得差不多了吧？什么，你还没做？那你恐怕要抓紧了哦！我这里有一套校园招聘计划的方案模板，希望能对你有帮助，拿走不谢。

1.招聘目标

本年度校园招聘计划的需求如下。

根据统计，本次校园招聘一共需要招聘XXX、XXX、XXX等N个岗位，他们分别分布在XXX、XXX、XXX等N个类型的专业。其中，XX地区招聘需求人数最大，为XX人。其次是XX地区，需求人数为XX人。

本次校招的主要对象集中在XX年X月份的应届毕业学生，XX年1月份毕业的春季学生也在考虑的范围内。

2.招聘原则

本次校招采取公开招聘的办法，坚持公开公正、择优录用、精干高效、合理配置的原则根据业务发展及优化人才机构的需要，有计划、分层次的招收新员工充实短缺岗位。本次招聘员工均以品德、学识、能力、经验、身体状况是否适合本岗位需要为原则。

3.招聘行程

根据招聘需求，本次校招地点分为N个城市，分别是XX、XX、XX。考虑到本次校招的时间，将大学锁定在XX城市的XX大学、XX大学、XX大学，XX城市的XX大学、XX大学、XX大学……具体行程内容如下。

4.招聘进程

本次校园招聘的启动时间为X年X月X日，负责人为XXX，参与人员工X人。本次校园招聘一共分成7个阶段，共计X时间完，具体内容如下。

5所需资源

本次校园招聘需要的资源和费用如下：

6.工作任务

（1）筹备阶段的主要工作任务内容如下。

l  确定校招整体方案，并取得相应资源。

l  准备易拉宝，公司介绍册等宣传资料。

l  与各部门管理者确定校招的笔试题目。

l  准备性格测试和职业兴趣测试的题目。

l  准备校园宣讲会用的课件和视频资料。

l  到校园招聘的相关平台发布招聘信息。

l  准备宣讲会发言嘉宾，如领导、校友。

（2）校招阶段的主要工作任务内容如下。

l  校招正式开始时，与院校就业联系人取得联系。

l  在各大院校的就业信息网上充分发布校招信息。

l  联系就业指导的老师，有针对性推荐部分简历。

l  开始按照计划实施校园招聘计划，过程中修正。

l  以校园招聘为载体，配合做一些品牌宣传活动。

（3）面试筛选的主要工作任务内容如下。

l  进行简历初步筛选，确定参加笔试的人员名单。

l  安排笔试，根据笔试结果确定参加面试的名单。

l  要求用人部门的面试官，对校招学生实施面试。

l  根据面试的结果，确定面试通过录用人员名单。

（4）人才录用的主要工作任务内容如下。

l  与有意向入职的应届生签三方协议。

l  为加入公司的应届生办理入职手续。

l  根据公司安排，提供入职前的培训。

（5）总结阶段的主要工作任务内容如下。

l  统计本次校招的相关数据（简历数、笔试数、面试数、录取人数等）

l  确认所有需求岗位校招结束后到岗情况。

l  调查各部门管理者对校招工作的满意度。

l  总结校招过程中出现的问题，做好备忘。

l  总结本次校招费用使用情况，分摊费用。

（6）实习阶段的主要工作任务内容如下。

l  与各部门负责人沟通实习学生情况。

l  安排到岗应届生到各部门参加实习。

l  为到岗的应届生指派岗位帮带师傅。

l  协助帮带师傅一起安排实习的计划。

l  应届生实习过程中，定期了解情况。

（7）评估阶段的主要工作任务内容如下。

l  实习结束后，了解应届生实习情况。

l  评估各部门管理者对应届生满意度。

l  评估应届生工作表现以及学习情况。

l  对优秀的应届生给予正式转正录用。

l  对于不合格的应届生采取相应措施。

当然这个模板只是校园招聘计划案最基本的骨架式内容，更多内容一定是需要你来进行填充和完善的。

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辞退员工，不难！赔钱就可以了！

难的是，如何通过沟通让员工辞职！

跟员工谈辞退，最难的是你跟他是对立面，如何取得他的认可，是你谈辞退成功的关键。

有些人谈辞退，很有原则性，该怎样就怎样，结果是公司只能赔钱了事；

有些人谈辞退，很软弱，只要对方的要求，都答应他，结果也是公司亏了钱，你还点骨气。

以上，都不是优秀的hr该做的事情。

谈辞退应该是一件艺术的事情。我们要根据不同的人不同的情况来谈，这样才可以显示出我们的专业水准。

那该怎样和员工面谈，才能既让他容易接受，效果又比较好呢？（可能不需要赔钱）

在这里，给大家介绍一个沟通模型：尊重感沟通模型。当人觉得受到尊重的时候，他对不公正待遇的感知就会降低。所以，利用这个模型，我们可以用来跟员工谈辞退，效果还不错！（请关注我，点赞我，评论我！）

             （尊重感沟通四维模型）

（1）现状。跟那些难缠的员工沟通，首先我们要分析他们目前的现状是什么，了解他们做过的事情，做好沟通的充分准备。比如，我们要批评一个人，那我们首先要了解这个人犯了什么错误，就事论事。

（2）事实分析。接下来，我们跟他分析他们做过的事情，帮助他们厘清事情发生的来龙去脉。

（3）肯定个人。不管对方犯了多大的错误，我们都要懂得肯定对方的某一面，这也是尊重感沟通的重要步骤。

（4）唤醒梦想。这一个步骤主要是促成我们想要的结果。梦想是每个人最基本的需求，当一个难缠的员工执意要与对抗的时候，唤醒他的梦想是最好的办法。

尊重感沟通模型案例

之前炒过一个销售经理。他在公司里呆了1年，可是一单都没有出。销售都是靠业绩说话的，部门领导想叫他辞职，可是他不肯。于是邀请我找他谈谈。

在找他谈之前，我就做好了充足的准备。例如跟他签好绩效合约。

（1）做足前戏，透过现状，进入面谈状态

做足了准备工作，我就电话他，请他过来沟通沟通。

他问什么事，我说也没啥具体的事，大家就沟通沟通。

于是，他来了。

找个安静的会议室，我请他坐下来。

对他露出迷之微笑。

在沟通前，一定要寒暄。否则无法显示出你是沟通高手，更无法掩饰你的紧张或者建立你气场，从而让你掌握主动权。

我跟他寒暄了几句“最近工作还好吧？”

“还可以。”他爽快地答道。

“你入职也1年了，这几年工作状况怎么样？”我假装问他。

他顿了下，“还好吧。找了很多客户，现在也有在谈合作的。”他似乎也是敷衍地回答我。

同时他似乎在有意回避签单的问题。

但一切都在我的掌握之中。

“你来公司也1年了，这1年来，你对自己的工作业绩满意吗？”我问。

“一般般，自己也很努力。”在我面前，他估计还是要装一下。没有人愿意认输。

“恩，进来了1年，还没有签单是吧？”我单刀直入了。我觉得前戏做足了，大家彼此也进入状态，是时候进入主题了。

他只是点了点头，算是认同我的问题。

（2）事实分析

“为什么会这样呢？”

问到这里的时候，他开始打开话匣子，把没有开单的原因都列出来了......

“恩，看来你对自己的认识还是很客观的。”我给了他回应。

能说这么原因的人，应该不难搞掂。正所谓失败者找借口，成功者找原因。我心理已经对他的性格有了很深的了解，有把握把他搞掂。

“你觉得我们公司怎么样。”我想了解他是否还有意愿留在公司。大家在做辞退面谈的时候，这点一定要确认，他留与否，决定你说话的方式。

“还不错，公司也挺大的，同事也很好.”从他的话里我听出他还是想留在公司的，或许是公司确实好，或许是怕出去找不到工作。

“可是1年了，没开单，相信你心理也着急吧？”我问。

说这句话是认可他的心情。

“是啊，我也很着急，但是有时越急就越开不了单。”他说。

“那如果你继续开不了单，继续拿着底薪，相信对你也不好！”我想给他点压力，看看他接下来的表态。

“是的，我还想继续做做看看结果怎样。”他说。

看来，他是不会轻易离开公司了。这时，你要拿出杀手锏了。

“但是公司是以结果存在的。当时公司也跟你签了绩效合约书，明确规定半年之内需要开单！现在你都工作了1年了！”我把事先准备好的绩效合约书递给他看。

他沉默了一下，“是的。”

（3）肯定个人

“在你刚进来的时候，我觉得你是个很有能力的人，我现在也相信你是很有能力的。我平时有跟你接触，觉得你这个人挺不错的！”我想给他台阶下。

他疑惑地看着我，似乎不相信我说的话。或许他没想到我会这样赞美他。

他开始对我不再抵触，接受了我。

（4）唤醒梦想

“我相信你是个很有梦想的人，可是这半年来没有开单，我想你心里也很着急。这或许是公司产品的原因，但是如果长期不开单的话，我想对你自己职业发展也不好，你觉得对吗？”

他点了点头。

“在你刚进来的时候，你说你要在三个月之内就开单，要在半年之内成为TOP sales，可是现在却是这种情况，我相信你对自己肯定是不满意的！”我语气很坚定。

“你没开单，可能是因为确实不适合公司的企业文化。或许你找到了适合自己的企业，你的情况会有很大不同！”我说。

“额......你是要叫我离开公司吗？”

“是的。长期呆下去或许对你对公司都不好，你想想，你如果长期憋在公司，你的职业发展以后也会受限的。”

他沉默了很久。或许我刚才的沟通有打动他。

他点点头。“我没什么话说的，那我填辞职单吧。”

就这样，搞掂了。

当然，这样的辞退沟通，不是针对每个人都有效，但是对于你谈辞退，你还是可以按照这个流程来谈的。具体效果如何，看你的准备工作和你的口才水平。

尊重感沟通模型注意事项

  很多时候，我们在工作中会遇到很多难缠的员工。其实他们也有自己的利益考虑。所以要跟他们进行良好的沟通，除了运用以上的沟通的模型之外，还需要注意以下三点：

  （1）保持耐心。难缠的员工往往会考虑很多细节方面的东西，以此来维护他们自己的利益。这时，我们要保持足够的耐心与他们沟通。如果你被他们激怒，那就陷入了沟通的圈套，想要再好好解决问题就不可能了。

  （2）态度亲和。在跟他们沟通时，我们要以朋友的身份，站在帮助他们的角度去跟他们沟通，一旦站在他们的对立面，我们就很难跟他们达成一致。所以保持态度的亲和非常有必要。

  （3）适当强硬。对于一些难缠的过分的员工，在我们有理有据的情况下，我们也要适当强硬，让他们不要太过分。

最后，记得要关注我，评论我，点赞我哦！

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关于企业培训，你是否遇到过这些困惑：

1.      每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，每个部门都有各自的说法，不知道哪些意见该听哪些不该听？

2.      每年制定培训预算和计划的时候，脑子一片空白，不知道从哪里入手？

3.      你公司培训花去了200万，但是却不知道培训效果应该怎么衡量？

4.      培训理论书籍看了不少，五花八门的体系，却不知道自己的企业适合用哪一套？

根据上述培训从业人员常见的疑难问题，笔者整理了一下这十多年主导过的[企业培训体系构建]咨询项目方案，将企业培训体系分成以下三类：

第一类：针对组织能力提升而设计的培训体系。

这种方式，比较注重企业在不同发展阶段需要改进的管理模式和方法、领导力与管理才能的提升。从这个角度切入构建的培训体系，能配合中、长期的能力发展需要，比较综合，也比较常见。

比较有代表性的方法和工具是基于“学习路径图”的培训体系构建，它能够从组织战略出发，以能力模型为核心和纽带，建立核心人才的选拔、激励、储备和培养。

这套方法论，强调人力资源要和运营对接、培训要为业务服务。

[学习路径图] 有三个核心要素：

1、任务目标——确认部门/岗位的关键性任务，例如，在有限的时间内完成创新、解决技术难题等；

2、胜任技能 ——确认胜任工作所需的技能范围及胜任标准；

3、构建学习与发展课程体系 ——用事先设定的KPI指标量度学习结果，使用综合学习技术，构建学习发展课程体系 ，是实用、实战性很强的一套方法论。如下图：

这是一种典型的把咨询工具融合在系统设计中，在严峻的经济压力下，紧抓企业生存发展的核心 - 【利润增长】和【成本控制】，用分析模型确定培训需求，以点带面，主动出击，牵动全面改善。它的优点是见效快、可量度性强，可以立竿见影见到培训成效，尤其适合中小型企业。

以下是一个操作案例：首先，为自己的企业选择一个行业标杆，和标杆相比，量度企业在盈利性、成长性、竞争力的差距。如下图：

然后，针对性分析本企业和标杆企业的差距，制定赶超标杆的关键绩效指标。如下图：

行为导致结果，行为的背后是组织能力的差距。

最后，通过量度关键指标的差距，可以推导出提升组织能力的培训体系。

有个“黑暗球场效应”的故事，说的是一个人在完全黑暗的球场练习投篮，每次投出去的球不知道偏离多少，这样即使练上很多年，也不可能投得准！假如球场是明亮的，练习者会根据每次投出球的偏离情况，调整下次出手的力度和角度，一次次反复练习，就足以提升自己的成绩了。这个道理应用到管理学上，可以理解为：通过对标法建立一个清晰的参照系，可以把企业的获利过程变成一个“光明球场”，有利于中小企业不断地在反思、修正自己管理行为，直至形成新的组织层面的持续发展能力。

第三类：针对为实现中长期组织战略目标、短期业务目标而开展的系统的行动学习。

“业务驱动式的行动学习”是由英国学者Reg Ravens教授二战之后提出，诞生后即因为其理论与实践密切结合而被广泛应用于企业培训中。

行动学习又称在“干中学”， 就是围绕企业经营目标展开行动，通过让受训者参与一些实际工作项目或问题解决，如领导企业扭亏为盈、拓展业务领域、参与技术攻关等，在计划、实施、总结、反思的循环中将工作（行动）和学习整合成为一个有机体。采购这类型培训的企业，通常的目的是点对点解决员工技能欠缺的问题。这类型培训，以目标为导向，以教练Coaching 为主要手段，注重企业实际问题的分析与解决，主要依靠内部力量，以技能为核心，缺什么补什么，互动性最强。

当然，这三种类型的培训体系，在某些步骤上是可以融合的，您可以根据企业的实际情况灵活调整，但最核心的，是把握培训体系与人力资源其他元素，例如绩效、招聘、工作设计等的协调配合，即，一定要把握好培训体系的适用性。

您企业采用的哪种类型的培训体系？效果如何？意犹未尽？给我留言吧~~~~

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随着90后和新生代00后员工纷纷进入职场，如何提升他们在培训过程中的体验感、参与感和代入感，HR部门和负责内训培训的各位同仁就要设法改变以往教学模式和课堂呈现手段，把枯燥的理论知识用“游戏+培训”的模式，让每一位参训员工对企业内的培训有兴趣参与进来成为培训活动的主体，而不仅仅只是培训老师一人。那么，HR部门如何设计有趣、好玩、落地实用的游戏化培训模式呢？

我们把带入游戏情景体验的培训教学方式称之为“游戏化教学法”。所谓游戏化教学法是指以游戏的形式教学，使学员在轻松的氛围和活动中，甚至在激烈的游戏竞争中，通过体验和感悟，学到知识、态度和技能，把培训与游戏结合，寓教于乐，在活跃课堂氛围的同时，也极大程度地激发了学员的内在学习兴趣。基于此，掌握游戏化培训的设计便成为每位培训人的必备技能之一。这种培训教学方法不但能让枯燥呆板的培训现场活跃起来，而且可以让学员们在“玩”中学，“学”中做。

一、游戏化培训教学法设计布局

要想把游戏化培训教学法用好，需要组织培训HR伙伴和授课老师学会课程设计，接下来我就分享如何做好游戏化教学法的设计的四个步骤：

第一步：课程内容任务化

在明确课程目标和结构的基础上，首先要把课程内容转化为任务，具体包括两方面内容：提炼关键点、设定任务说明。

提炼关键点

很多培训人员存在如下困惑——如何从课程大纲中找到关键的任务点？课程的内容重点等于全部的关键任务点吗？如果不能，还应把哪些内容涵盖进来？针对以上问题，可从破冰分组、感悟价值、使用工具和回顾反思四个角度反思任务目标（见图表1）。

设定任务说明：

确定关键点之后，我们就要正式进行内容向任务的转化，此时的关键是设定任务说明，具体操作时要遵循两大原则：简洁、具体。关键任务点的提炼注重“点”，还应注意任务点之间的联系和衔接，将之合理地联成“线”。

操作时，首先需梳理任务逻辑，尽量使之与课程内容逻辑一致，便于学员理解；其次，要形成任务线，便于学员记住并回顾课程主线。

【特别提示】任务要描述清楚前因后果和此次任务要求是什么，最后要用任务结果来检验培训内容是否达到培训教学目标。

第二步：任务执行游戏化

1、意外，即“惊喜+兴趣”

要想抓住学员的注意力，就必须给学员制造“意外”。例如，可通过游戏人物角色、任务通关系数和奖励积分等要素的设计，给学员制造执行惊喜，吸引学员的想参与和兴趣和围观度；通过游戏过程中的趣味性、挑战难度系数及游戏内容与培训内容的匹配性，激发学员的兴趣，激发大家参与热情度。

2、可信，即“相信+共识”

想让学员充分融入游戏之中，就必须让大家觉得情境逼真、可信。设计者可对游戏背景进行“可视化”描述，先引导学员自然地融入模拟情境中；头盖骨诺设计故事或者真实案例改编讲述完游戏背景后，通过小组讨论、选组长或总结等方式，营造整体通关氛围，加强参与者之间的沟通，建立彼此的信任感，最终达成团队共识。

3、情感，即“共鸣+在意”

为了激发学员参与的积极性，需有效调动起大家的情感因素，可在游戏中融入容易引起学员情感共鸣的因素，如爱情、亲情、友情、奋斗、成就、责任等，或者通过加强角色互动关系、任务竞争性和团队荣誉感等方式，使学员更在意自己和团队在游戏中的表现如何，在乎自己在别人的眼里是什么人？从而增强学员的积极性和投入度。

4、建立共信意识，达成团队凝聚力

通过以上三个游戏化作用的达成，参训员工自然而然的形成彼此之间的共信认识，从而形成了团队凝聚力。

【特别提示】在进行游戏过程中，组织培训者一定要事先演练并不断完善，特别是对于刚参与培训工作的HR伙伴尤为需要多体验多多学习。

第三步：游戏的主体化

在对任务进行游戏转化的同时，设计者还需结合课程目标，提炼出游戏主题，以加强游戏的整体性和联动性。游戏主题能对课程整体起到引子、贯穿和聚焦目标的作用，主题设定可以故事或某个真实发生的案例的形式呈现，这样具象化，容易引发参训学员的参与感和真实感会加强。

在主体化设计上要注意：首先，强化任务线，加强任务联动性，更好的指导学员理解相关内容（即该如何行动）；其次，设置激励机制鼓舞学员持续参与并且积极投入。

【特别提示】游戏主体化设计上，组织设计者一定要有改编故事和案例的能力，并且能把引用的故事或者案例要素贴合此次培训场景贯穿整个培训过程。

第四步：主题回溯化

在游戏接近尾声的时候，可以通过回顾和讲解任务执行情况的方式，明确从游戏现场到课后实际应用的转化通道，帮助学员跳出游戏角色回归正位，关注参加培训的最初目标。

具体有以下三个关键步骤：

首先，通过引领学员回顾过程中展现的阶段性成果的方式，梳理游戏的任务线。（此环节需注重娱乐性）其次，回顾培训课程的关键内容，请学员以小组为单位进行讨论：游戏中的各环节内容与培训课程有何联系。然后依次进行小组分享。（此环节要注重逻辑性）第三，请学员思考回到工作岗位后，如何进行第一次实战运用，并在学员手册中明确运用的时间、情境、目标和具体工作计划。

如果想强化游戏给学员留下的美好印象，还可利用在课程结束时赠送学员有关目标管理书籍或三茅工作日记本等方式，帮助学员课后回忆培训过程中美好经历。总之，培训游戏化教学不仅是培训的一种趋势，更是能帮助学员积极投入课程，达到有效培训的一种教学方式。

【特别提示】整个培训总结回溯过程中，培训老师一定要归纳总结，把大家沉迷在游戏中的角色拉回到现实中，并通过赠书和发放目标计划表的练习，让学员明白最终的执行还是要回到工作中来的。

1、游戏设计切勿脱离培训目的

游戏化培训教学法运用得当，会让组织培训HR部门倍感轻松，学员玩的开心，你好我好大家好，可是一旦把握不好，控场出现问题，就很可能被代入“纯玩模式”，与我们培训主题和培训目的相悖。游戏教学法中的“游戏”是为教学服务的，游戏的设置必须与教学过程和教学内容密切相关。培训者应围绕教学目标来设置游戏，这样，游戏的目的才能十分明确，不是为了单纯地做游戏而设计。

游戏教学活动的设置对课堂效果产生着重要的影响（见图表2）。在选择游戏活动时，根据教学目的，可以从“学员参与形式”和“讲师根据内容考虑的形式”两个方面，综合决定采用哪种类型的游戏。

2、不要随意提高游戏难度

游戏教学活动的关键是，重视游戏过程中的体验。很多时候，当游戏难度系数过高，学员就会出现不按事先设计的路上去寻找结果而是“投机取巧”，要么就是干脆置身事外不参与当吃瓜群众，由此也失去了游戏学习的最佳机会。这样很容易造成游戏过程的失控情景。组织培训HR太对游戏过程的掌控和引导非常重要，如何引导和把握学员的互动将直接影响游戏实施的效果。游戏的带教过程分为四步：公布规则、角色说明、游戏控制、游戏点评（见图表3）。

需要特别注意的是，每种游戏都有一定的玩法和规则，参与者首先要了解如何玩，才不至于在游戏过程中发生混乱或争议。此外，讲师还需注意的要点有：

第一，时刻管理、关注和引导学员的注意力，特别是对于个别学员，要理解他们的正常情绪反应；第二，关注现场的变化和安全，经常给参与者鼓励，支持、关怀的氛围，会提高人们尝试困难或迎接挑战的意愿。

3、切勿忽略学员感受

虽然游戏教学能够寓教于乐，但并不是所有的学员都会投入到游戏的体验中。以下两种学员的表现影响着游戏学习的效果：

一是表现为情绪抽离。始终不愿意敞开心扉与其他学员融入到游戏场景中，学员在游戏的过程中会把自己当作一个旁观者；二是表现为焦点跑偏。在游戏本身具有难度时，学员屡次失败后会出现种种情绪的爆发，而出现这些问题时，学员容易把矛头指向“规则”的不公平和消极负面的情绪中会不过神来。

在游戏过程中，讲师可采取必要的措施，引导学员投入到游戏之中。要做到：

1）组织分享活动

游戏活动中，讲师应尽可能让每个参与者都有表达的机会，也要理解学员面临强烈的压力时的自我保护心理。不论什么时候，学员都有权说“不”或者弃权。要注意学员情绪的变化，避免无谓的争执，以及一些不积极的学员状态在群体里传播。出现这种现象时，要对学员进行适当的“隔离”，引导大家把注意力集中在投入状态的学员身上。

2）提问引导

无论在游戏的哪个环节，提问都不可少。在课程的初始阶段，讲师应避免提一些让学员有压力的问题。在宣布游戏的过程和规则后，可以通过提问向学员确认，如：“刚才的规则我讲清楚了吗？”在游戏的过程中，无论学员遇到困难时如何求助，老师都不要直接告知答案，而是应通过问题的引导，让学员自己领悟、寻找答案。在总结游戏活动前，讲师也需要通过提问和头脑风暴，获得学员对于游戏感受的诸多信息，再加以提炼。

4、切勿让游戏教学流于“形式”

总结不等于提炼。很多培训师在游戏活动结束后，只是自己或让学员做简单的总结了事。尽管有的组织培训者和老师也会安排每个小组进行讨论，并派代表出来总结分享，但这样的分享往往只停留在表面，分享的结论都是人们已熟知的一些“大道理”，有的甚至不用体验都能说出来。游戏教学流于“形式”。

在课堂上，游戏教学一定是“形式大于内容”，但绝不可以用形式代替内容。游戏后的总结提炼必不可少。HR组织部门和培训老师应该时刻关注每个参与者的表现，细致、完备地记录游戏过程中出现的状况，包括学员的情绪状态、一些特殊的变化等。学员在“放松的状态下”合作冲突的情况下以及紧张而又激烈的情况下的真实表现，更能体现他们的障碍和问题所在。针对性的点评能给学员带来极大的震撼和学习感悟。培训老师必须具备很强的观察能力、分析能力，才能捕捉到游戏过程中的关键细节。最后，老师需要围绕教学目的导出学习重点。

总之，好的培训教学模式，需要我们根据实际培训需求，结合公司实际情况而定，再好的培训方式，也需要有好的培训氛围和精细的培训策划才能得以实现。希望各位HR伙伴和内训老师从本文中学会这种越来越多企业在做员工培训和团队建设方面行之有效的培训方式，让培训嗨起来。

好文链接：→HR如何培养自己的工作自信心

→根治企业员工流失的根本在这里！【深度干货】

→ 从世界杯看企业人力资源配置与核心价值

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培训之六——搞培训要洗脑与基础相联合

前段时间老板带领部分领导参加了一次培训，在培训中也看到了不少企业培训模式。有的企业犹如宗教集会一样，将培训搞成了一种对精神类的咆哮，对企业的感恩，完全就一一幅被洗脑样的培训。搞得不少人在培训现场激情如火，而这样的激情场面，还恰恰迎合了不少老板的心态。

回到公司后，领导要让人力部做出新的培训模式的开发。为此，人力部觉得要做培训首从实际出发，其次还要符合老板的意识。

所以决定要将洗脑与基础的培训合并实施，认识洗脑式与基础技能培训相辅相成。要将精神鼓动与技能实操共同进行，才能取得更好的培训效果。

一、 培训方式与企业要求匹配

在企业组织培训时，必须要从老板意图出发，只有获得老板的支持，你的培训才能落到实地。而企业的真实需求与培训方式等必须企业发展的阶段相适应。

1、企业发展阶段易发问题。

企业发展一般会有四个阶段：起步、成长、成熟、衰退等阶段。

而在培训的需求上，与每个阶段的存在问题息息相关。 企业在不同的发展阶段易出现不同的问题，相关采取的应对措施肯定也不同。为此在培训需求上同样不同。

2、不同发展阶段，培训需求不同。

而企业培训一定要与上述问题相匹配。才能真正让培训能起到解决问题的作用。

l 在起步期以制度流程编制方法、价值观树立等培训为主。要着手建设规范化管理及组织结构的构建等工作，同时加强营销、服务等培训。

l 在成长期以强化经营战略、提升员工岗位技能、加强执行力等培训，同时引进绩效管理，做好绩效管理培训。

l 在成熟期要加强企业文化教育，绩效管理培训，在由业务高手转型的领导增多的时候，开展非人力资源的人力资源培训。

l 在衰退期要开展有关户外拓展等类型培训，以尽量开发思维为主，以激励员工为企业转型或突破瓶颈献策。

一个企业的培训根据员工的工作状态，一般要分新、老员工，初期，后期等进行按需求进行针对性培训才能最大限度的适应企业发展所需，以企业培训员工，以员工促进企业，以企业成就社会。所以我们要从企业与员工的实际情况与技能基础出发，协调培训，说服老板，以洗脑式培训为辅，基础扎实培训为主，才能有利于企业的生存与发展。

二、要将洗脑与基础培训结合使用

1、何谓洗脑式培训

在培训中一般我们将其分为两类，一类以精神培训、灌输理念等为主的冼脑式培训。一类以适应岗位能力需求的传统培训，也可说是基础类培训。

而洗脑式培训一般适用于企业创建初期的文化口号与外表统一，以形式形成行动的脑助力手段。但洗脑式培训同样对企业的管理具有一定的作用。有明显的优缺点。如图所示。

第一、洗脑式对精神文化的塑造具有良好作用。

记得看过一个火锅店员工的培训，他们一出场就振奋人心，统一的服装、统一的发型、统一的口号，当然他们有一位特别“厉害”的领队，其它20个人随着领队的口号，时而蹦蹦跳跳，时而大声怒吼，统一的动作，统一的声音，几乎牵动了在场人的心，可谓是精彩。

这样的培训，也许在学习内容中没有多大的知识量，但对激发工作热情却也有不可否认的作用。

企业的文化精髓往往都由智慧领导给浓缩成为了几句话。就象在部队上一样，几乎每届的军委总领导都会总结出几句话来让各军营将其铭刻在营地显眼出！但无论在什么候，军队上的文化中心都是“服从命令，听从指挥”。环境、内务的横平竖直，领导人的总结要求都只是一个外在的体现。所以，在部队依然是训练，再训练，政治学习顶多1/10吧！

l 传达企业的价值观和精神。

l 达到提高企业形象，企业领导至上的目的。

l 让下属听话又玩命。这是一些上级的梦想，能让领导更方便的执行自己的决策。

所以：在新员工入职之初，洗脑式可进行制度、文化、礼仪等的培训，让公司的文化理念等逐步的融入员工的心中，理解如何在融入企业、如何工作。（而其中的文化精髓如果能象“打土豪，分田地”融入旧老百姓心中样，能融入员工心中，自然会让员工拼命为你干活。）

第二、宗教式培训，会阻挠员工思维的开发与创新。

洗脑式培训就象一些传销、保险等的培训模式一样。有一些激发作用，但却限定你在一个模式的圈子！就象是部队中，传授给你就是服从、训练、擒敌、杀敌。会让人的思维行动按照一个方向动作！

l 让处于弱势的劳方，在精神上处于“控制状况”，容易出现极端。

l 最主要的是让人少了开放的思维，对于企业的长期发展不利。

l 缺少集体智慧，只随老板思维走，老板毕竟只是一个人，怎么能拥有群众的智慧。

2、何谓基础培训

基础培训我一般认为是指针对岗位技能的基本需求进行的培训。目的是为了更好的将岗位工作的达成目标从及格提升到优秀，甚至更好。为此对该岗位所需业务技能，管理技能等的进化培训。

要做好基础技能培训，并不容易，必需从企业当前的人力资源状况，企业近期、中长期发展计划，从各部门培训需求到培训资金审批，根据人力与资金的投入状况等进行有效的培训计划设计，分阶段落实。

基础培训，一般应含有以下内容。

一是做好制度、岗责、标准培训。

对于公司的相关制度、指示或精神，岗位职责，工作标准等进行培训，让员工明确他的职权与应达成的标准。

二是做好人岗的匹配度评测与差缺培训。

都知道是否能完成任务，还在于其是否拥有完成任务的能力。这些对于其基本职责，应该在进行评估和测试。但有提高任务的完成效率还需技能的不断提升与方式方法、工具等的不断改进。所以必须做好业务技能提高、拓宽培训。

三是做好时间管理培训。

时间管理，其实体现在普通的员工往往都是计划性的工作的落实。做到时间利用率的提高。从而提高工作效率。一定要倡导正在进行，立即落实的作风。没有落实，计划再好也没有用。行动，象狼一样的向目标扑进，才能落实。多做点平时的员工运动，提倡比试精神。

同时为提高效率，我们还应不断的改进设施。就象淘汰落后生产一样，我们的工作作风、工作设施都需要不断的改进，创新，才能出现良好的工作效率。

四是职业品德的提高培训。

可以借助一些正向的视频，有意识的传达，影响员工的心理意识，向正向的职业道德进行发展。增加员工的责任意识、实干意识。

而为提升培训积极性可以对业务技能的提高进行如职技工资档次的提升等予以奖励，才能提高学习积极性。

三、如何两相结合搞好培训

很多时候培训必须带有仪式感，就如部队的训练一样。大部分的时候，会教大家在集合的时候有领导讲点，组织唱点歌。而讲的话内容基本都是鼓励，但歌却一定是军歌了。只有军歌天天的唱，让之唱到心里。逐渐以氛围来影响，最后实现兵个人的自我影响。导致训练不怕苦，不怕累。如果只是你一个人，谁能告诉我，你真的能一直坚持。

一是做好开训动员。

二是做好培训宣言与主题宣讲。

三要做好相对应的精神职品类与技能管理类的教育的联合交叉培训。

四要做好现场的布置，一个有氛围的场地对培训的效果的影响是非常大的。所以一定专业的培训团队会将场地搞得你好象不学就不如意。不融入培训中，你就少了点什么一样。

五是做好团队的分组。没有比较没有动力，没有奖惩没有动力。

六是做好头脑风暴与跳舞等活动的交叉。在其中必须设立一定的活跃式人才，以组持人的意向，挑动氛围的提升，以影响大家的培训心态。

当然，要将洗脑与基础培训结合的方式有很多，大家可互相探讨。

小结，做培训，一定要有一个合适的能引领员工意向的目标与宗旨，渲染一个培训的氛围，才能引领学员从思想，到行动的融入培训。

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我们所说的“空降兵”，主要是指从比较大的、知名的、品牌公司，以比较高的薪水挖到公司担任要职的人员。对于企业是否适用空降兵这个问题仁者见仁、智者见智。但从企业的实践现状看，“空降兵”到企业的总体成活率不高，因此需要慎用之。

所有引进“空降兵”的企业，最初都是抱着一个善良的愿望：企业有这样那样的缺陷，很自然地希望从大公司或者竞争对手那里挖那些“内行的人”、“有经验有能力有资源的人”帮助企业解决这些短板。的确，很多“空降兵”非常有经验，到公司来能够发挥一些“带动”作用，但是不能起到“替代”的作用。因为往往他们并不了解你的产品和企业。不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。很多时候，“空降兵”不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的普通待遇，他们要求一来就直接身居高位，所以要他们真正的“懂你”有点难。虽说外来和尚好念经，但未必会念你的经，他们常常执着地念他的经，弄不好他们带来的麻烦可能远多于创造的贡献。

从直观的经验看，空降兵带来的弊病是：他们一加入公司就直接就任高位，而以新人指挥老人，以外来人指挥内部人，心理冲击自不必说。首先会影响团队的士气，因为他们的到来夺去了原有员工的晋升机会。其次是文化的影响，空降兵在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对公司文化的冲击非常大，尤其是高位的空降兵，会不自觉地将自己原来的企业文化带到的新公司来，如果冲击演化成冲突就不见得是件好事了，文化没有被优化，反而被异化了。最后是薪酬体系的影响，空降兵往往意味着打破企业既有的薪酬体系，拿着相当高的、超过公司其他员工的报酬，这是一个非常大的问题，不仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

当然，不是说所有的“空降兵”都不考虑了，只是强调要把多方面的因素都要考虑好，再者说，要找到真正适合你企业的空降兵往往可遇而不可求，持续培养企业内部人才方是正途。

如果一定要用“空降兵”，要让他们安全“着陆”，我们给出的建议是：

一、说服他们低半格进入

即空降到洼地----待遇可以高，但是进入公司时的级别最好比预期的低半格，这样有助于空降兵适应环境并做出业绩，融入公司。然后根据业绩升迁更具说服力，要告诉他，这是对他进行保护的方式。

二、扶上马送一程

一把手应该主动设计一些方法来帮助“空降兵”融入公司。避免一触地面，就被恶意包围了。前期重点帮助他尽快地与他的团队建立情感联系。中国人常用的一起吃个饭、喝个小酒的那一套还是有用的，总之把心理距离拉近了，后面好开展工作，建立威信。当然是先有信任后有威信，不要做反了。一个未融入团队的人是无法生存于团队的，更无法发挥作用的，越是高级别的人越是如此。

三、身份转换法

如果有条件，一些空降的高管可以先采用比较边缘的身份进入，比“顾问”、“总工”。这种似乎有点第三方的身份比较温和，他就像是钦差一样，代表一把手处理所授权的事务。一方面给予了空降者足够的时间去理解公司的一切，去建立相应的关系和影响；另一方面也腾挪出更多的空间来，全方位地考察空降者的实力和匹配性。当然，这种方法绝不是任其自生自灭，扶上马送一程的努力是要尽到的。如果双方都努力了，结果仍不理想，实际对双方的损失影响都相对小。这种方法能否生效，空降者是否接受，就要取决于他对企业的信任程度了。

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本文以大叔手把手辅导的一个学员如何掌握招聘面试技巧为例，帮助伙伴们轻松GET到方法。

以下为该学员在大叔创建的《HR10倍速成长训练营》做的分享总结：

招聘面试分为五个环节：

1、目的

2、面试四个阶段

3、言语真实性

4、五维度十要素

5、结束评估

招聘工作中，小伙伴们觉得招聘的目的是什么？面试的目的是什么？

一、目的

1、招聘目的

解决企业的用人需求；

为企业获取满足其生产经营需要的人。

2、面试目的

考核求职者的动机与工作期望；

与招聘岗位的匹配度及企业文化价值观认同度。

不知道童鞋们如何看？

其实就是师父经常说的以终为始，明确目的之后，怎样才能找到与招聘岗位及价值观相投的人呢？

那就要通过面试，面试分为四个阶段：

二、面试四个阶段

说到准备阶段，伙伴们一般做那些工作？

我会考虑到以下五个点，准备阶段——4M1E，相信大家对这个一点不陌生：

面试准备阶段：

1、谁来面试，面试谁。

确定人员，提前预约，让负责面试人员在工作上合理的安排时间，面试谁，在前一天下班之前会再次与求职者确认，是否能参加这次面试 。

2、在面试活动中要用到那些工具。

针对岗位和人员，提前预约专用电脑和投影，为面试时PPT公司介绍，这样让面试者感觉到公司管理人员专业、用心，其次随便宣传一下公司。

3、在面试活运中要借用那些材料资料。

准备PPT公司介绍及面试的用的评估表。

4、用什么方式方法来面试。

采用一对一面试，什么方法都有涉及，这在这里就不一 一介绍了。

5、在什么样的环境下面试，才能保证能有效的完成。

面试的环境是非常重要，重要 ，重要，如果安排一个人来人往的地方面试，会让面试者觉得公司的管理比较混乱，还会打乱面试者与被面试者的思路，所以一定要选择安静私密的环境。

以上就是准备阶段要做相关工作。

发两份简历出来给小伙伴们分析一下，看看你们一般看那几个点？

可以先看第二个候选人的简历，看到问题都可以在群里提出来，大家一起交流讨论。

伙伴们可以从第一张图看，候选人应聘的是投标经理。

大家看看哪些问题，在准备面试之前，一定要了解。

要仔细分析求职者的简历,同时也要与应聘表进行分析。

看到有问题要做标记，把相关问题简单注明一下。

面试者一定要对面试岗位有所了解，才能看出简历的有些问题。

首先，谈谈对这份简历的看法，这个人应聘投标经理不假，性别也是符合的。

看到这一点的时候会打一个问号,因为人很年轻。

按正常读书年龄可能才毕业。

从地点上也会做考虑，所以住址也会看，和公司不在一个区域。

其次，他的工作经验是二年，这么小的年龄就工作二年也是要抓的核心问题。

然后，对这个没有过硬的要求，公司是民营企业，看中的是能力，专业不能说明工作能力和专业技能。

再次，看看薪酬，工作2年，现收入是这个数，排除其他的问题，若真有这么高，2年说明工作能力还不错，同时也要考虑公司的薪酬待遇。

求职意向是往投标岗位发展，说明自我定位是清晰的，与公司是相匹配的，

这一点是他本人的期望值 ，如果与公司的薪酬差距不是非常大，可以通知过来面试，因为每个人求职都会把期望值写得比以前要高上20--50%的。

自我评价，浏览之后大致了解他的一个基本情况，在面试时就有针对性的问一些问题：

再来看看工作经验，因公司是国土测绘行业，伙伴们发现了什么没有。

还有呢？

岗位上看看，稳定性太差了,岗位以前是预算员,现在是投标员,大家在看看工作内容：

候选人自己写的是主管人员，一般在面试时都会问候选人公司规模，架构，部门人员,工作如何分配的。

通过工作内容大致得出，就是一个初级投标专员 ,所以在这里就会做好标记，把要问的话记在心里。

针对这些工作内容我会一条一条来剖析：

三、面试方法——识别语言的真实性

面试方法：

1、细节追问法

2、顺序颠倒法

3、间断重复法

4、快速插话法

同时也会用到4M1E。

接下来，再看看这个：

岗位不一样，又可以得出一个信息，自我定位不清楚，处于的状态可想而知，是迷茫的。

做什么都会用到的4M1E，比如说这一点：

候选人上面写标书制作，就问候选人做那部分的标，在做标书时应该注意什么，标书各个内容包括什么，标书的格式如何要求，标书的核心点又是什么，专家一般评审核心部分看哪些。

把所有的准备工作做到位之后，一般不会让面试者等五分钟以上，这是尊重。到面试地点会主动握手，自我介绍，同时在面试前寒暄几句，看简历上住址就会问过来的距离，所用的时间，再为距离方面分析。

是的，这些做完之后，还会这样讲：我们今天是一个初步交流，也是你来公司考察，还是想多了解一下你的情况,根据岗位和人的情况，有些会让做自我介绍，有些不会，会直接对标记的问题,这样展开话题，就是进入正题阶段 。

一般会准备两份简历,一份公司打印的,一份是来填的简历。为什么有两份，因为有些求职者因记不楚求职简历，可能做假，两份简历不一样，这样用来识别候选人的真实性。

四、识别符合性——五维度十要素

1、内驱力

伙伴们一般如何了解内驱力呢？

面试根据当时情况、人来面试，没有准备什么结构表，走一步就问下一步， 职业追求，通过刚才看的简历，几份工作不一样，行业不一样，会这样问候选人：看你在以往工作中有从事几个岗位，经过你的尝试，你更感兴趣是什么岗位，为什么感兴趣？要做好这个岗位目前还有那些差距 ,针对这些差距如何提高？

这时想了解内驱力 ,行业领域不一样，会这样问：看你这几份工作，行业领域都不一样，每个行业都不错，如果现有个机会，你最想在什么行业领域发展，回答之后。问为什么，然后让候选人回答对这个行业的认知及发展趋势 ,说了之后，继续问，为什么选择这个行业呢，真的认真了解过行业没有？

了解个人爱好，一般会这样问，平时如何规划自己的时间的。然后，不停的追问。

伙伴们如果有更好的面试问题，也可以分享出来。

主要就是以上表格中的这些问题。

下面讨论下性格特征，一般这样引入话题：在我们交流十几分中，感觉你还是很开朗/腼碘的，然后问候选人自己认为自己是什么样的性格，什么个性？说完，再问，在以往工作中，上级领导和同事、朋友对自己是如何评价的？

伙伴们有没有更好的问题呢？可以分享出来。

2、胜任力

下面来讨论客户导向，在这个环境一般会情境面试：我们公司是服务性行业，如果在工作中遇到非常刁难的客户，你是如何处理的？如因团队/个人原因，导致客户对公司的不信任，退货/解除合同你是如何处理的？

对于结果导向，一般让面试者说在工作中取得的成绩，成就 ，谈谈整个流程及注意事项，经常会遇到哪些问题，做这项工作涉及到那些知识和技能，针对问题如何处理的等等。

针对问题如何处理的，同时借助人来完成这个项目的，这是我问的结果导向问题，你们有更好的也可以分享下。

下面来看看潜力，在这个环节，可能有主观因素在里面。

3、潜力

智力一般是通过面试者的领悟能力和理解力来评估的，没有做笔试考试，当然也可以采用这种方法得出,情商的测评，会用否定法，来激面试者，也会用情境法。

一般会问职场上与同事们是如何相处的，如果因说话得罪人了，是如何处理的？

对于逆商会以案例来考评，因同事诬陷，公司要把你开除，还要通报批评，而且因质量问题，公司还要诉讼，遇到这个事，会怎么做？这个是不是有点黑人？

下面再来看看学习导向，学习导向主要测评，还以应聘投标经理为例：

会问：投标经理的工作内容，应具备的素质和技能有哪些，对于你现在的能力来讲，还欠缺哪些，这些如何实现?以你现目前的专业技能和专业知识，想把工作做好，现在最想充电的是哪方面？如何做深度？

再看发展意愿，发展意愿是了解他真正的职业发展方向，同样拿刚才的简历来说,刚那份简历几个岗位，会这样问他，看你的工作经验，从事过几个岗位，也算是复合性人才，那在你几个岗位尝试后，你更感兴趣那个岗位，为什么?对于同岗位的可以这样问:从你的简历上看，毕业至今一直都是基层岗位，有没有想过往更高的职位发展，那对于高的职位要求，你现目前还欠缺哪些方面，打算如何去提升呢？

4、匹配度

对沟通风格的考评，一般这样问：你以往公司的工作模式是怎么样的？同事之间，领导之间是什么样的沟通模式，以往工作中用哪种形式沟通？您认为什么是最有效的沟通形式？为什么？

对于工作风格，这一点非常重要，是部门同事、领导的工作默契。会这样问：

A.在现今社会你认为什么样的工作方式最高效，而且质量有保证？为什么？

B.遇到工作问题如何解决？

C.上级领导安排的工作，要求马上完成，但以你个人的能力无法完成，你会如何做？

大家认为呢？如何来了解面试者的对工作风格的认识。

下面来看核心价值观，这个问题是考核面试者是否能长期服务公司的重点。

一般通过离职情况来了解，把问引入出来：

A.您对原来单位和上司的看法有哪些？为什么？

B.最不能接受上家公司哪些管理手段及风格、模式？

C.描述您上一次在工作中与领导/同事有分岐的事情，是如何处理的？

D.现在选择公司，最看中哪些方面？

E.您认为做人的基本原则是什么？（可以根据面试者的情况来选择）

这一点，因为行业不一样，每个公司的要求也不一样。

公司是国土测绘行业，测量员的工作非常辛苦，要求非常能吃苦，所以一般要了解面试者的家庭情况，爸妈对其本人的期望，让面试者通过案例说明自己能吃苦的经历，针对不同岗位，还会问对加班的看法，这是一个非常核心的问题。

5、专业能力

如何测评专业技能和知识面？就用细节追问法，期间还会用到5WHY、5W2H、4M1、SWOT。

就是这些工具。

还有，负责面试的人一定要了解岗说明书，不然问题一出来，就不知道如何追问。

最后一个问题。

从距离上了解，有些人是租的房子，面试者如何对公司非常感兴趣，本人就会做调整的。

如果家里条件非常不好，所有的重担在他一个人身上，现在就是挣钱养家，而不是看平台和学习经验，这一点也要考虑。婚姻方面就不用说了， 对于有些岗位要女性来做，刚结婚，没有小孩，就要分析后期有小孩的事情，同时问其父母现在在做什么，家里老人的想法是什么？

好了，正题面试就结束了。

接下来进入结束面试，给对方反问的机会。

五、结束评估

有PPT就会一 一回答，这样体现公司对面试者的重视，也树立公司形象，打造公司的品牌。

最后，就是评估了，不要拖很长时间，不然会忘记对面试者的整体印象。

好了，各位伙伴们，今天的讨论交流到此结束了。

以上就是大叔的学员通过大叔一对一的辅导之后做的一个面试技巧的分享，希望小伙伴们有所帮助。

如果你也需要这样的辅导，赶紧找大叔，最后，记得订阅点赞哦

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