看到今天的题目，自己有些想笑，之前我们曾讨论过用产品经理的思路去做HR工作，今天又提出了用项目经理的思路去管理人力资源项目。HR啊HR啊，什么时候我们才能在其他职位上勇敢地提出“用HR经理的思维去工作？”，似乎仅有的可能提到的也只是招聘理论中讲到“面试前，对非人力资源经理进行人力资源培训”，是不是有点点伤心。不过，这算什么，HR们都是打不死的小强，终有一天，我们可以强大到。。。唉！自己都吹不下去了，还是聊回正题吧。

项目经理，无论何种项目，都是对项目整体进行把控管理的角色，所以从项目推进角度讲，一定离不开的就是5W2H理论。不过在讨论前，还是先认真梳理一下，项目经理是怎么思考的？一般项目管理由“项目启动（准备阶段）-项目计划（调研阶段）-项目实施与监控（执行阶段）-项目收尾（反馈总结阶段）”这四个大的结构组成。每个阶段的详细工作，由项目组成员共同讨论决定。那么人力资源项目究竟从哪方面启动呢？

一、准备阶段

1、项目小组成立。无论何种项目，作为项目管理者，首先要明确究竟有哪些资源可以随时调动，正所谓“巧妇难为无米之炊”，再好的项目得不到资源支持，项目管理者一人空想，累死在一线也难得到最终的结果，项目终将面临流产的风险。所以，项目小组一定要优先成立。依据题主的观点，上级领导似乎特别在意人力资源管理项目，但作为新人只能从旧人手中接过指挥棒，那么有可能的话先从旧人或相关人员那里了解项目的基本情况，包括与咨询公司互动，了解项目的进展情况。然后在原有项目的基础上，分析此项目会涉及到的部门有哪些，具体需要跨部门配合的工作是什么，预计会在什么样的时间提供支持。这些详细的方案，咨询公司会制作出流程，参考执行便可。但要资源！要资源！要资源！虽然我不喜欢总强调，但为了自己将来不被埋，这里一定争取尽可能多的资源，所以项目小组一定要包括可能涉及到的所有部门，而项目小组的组长最好由上级领导亲自挂帅（假如题主可以争取到），因为将来有可能会出于对领导的尊重或“站队”问题，一切疑难杂症还是需要提前摆平的。

2、项目预算经费。还是那个观点，有人有钱好办事。即使项目得到老板的一万个支持，不如换作老板直接交到手中的一万元毛爷爷（虽然这个项目显然不是这个量极）。不要讲什么谈钱伤感情，没钱到最后伤得不仅是感情，还有题主的工作评价。

3、项目周期。一般项目在准备时，如果企业有明显的淡旺记，请尽量避开旺季时启动，不然假如请销售部门配合，人家早已忙到四脚朝天，这不是招人恨的节奏吗？

二、调研阶段

大家会不会产生这样的疑问“在准备阶段不就应该调研吗？准备工作都做完了再调研，会不会本末倒置了？”这里所说的调研，是从项目计划的实施本身出发，比如工作结构分解、资源成本工期的精细预估、进度风险预案、项目落地计划等等细节问题提出的调研。毕竟调动全公司的资源做一个项目，需要让配合者明白怎样配合才算符合要求，让老板知道他的毛爷爷在哪个阶段会有较大数额支出，至少保证财务可做出提前准备量，而不会在老板同意时，财务老大眉头一皱“现在账上没有这么多钱，暂时付不了”，这个丑恶的嘴脸有没有觉得瞬间浮上心头，没办法老板说了也不好使。

三、执行阶段

这个阶段是最考验人的时候。虽说我们用了两个阶段来作铺垫，但毕竟我们是通过人来做事，而人又是最难搞得一环。这个时候就需要发挥项目小组的重要作用，开会不是解决不了问题，而只有无休止讨论的会议才会令人作呕。作为项目主要推进者，每个阶段需要达成的目标必须有清晰的量化指标，无论企业内部还是合作公司，每周至少一次沟通会，说明项目进度，存在的问题及解决方案。

这时大家终于知道为什么要上级领导或老板来做项目主要负责人的用意了吧。记得之前讨论过的题目《开会解决不了真问题》有时间大家可再次与我讨论。而在这个时刻，除了主要负责人的重要作用外，我们还要做好充分的准备，主要负责人不到场时如何正常沟通保证进度。所以才说“真正的挑战才刚刚开始”。

1）刚正不阿+能屈能伸。做事有原则固然是好的，但有原则不代表有结果。所以原则一定是为结果服务的，有些时候硬碰硬不仅不会为解决问题提供帮助，还会为自己今后的工作埋下不知的隐患。所以在沟通会前，尽量分析每个部门参与者的性格与工作特点。与自己相似的，要数据给数据，要理论给理论，照做就好。与自己最不同的，那就要发挥私下的功力了。如果自知自己搞不定，可以调用自己的下级，或对方部门的下级，人嘛都有弱点，就看你想不想知道。2）目标导向。在这里我突然感觉到像是重新做一次绩效改革般，确定项目基线与变更、反馈机制，目标明确但一定要保证底线，提前与大家沟通决策，一旦触碰将会面临怎么的处理。而且一定要沟通好大家的思想，至少步调一致。之前我就遇到过一次这样的问题，开发一个新项目，内部经过千锤百炼早已无碍，谁成想外部沟通出了问题。进度被一拖再拖，交付时早已超过约定期近一个月。

3）变更与备份。虽说开弓没有回头箭，但所有的项目都不会一帆风顺。对于存在人员风险的情况至少要提前选好候选，而最不利的情况是外部公司出差错。这时如果自己无法正常处理，则一定要派出更合适的对接人，毕竟项目进度和结果才是最重要的。

四、反馈与总结阶段

如果项目顺利交付，这个阶段可能会被忽略掉。但作为项目的主要参与者，这个工作是一定要认真对待的。有始有终，不仅是做事态度更是职业化的体现。提交给领导的项目总结一定要包含以下内容：

1）项目的计划与交付的对比；

2）项目5W2H的详细情况；

3）项目对公司、部门工作产生的积极影响；

4）感谢项目小组成员的努力；

5）自己的收获与成长。

总之表功一定要先人后已，夸赞领导英明的同时，让配合者有成就感，让自己得到重视。

写在最后的话：

项目的进行按以上执行基本不会出现太大问题，但在此也不得不提醒题主一点：请真正重视自己的收获与成长。在项目进行过程中，一定要保持高度的自主学习，至少要比项目组成员提前两步了解项目的相关知识、外界的信息，把项目真正当成自己的工作来对待，或许你得到的不仅仅是一个项目经验。

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　　任何一个管理体系的引入，都将是工作习惯、理念、方法等的改变，甚至是利益的再分配，资源的重新调整，组织的再次定位。如果没有系统的筹划、持续跟踪与沟通、坚定不移执行、及时总结与纠偏，项目很难落地。更何况，很多企业并没有项目管理的经验，凭感觉、人盯人、领导的督促开展相关工作，效果自然难以达成。

　　一、项目工作的特点

　　项目工作与常规工作不同，对项目工作的管理方式也要有所区别，其特点主要表现在以下几方面：

　　(一)阶段性、高强度：项目制工作通常会有严格的时间要求，项目参与人员需要在一定时间内完成大量的工作，需要在保证原有工作正常开展的基础上付出更多时间与精力完成项目相关工作；

　　(二)广覆盖、重参与：项目工作涉及内容比较广泛，尤其是管理类项目，可能涉及企业各个层级、各个岗位，特别注重企业成员的参与；

　　(三)挑战大、风险高：除了时间、精力的挑战外，项目工作通常会涉及新的理念、工具、方法，需要参与者学习、掌握新的工具，采取新的手段。而且，影响项目结果的因素有很多，存在较高的风险。

　　二、推行项目的难点

　　(一)方案不利于落地：一种情况是项目方案本身存在问题，违背事务发展的客观规律；另一种情况是方案本身是科学合理的，但与企业当前实际情况不符，这个时候，除非企业有削足适履的勇气和强力推动的决心，否则再科学的项目也难以落地。

　　(二)项目执行者抵触：项目工作会对企业成员带来一定的影响，比如前面提及的需学习新的工具、方法，会增加员工的工作负担，甚至是既得利益受损等，这些问题会导致项目相关人员的抵触。当然，这种抵触不一定都表现为激烈的对抗，更多时候体现为消极怠工、煽风点火。

　　(三)项目管理不足：企业对项目缺乏有效的管理，比如项目理想、项目目标制定、资源配置、项目执行跟踪、考核等方面存在不足，从而导致项目进度控制、项目目标达成等方面出现问题。

图1 管理变革示意图

　　三、项目推进成功的关键事项

　　部分大咖从项目管理的角度来谈项目的推进，已经讲得比较全面，我试着从实际推进过程中可能面临的问题、解决思路来回答下题主的第三个问题（内容稍微有点多，请耐心观看）。

　　（一）方向：界定项目的目的、合理控制各级人员的期望

　　1.清晰界定项目目的与目标

　　清晰界定项目的目的与目标，这句听起来好像是废话，但却是很多企业项目管理落地不顺畅的原因。按照项目管理流程，项目立项时即需要明确项目的目的、成果、目标等。但在实际运行过程中，通常会出现两方面的问题：

　　（1）对目的、目标认识不清：从主观角度来看，企业对于项目的目的、目标认识不清楚。尤其是管理改善类项目，目的可以表述为“提高效率”、“提高积极性”、“提高管理水平”，但这些目的是否通过这个项目即可实现，具体想要达到什么样的目标，很多企业对此并没有清晰的认识。

　　（2）目的、目标难以界定：从客观角度来看，有些项目的目的、目标的确难以界定。对技术类、研发类、营销类项目而言，目的和目标相对容易降低，比如成本降低10%，销售增长15%等。但对于管理类的项目，尤其是综合管理类项目，项目的目标比较难定义、界定和测量。即便可以通过一些指标来衡量，但这类项目从实施到产生效果，通常会有一个滞后期，而且影响项目效果的因素是多方面的，很难界定是否是项目本身的问题。

　　针对这一问题，在项目立项阶段，务必要明确项目的目的，并且分析这一目的是否可以通过该项目达成，如果可以，需要进一步明确具体的目标，而不能简单的停留在交付什么样的成果。

　　2.合理控制各层级人员对项目的期望

　　这实际上和前一个问题有一定的相关性，正是由于人们对项目的目的、目标不清楚，容易导致下列两个问题：

　　（1）期望不切实际

　　在给客户实施管理项目过程中，我们经常遇到这样的现象：企业的决策者或高层管理人员对项目的期望过高。这虽然有利于企业投入更多的精力和资源，但也容易导致对于项目推进过程中阶段性结果不满意，容易出现反复，导致项目推进进程缓慢。我们曾经给某企业做过一个薪酬项目，做完之后，看客户的满意度并不是很高。在和老板沟通之后，老板说了一句，我以为你们咨询公司会有妙招……但实际上，项目是为了解决问题，并不在于招有多新。

　　（2）期望不一致

　　由于角色的区别，导致不同人员所掌握的信息、对问题的理解、利益诉求不同，容易出现大家对项目的期望不同。当然，这本身没有问题，但如果大家的期望发生冲突时，会影响项目的推进落地。

　　比如，高层管理者觉得员工的工作饱和度不够，希望通过项目精简人员、提高工作效率、增加饱和度；中层管理者希望通过项目能够给部门增加人员，或者提高薪酬，使得自己管理起来轻松一些；员工则希望通过项目能够减轻工作，增加收入……

　　针对这一问题，在项目思路沟通过程中，要明确告知项目可能带来的益处及问题，针对不切实际的期望要敢于指出，切忌为了赢得大家的认可而故意夸大效果。

　　（二）核心：确保项目方案合理性

　　项目方案合理是项目有效推进的核心，项目方案合理性主要体现在两方面，方案正确性、方案可操作性。正确性主要体现在项目方案符合事物发展的客观规律。项目可操作性则主要体现在下列几个方面：

　　1.与企业文化相匹配，项目执行方式、项目方案所提倡的理念、价值观应当与企业文化相匹配。当然，如果企业当前的文化已经成为阻碍企业发展的因素，则需要进行企业文化改造。

　　2.与管理基础相吻合，企业作为一个整体，各个模块之间相互联系、彼此交融，如果与项目方案相关的管理体系不存在或者过于薄弱，缺乏相应的支撑，必然会影响项目落地。

　　3.与员工能力一致，项目方案最终必然落实到具体的人员，如果项目执行人员不具备相关执行能力，项目方案执行难以落地，或者落地情况会大打折扣。并不是完全按照员工的能力开展相关工作，但是执行方案所需要的员工能力不能远高于现有员工的能力方面。

　　因此，在项目方案设计阶段，应当综合上述各方面因素，确保项目方案的正确性、可操作性。

　　（三）手段：争取支持、降低难度

　　1.团结支持者、拉拢中立者、分化反对者

　　项目推进过程中，争取项目相关人员的支持很重要。如前所说，实施新项目可能会招致员工的抵触。因此，如何尽可能多的争取人们的支持是项目推进的关键。可将项目相关人员按照对项目的态度分为三类：支持者、中立者、反对者。然后，针对不同类别人员采取不同措施，以最大限度获得大家的支持。

　　（1）团结支持者：在项目推进过程中，对支持者要主动团结，多听取他们对于项目的意见和建议，邀请他们参与项目讨论。同时，主动帮助他们推进项目落地，树立典型案例；

　　（2）争取中立者：对于中立者要积极争取，主要从两方面着手：一方面要消除顾虑，了解他们对于项目的顾虑，针对他们的顾虑采取相应的措施。如果担心项目落地对个人利益受损，可以以实际案例分析项目落地后对个人带来的好处，尽量消除他们的顾虑；如果担心自身能力无法满足项目要求，则可以多提供相应的支持和辅导。另一方面要强化利益，多宣传项目实施对于个人在中长期的收获。同时，在相关会议中对于中立者取得的成绩、进步要及时表扬，也可以邀请他们参与一些关键问题的讨论。

　　（3）分化反对者：对于反对项目的人员，要进行分化。一方面是尽量争取其中部分人员，让他们从反对向中立过度；另一方面，即便是反对者，也要让他们的反对观点形成差异，再针对各个反对观点逐个击破。具体实施方法仍然是找到他们反对的理由，对于非原则性的问题，可以适当让步，从而让部分人员从反对转向中立；同时，可以将这些反对者分到不同的小组，让支持者同化反对者。

　　2.拆分项目，降低难度

　　降低项目难度也是项目推进的一个有效手段。当人们面对一个大项目时，往往会产生畏难情绪，但是，如果将这一项目拆分为很多的阶段性小任务，明确小任务的目标，让大家感觉项目难度不高，工作量不大，对于项目的抵触会减少，项目操作的难度会大大降低。比如企业需要开展绩效管理项目，从项目本身来看，会涉及很多内容，包括年度经营计划制定、工作分析、指标提取、方案建设等，但如果将这个项目分解为N多小项目，并将这些任务分配到不同的人员，工作难度就会大大降低。比如工作分析、指标提取、方案设计…工作分析又可以分为问卷设计、工作模块确定、每个模块包含任务明细、任务描述……这样一来，每个人在同一时间段需要承担的工作量小、难度低，自然效率会更高。

　　（四）动力：建立激励机制、强调项目收益

　　当然，提升项目参与人员的主动性也很关键，主要从激励机制和项目益处两个方面着手。

　　1.建立激励机制

　　建立有效的激励机制能够调动项目参与人员的积极性，可以根据每个人在项目中的角色、职责，将其在项目中的绩效列入个人绩效考核内容中，从时间（是否按进度完成相关工作）、数量（是否全部完成当期的工作）、质量（交付成果是否符合要求）、成本（所消耗的成本是否超过预算的一定比例）几个方面制定考核标准。

　　2.尽快让关键人得到回报

　　除了依靠行政权力、奖罚等外在因素进行激励外，还应当建立内在的激励机制——亦即是让员工从这些工作本身获得回报，比如，团队效率更高、个人价值得以显现、团队分为更好……

　　具体实施过程中，可以按照下列两种方式：

　　（1）分析项目不同阶段可能给相关人员带来的益处，然后在项目宣传、总结过程中，重点强调这些方面，让相关人员充分感受到项目对自身带来的好处；

　　（2）将项目成果进行适当包装，树立先进典型，让没有获得收益的人员感受到可能对自己带来的好处，提升积极性。

　　（五）能力：项目管理与执行能力并重

　　只是激发员工动力显然还不够，如果项目推进的能力不足，也很难推进项目落地，项目推进能力主要关注项目管理能力及项目执行能力。

　　1.加强项目相关方法技能培训

　　在项目实施过程中，应不断的通过会议、培训、一对一沟通等方式，让项目参与人员认同相关理念，掌握相关方法，具备实施项目所需要具备的基本能力，项目管理的各项工作才能得以有效落地。

　　同时，对于参与项目的人员，也可以开展一些项目管理方法、技能的培训，提升项目管理能力。

　　2.选择合适的项目负责人

　　选择合适的项目负责人，项目基本成功了一半。在选择项目负责人的时候，主要从能力、精力、影响力综合选择。

　　（1）从能力角度来看，主要关注三方面：

　　A.综合能力，包括问题解决、冲突解决、沟通协调、组织、聆听等能力，还要具有一定的灵活性和决断能力，能够体查需求。

　　B.项目管理能力，包括选拔人才、建立信任、目标分解、价值评价等方面的能力，确保项目正常进行。

　　C.专业技能，项目负责人最好对项目关键知识、技能方面有一定的了解，在涉及关键问题时能够做出正确的决策，也更能够获得项目组成员的认可。

　　（2）从精力角度来看，项目负责人应当有一定的时间、精力投入到项目相关工作中，如果不能是全职的，至少有30%的时间放在项目推进方面。

　　（3）从影响力角度来看，主要考虑项目负责人的行政级别、在项目涉及专业领域的权威性。行政级别最好是高管层面，能够调动更多的内部资源；而如果项目负责人在项目相关领域方面具有权威性，更能够得到大家的认同与信服，更项目推进也就更容易。

　　3.建立项目管理体系

　　除了通过人的能力提升项目执行能力之外，还需要通过提升组织能力来推进项目落地，因此，需要建立项目管理机构、项目沟通机制、项目管理流程、相关管理表单等。

　　（六）环境：推进企业文化变革、加强配套机制建设

　　1.企业文化建设：企业文化体现在公司的人员的招聘、选拔、使用、晋升、考评、激励等最能承载和体现公司理念和价值观的制度、机制、流程层面。而对于管理类项目，尤其是人力资源管理类项目，项目的思想、理念如果与企业当前的价值观不相符，甚至是相抵触的，项目也很难推进。这个时候就需要对原有的企业文化进行变革，按照急用先行的原则，针对其中最突出的矛盾点，通过舆论宣传，逐步调整大家的理念。

　　2.配套机制建设：除了推进文化建设之外，对于与项目相关的必备的制度也应当着手建立，这样才能保障项目方案的作用得以有效发挥。

　　（七）资源：一把手的强力支持

　　很多企业存在这样的现象：项目刚开始的时候，一把手比较关注，项目还能正常进行。但过一段时间后，一把手的精力逐渐转移到其它方面，项目相关工作逐渐流于形式，最后不了了之。在这样的企业里，企业内各级人员通常都会有这样的侥幸心理：先应付应付，等这阵风过去就又恢复从前了。

　　从我们以往项目推进经验来看，只有一把手表现出坚决推进的决心，并且真正参与到项目设计、推进过程中，让各级人员感受到一把手的坚定决心，才可能放弃应付的心理，真正参与到项目中来。

　　除了上述各项措施之外，在项目推进过程中，还是要注意推进的节奏，不要过于冒进，循序渐进的开展，给大家接受、消化的时间，项目推进效果会更佳。

　　同时，在推进过程中，发现项目方案不合理的地方，应及时进行修正、调整，不要过于追求方案的先进性、完美型，可以先有后优，逐步改进。

　　提前预计项目推行过程中可能面临的问题，并针对性的做好预防措施，项目推行就会相对顺畅。

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以前从事餐饮行业时，大多数的同事都是体力工作者，例如厨师和保洁等等，一位同事问我：你们天天坐办公室的，都做些什么工作啊，感觉每天都没有什么事情，很轻松的样子。那时我心中有所无奈，却不知如何应答，我们身为脑力工作者，其中的辛酸苦辣自然不是所有人都懂，体力工作者的累是身体上的累，而我们的累则是大脑和情绪上的疲惫，此刻我更加认识到了我们和前线体力工作者的区别，在于思维。

只要我们的工作有一定的复杂性，那我们就一定会用到大脑，除非工作简单到只需要三个动作就可以完成，而对于人力资源工作者，思维更是我们的生产力，无论是人力资源的哪一个模块，都需要在大脑里经过一次又一次的思考和加工，再体现成我们的劳动成果。比方说培训，在开展培训课程之前，要构思培训的框架，形式，目标，然后用不少的时间来准备培训资料和备课，这些准备的过程都是思维之间的碰撞，讲课的时候，每一句话，每一个环节的进行也都是经过大脑将各种信息综合加工后进行输出的结果，而劳动成果，就是培训目标的达成。

对于一个脑力劳动者，思维是我们的生产力，是我们的饭碗，所以很多事情都可以靠思维来完成或者解决，而咨询公司又是一个靠思维吃饭的群体，所以如题所诉当我们遇到这类事情的时候，首先应该拿出笔和纸，梳理自己的思路，通过自己的思维来解决这看似复杂的问题。

首先我们来看看第一个问题：一般企业都会做哪些人力资源管理项目。

不知道你们有没有发现，这是一个非常复杂的问题：一般企业是指哪些企业？相信不同行业不同企业需要做的人力资源管理项目都是大不相同的。我认为这位HRM真正想要知道的是：现在所在的公司做过哪些人力资源管理项目。这时候我们的思路要稍微清晰一点了。

从题中的介绍得知：这是一家稍具规模的上市公司。简单通俗点讲，这是一家比较大的公司。大家都清楚一句业内流传的话：小公司学做事，大公司学做人。小公司学做事是因为人少，可能一个人要完成好几个环节或者模块的事情，很多事情需要亲历亲为，公司组织架构简单，也不需要花更多的时间在流程上。而大公司学做人，也正是因为公司大了，人多了，组织架构自然就复杂了，相关部门之间的联系要如何搭建，流程要怎么走，都是很大的学问，正因为公司人太多，每一个模块或者职能上的工作人员要服务于若干个个体，有事情可能也要经过好几层的汇报。这时，结构就相当重要了。人力资源是企业的根本，公司的组织架构／流程架构的合理程度就使企业根基稳固的关键因素。所以，通常对于大公司而言，寻找咨询公司合作最主要的人力资源项目就是人力资源规划-组织架构，工作流程设计，以及胜任力模型的搭建等等。

我们先来看看胜任力模型，胜任力模型的搭建是大家都非常熟悉的一个工作内容，公司所设置的每一个岗位，都是有其存在的意义的，一个完整的胜任力模型能让这个岗位所产生的效益和价值更高。而胜任力模型的搭建，可不是一朝一夕的事情，在一个初定模型出现后，通过实践来证明这个模型的可行性、优点、缺点，通过优化后，再投入实践，再进行成果验证，通过成果验证数据再对模型进行修改和验证。就这么周而复始……

或许你有过这样的苦恼：公司用人，却不知道应该用什么样的人合适，员工说他工作做得很好，要求加薪，却说不出好在哪里。这些问题都可以通过胜任力模型来解决，咨询公司是服务于企业的，他们帮助过很多企业改善人力资源管理的情况，所以相关的模型及资源他们都是有现成的，不需要长时间去摸索，花大力气去建立。他们将经验积累出来的模型放进企业里，根据企业独有的环境进行调整和匹配，而企业要做的，就是通过执行来验证模型的有效性。与岗位胜任相关的工作人员有哪些呢？

1、   当事人，2、直属上级、3、人力资源部招聘、培训、薪酬绩效相关成员

把已经搭建好的模型，按部门梳理到位，将相关文件装订成册，再按照层级安排相关培训，例如：第一批是部门总监培训，第二批是部门经理培训，第三批是部门主管培训。既然有大的项目需要推行，那人力资源部就是应该要辛苦一些。至于是否需要分部门进行胜任力方案推行的培训，那就根据实际需求来定。有一些部门工作内容比较相似，那可放于一起，若差别比较大，就分开培训。不怕培训工作量大，就怕培训不到位还需要返工。对于所有人的培训，如有条件就将胜任力情况讲明，而对于管理者，要讲明的不仅仅是胜任力本身，还需要告知他们如何推行，这样的改变对他们管理方面的好处在哪里，公司对于推行到位的部门领导者又有怎样的奖励。

胜任力模型是岗位的根本所在，岗位之间的工作是根据流程来的，说道流程最形象的莫过于工厂的流水线，其实我们所有人的工作都处于这样的流水线里，只是不那么形象生动而已。比方说大家做招聘工作，第一步是收集招聘需求，第二步是撰写招聘简章，第三步是开发招聘渠道，第四步……第五步……这就是流程。在工作中，同事之间的交流沟通几乎都是建立在一定的流程之上，我需要采购一批文具，从提交采购申请开始，一般会经过部门主管，部门负责人，再递交到采购部门，采购部经理再走过一番审批流程后 ，交到采购员身上去落实这件事情，当东西到了公司，我们还需要到采购部去申请提货。一个大公司的采购，确实有这么复杂，对于大公司而言，复杂的不仅仅是采购这一个模块，还有很多很多，与我们接触最多的莫过于员工的请假，加班申请等等。很多员工的请假，都要走整整一个星期的流程，繁琐的流程是会拉长事情落实执行的时间的，效率大大减低，一个大公司就是根据每个小环节构成的，所以看似不起眼的环节，可能就因为繁琐的流程，而影响到了公司整体的效益。因此在大公司做流程优化也是有必要的，不过这个流程优化也并不是那么好做的事情。因为如果大公司也扁平化了，那有些管理岗可能就要失业了。不知道你是否能理解，有一些公司比较大的情况，就需要一类人来进行管理，而这类管理者每天大部分的工作内容就是签字、审查……，当诸多繁琐的工作环节已经被扁平化，这类人群就无法体现自身价值，所以综合而言，这确实是一件不太容易改变的事情。

假设我们就是要做流程优化项目的推行，那首先要解决的就是利益会受影响的这一群管理者，我们得想想，如果他们的工作不仅仅是签字，那还有什么更能体现个人价值的事情是值得去完成的吗？当然有，那就是人！当他们工作大部分内容是签字和视察的时候，那他们身为管理者，管理的是事，是否可以让事变人，让管理者以人为本，从部门人才进行管理，来拉动事务本身运行的规律呢？都说小公司做事，大公司做人，作为大公司的管理者更应该管理的也是人，人才管理到位，很多事情不用亲自过问也能水到渠成，自己落得轻松，人才×N倍的力量也定会比部门负责人1个人的决策力量大很多，对于部门里的员工而言，自己有决策权，受到了公司的重视，可以自由发挥，也会更加尊敬部门领导。从这个思路出发，在人力资源部门里设计一套完整的方案展示给部门负责人，让他们认可，再进行相关能力的培训，接下来关于流程优化的项目推行，就容易多了，相信部门负责人也会非常乐意支持的。

流程的改变，可能会带动组织架构的变动，这个变动就比较夸张了，是需要老板一起参与才能进行的，用同样的思维，想想组织架构变动后会对哪些人产生影响，这些人是一个群体，还是个体？全部挑出进行分析，这个分析可能会运用到胜任力模型。既然公司与咨询公司合作的项目是组织架构的变动，那就肯定有需要调整组织架构的意义所在，是提高了公司的效益？还是节约了成本？相信任何变动都是为了公司能更好地在现市场环境里生存下去。在进行项目推行的时候，我们还是要以人为本，预见项目推行后，对哪些人有好处，哪些人没有好处，找到没有好处的那群再想解决办法，找出难点，逐个击破。

回到题中的第二个问题：不同的项目有不同的能力要求么。

大家看到这个问题的时候，是否又有一些疑问呢？不同的项目肯定有不同的要求，而能力方面的要求肯定是对人的，那么是对执行者的能力要求还是对统筹管理者的能力要求呢？

如果是执行者，那执行不同项目的人肯定是需要不同的能力的，因为这就是胜任力。薪酬绩效做得特别好的人，不一定会做培训，而培训做得非常优秀的人却不一定能将招聘做好。特别对于一家稍具规模的上市公司而言，人力资源部的分工应该是比较明确的。这位HRM接到全面推行以前项目的任务，这就意味着他在这家公司的人力资源部属于统筹管理者，作为一个统筹管理者，只要发挥正常的统筹管理能力，就能很好地开展推行工作。作为一个公司的HRM，他需要做的，是识人用人，将一个大项目分解成一个个小任务，将每一个小任务都安排给最适合的执行者。HRM把控整体项目开展情况，要多方沟通，下达指标，使用相应手段来把控项目推行结果。

接下来是最后一个问题，如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢？

世上企业千千万，每一个企业都是不一样的，所以应该具体问题具体分析，如题所言的情况，这位HRM应该找到之前合作咨询公司的项目经理，详细了解一下这个项目的具体情况，既然咨询公司已经完成了这个咨询项目，想必对这个项目的推行是有一定思路和想法的，HRM也可多向咨询公司讨教一下。虽然这个项目已经结束了，但相信咨询公司会帮HRM了解项目情况的，毕竟项目推行到位了，对咨询公司的名声也是很好的，而且也有利于双方的再次合作。

项目了解清楚之后，将项目进行拆分，将难以执行的大方案拆分成一个个很好推行的小步骤。接下来就是为每个环节进行执行人才的匹配，用最合适的人去做事。此时或许可以成立一个项目推行小组，而执行人不仅仅是人力资源部的人，每个部门还需要出一个人成为项目小组的一员，这样才方便部门之间的沟通，也能加大项目落地的力度。

比方说，成立培训组，设计因这次变动需要的培训课程，开展培训课程。项目传达组：召开会议向各部门负责人展示这次变动方案，以及需要协助的事项。特殊情况处理小组：将群体或者个体利弊进行分析，若有受损处需提出解决方案，逐个沟通，执行下去。员工关系小组：预防因推行项目而产生的各种不良现象，做好万全准备，及时处理，规避劳动风险。

人力资源部最擅长的就是人员管理，如果我们只需要管理部门负责人呢？制定培训计划、设定项目推行考核制度、设计激励政策等等，都是我们可以为了推行项目而使用的一系列手段。比方说我们可以设计一个项目推行竞赛，建立相关标准，可以比速度，也可以在一定时间节点内比达成率。对第一名进行XXX部门奖励，当然别忘了部门负责人要单独设置一项奖励，毕竟只有部门负责人的支持，才能更顺利地将项目推行开来。

总结

做为一个HRM，以脑力劳动为主的工作者，当遇到这类问题的时候，首先应该要澄清自己的问题是什么，再将大问题拆分为小问题，然后要通过各种思维模型进行思路梳理，得到问题解决方案，再通过统筹管理能力来执行。这种方法其实对任何脑力工作者都是适用的，叫做结构化思维。有时候我们需要将脑子里的乱麻给挪到纸上，再通过笔和纸来进行梳理，如果使用合适的思维模型，那更会事半功倍。善于使用自己的大脑，让自己的大脑处于活跃且不疲惫的状态，很多事情都可以得到解决方法，思路就是我们的生产力，运用思路与人员管理专业，能更好体现出人力资源从业者的价值。

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　　随着人力资源管理越来越深入民营企业，原来在BAT或者是大型与外资企业会使用上的人力资源项目已经越来越被HR所熟知。只是外资企业与大型行业领先龙头企业不一样的是，在普通型企业中，HR会被究竟如何应该落地执行人力资源项目管理所困扰。
　　我曾经与百度上海HRD辛占华老师聊过，在百度公司，总部的COE负责将每年要研发与推进的人力资源项目下发至各地区HRD，由不同地区的HRD牵头负责某项目做为试点，COE并不负责真正的项目落地，只负责研发。而真正负责项目落地的是牵头的那位HRD。不得不说，这是大企业内部的机制建设到位，所以在整个项目推进与落地执行的过程中，就算是会有一些偏差，但也是在可调控范围内。
　　在很多大企业中，要求HRD或者是COE这样的角色有咨询经验也是如此，就是可以明白人力资源项目从研发到落地执行可以更顺畅。
　　那么今天我要和大家聊一下的就是关于在普通型企业里，人力资源的项目如何推进与落地。

　　一、明确项目目标与目的
　　我一直强调强调再强调，在普通型企业中，HR做任何一件“非日常处理性工作”时，要先明确目的。向前连续追问5个W,找到最根源的问题，为什么要做？做了以后能解决什么问题？这是最最关键的一条，如果这条没有明确，任何的所谓项目都是伪命题，只沦为“为做而做”。
　　那么如何明确？包括但不限于：
　　1、与企业目前的发展战略是否相关？如果相关是可以起到什么样的作用？
　　2、在企业发展中，本次项目预期影响多长时间的发展与经营战略？
　　3、项目实施需要多长时间？与企业日常管理有哪些方面可能会有交集？会有什么影响?
　　4、本次项目预计达到的目的是什么？大约需要多长时间？
　　5、本次项目需要哪些方面的人员参予？参予的程度在多深？各自的职责与义务是什么？
　　6、本次项目目标预期偏差
　　。。。。。
　　为什么要先明确这些是在做一件事情之前先把为什么做解决。

　　二、明确项目进程、参予人员、项目授权
　　项目进程是相当重要的环节，当然还有参予人员与参予度，还有人员分配。这些各位大咖都有提到，没错，我们必须在企业内要组建项目小组。这个小组可以不用和大企业一样一堆人，但至少要包括：”核心高管、分管高管、HR小组、项目牵扯部门最高负责人、一小部分的核心员工“。为什么要有核心员工，是为了在项目执行时更容易推进和更容易被基层员工接受。
　　组建小组之后必须要由本次项目的最高负责人进行推进和授权。授权就是在本次项目中部分人员的授权会和自己本职工作时的权限不同，仅限于本次项目。这一点很多普通企业在执行项目管理过程中都忽略了，从而导致人员退缩或保持观望态度。项目授权在组建小组之时就需要明确。这一条是为了解决”什么人干、干什么、干到什么程度、能运用多少资源“的问题。
　　当然此时就可以进行项目进程的设计了。
　　关于项目进程的设计，最普通的方法当然是各位老师提到的“项目甘特图”最好。各位卡友可以去其他几位老师的文章中看看项目甘特图管理。项目甘特图可以更有效的解决“在什么时间节点完成到什么程度”的问题。而此时我要强调的是甘特图是需要追踪的，在指定专人在项目授权范围内进行追踪并汇报。

　　三、项目跟进
　　项目跟进的过程中需要了解的问题是项目小组成员的汇报问题。一种是“根据既定的项目时间、项目条线进行定期的汇报”，这个在项目进程设计是就首先进行解决，定期汇报的时间，汇报的内容是什么。另外一种是不定期的“头脑风暴”，这是在项目进程过程中有项目高层负责人发起，或者由项目进程追踪人发起，因为项目中的重大事件或项目阶段性结果发生偏差需要召开项目碰头会。
　　定期项目总结会的主要解决：项目是否正常进行、项目各参予人在项目执行过程中遇见的问题、这些问题的解决方式建议与明确解决时间与方法、项目阶段性结果的呈现、项目的进程到哪一个程度，离项目实施目标还有多远的进程，下一步的项目实施重点与需要注意的事项。
　　不定期项目会议主要解决：项目突发事件的过程、项目突发事件牵涉的人、事、物、项目突发事件或项目期间需要临时解决的非常规性问题、预计下一步的项目调整性措施、项目调整后的预期完成时间等。

　　四、项目培训与反馈
　　在此处，我不得不提一下，项目实施过程中最容易被忽略的“项目培训与反馈“。人力资源项目有一个特点，肯定都与人的切身利益有关，因此必须要关注项目过程中的培训与反馈。最佳的项目培训是在项目里程碑阶段，获得了一定的项目结果时，通过项目小组的会议讨论，将项目举证与项目实施下一步的重点还有项目的重要工作都与企业内每一名员工进行传导与培训。可以说，如果要实施一个人力资源项目，中间过程中全员培训个7.8次都不算多的。如果企业人数较多，可以用视频培训或者是当地区HRBP的培训来进行。
　　仅培训肯定不够，还需要有反馈机制。项目小组通过项目会议以后的”决议与里程碑“必须要在全员建立反馈机制。当然，这里也有技巧，比如公开邮箱等。千万别大咧咧的让员工贴个大字报，这肯定就不合适了。反馈是为了更好的在下一步进行调整，也是为了给员工一个参予的机会，这样项目在最终结果出现的时候，员工会更容易接受。

　　五、项目结果总结与复盘
　　当项目已经运行到结果需要进行项目整个过程的复盘。这个REVIEW需要将项目整个环节都进行盘点，时间、参予人、进程、中间遇见的问题、解决的方式、项目结果是否有偏差、偏差在哪里、是否有办法再次解决、项目结果呈现。
　　在此时，人力资源项目结果应该可以说已经全部呈现在全体员工面前。那么将复盘的结果进行公布也是保证项目可以落地执行的重要环节之一。员工的参予度越高自然接受度也会越高。

　　注意
　　人力资源的任何项目都会有一个适应期。这一点项目实施人必须了解。
　　一般情况下，前2-3周是动荡期，此时会有人心不稳或者是有人提出强烈反对的时期；
　　1个月左右人员进入了观望期，这时期大多数员工会保持观望态度，这个项目到底能不能实施？对自己影响到底多大?这就需要我们在项目阶段性结果时多做培训与反馈了。3个月左右员工适应期。此时大多数员工已经适应，此时需要加强项目结果的影响，将项目完成会带给员工的优势进行宣传。

　　注意以上五点，我相信任何人力资源管理项目都可以在企业中得到落地与执行。比如说：人才盘点、高潜人才、绩效变革、精细化管理、组织发展、流程优化与组织优化等等。
　　好了，今天好累，先写这么多拉，有机会呢再和大家多聊一聊如何在企业中将变革型项目落地实施。

　　对了，告诉大家一个好消息，三茅又又双叒叕在深圳搞事情了，9月9日本周六，我的男神焦二哥和思考鱼大大现身

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最早接触项目管理是三年前，一个师弟在管理咨询公司工作，正好负责的就是企业内部的项目管理运行模块。受邀去参加他们公司组织的项目培训，里面有合作成功的企业分享自己的项目管理经验，简单学习了解了企业内部的项目管理。综合自己的过往经验，简单分享一下我的人力资源的项目管理浅见。

一、什么是项目？

说到项目管理，外行人一般是懵懵懂懂，仿佛懂又仿佛不懂，面对项目经理的头衔的时候，总是情不自禁伸出敬佩之感（我就是那个外行人！）。总之一句话：项目管理真高大上！

今天我用最草根的言语跟大家说说什么是项目管理？先来了解一下项目的定义：

美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。——来源于百度

划重点：

项目是临时性的工作，长期稳定的工作不能称之为项目；

项目是为了得到一个成果，还是与众不同的成果。

所以项目有哪些？

建一座房子可以成立一个项目；构建核电站可以成立一个项目；开发一个APP可以成为一个项目等等。

二、人力资源部的项目有哪些？

那么人力资源的工作哪些可以成为项目呢？貌似人资的工作都是日常工作：

招聘是日常工作；招聘进来人了就要培训，所以培训也是日常工作；有人就要做工资绩效，薪酬绩效就是日常工作，哪个月你不发工资试试？至于员工关系，也是日常工作啊！什么社保公积金，什么员工活动等等。

思来想去，仿佛人力资源跟项目是没有关系的，其实不然。

所有需要创造性的东西，都可以成立项目，我们来发现一下人力资源有哪些项目可以开发？

招聘是否需要岗位职责说明书？需要！岗位说明书怎么来的？不要告诉我百度来的！一个新公司在成立之初，所有岗位的岗位职责说明书就可以成立一个项目部。很多HR都有这么经历吧，在做公司的岗位说明书的时候，各个部门推三阻四，反正跟他们的绩效也什么关系，基本上都属于不搭理人资部的状态，嚣张点的还会说：你们的事情别烦我！等到招聘到的人不合适的时候，又会埋怨人资：你们是怎么招人的！我要的人不是这样的！

那你要的是什么样子的人啊？你说啊！你不说我们怎么知道啊！HR在内心马景涛咆哮。

如果成立一个项目部，每个部门都是项目组的成员，就不用人资部一个个舔着脸求人家帮忙了，项目部成员各司其责，必须完成相应的工作。

那么人资部可以做项目管理的内容还有哪些？

E—HR系统，KPI考核体系；招聘流程体系；大型员工活动；培训体系构建等等

这些需要跟外部协调资源的都可以成立项目部，项目管理就是解决资源协调难的问题！

三、项目筹备的流程和注意事项

先上一个流程，自己写的，可能不太专业，凑合看吧：

我就以0320精益生产项目为案例，最近我们在做精益生产改造，一是客户审核需要，二是企业发展需要。（因公司机密，只能马赛克处理，不要找我要原图，仅供大家参考，我不会违反保密协议的，╭∩╮（︶︿︶）╭∩╮）

首先成项目部，确定项目目标：

在这里我强调一下，项目成立的时候一定要进行立项仪式，不然项目组成员还是依然爱搭不理。我们这个项目部成立的时候就是这样，涉及到公司的订单和未来的发展，依然有人消极怠工，例如我，当时忙的要死，就不清楚自己在这个项目部还是有职责的，被动消极怠工了。

明确项目部成员和职责：

进行任务目标分解，推荐WBS工具：

发放项目任务书，每个成员知晓自己的任务是什么，再根据指标制定项目进度计划 ，推荐使用甘特图：

方案的预算就不放在这里了，不太适合分享给大家，自己做的时候注意点。

项目实施的过程中要随时检查项目完成情况，并随着调整项目计划，项目收尾的时候，要做好项目验收以及项目总结，当然最重要的是项目奖惩了（最开心的就是发项目奖金了，钱钱才是最可爱的），促进项目组成员积极完成工作的当然少不了奖励机制。

整体流程大概就是这样了，有些地方不好写太细致，毕竟涉及到机密。

最后总结一下，想要在公司良好的推行人力资源项目管理：

1、公司高层支持，并愿意承担项目组管理职责；

2、做好项目任务分解，并落实到责任人；

3、做好项目进度计划，随时跟进并更新计划；

4、良好的沟通，项目在进行过程中，沟通必不可少，尤其是项目负责人的沟通能力一定要具备。

要忙了，就到这里了，拜了个拜！

【作者简介】

李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作

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案例中的人事经理刚入职不久就面临在公司内部推行人力资源项目的重任，或许是高层领导对新人的考验；或许是希望借助新人入职这样的机会，牵头推动公司内部相关流程体系的改善。“作为刚入职不久的人事经理，通过怎样的方式方法，既能够满足领导的期望，同时也能够保障人力资源项目在公司内部顺利推行？”——通过以下三方面梳理，或许可以带给您一些解决问题的思路：

一、多渠道沟通调研，挖掘真正需求，分析人力资源项目的可行性

1.人力资源项目方案是否可行，执行效果如何，很大程度上取决于企业内部相关关键因素，首先需要内部剖析，挖掘根源，找到真正的原因，比如：

1)公司在经营或管理方面遇到的问题（企业效益差，部门相互扯皮、职责不清、内耗严重，员工执行力差等等）；

2)中高管理层缺乏团队管理经验，不懂得如何授权与分权；管理意识薄弱；

3)非人力资源部门对人力资源管理技能的熟悉了解情况；

4)公司企业文化、价值取向、员工的职业化水平；

5)公司内部制度流程的实际执行情况对业绩的影响。

很多公司内部流程制度多达二三百页，但并不意味着管理效率提升，制度流程看起来“规范标准”，但并不能解决实际问题，适得其反，过于繁琐而造成严重内耗。

2.根据企业自身的实际情况及人力资源项目推进复杂程度，项目周期长短不一。

比如：企业内部任职资格体系的构建，如果只是业务序列的任职资格体系开发，从前期专业培训到引导各业务部门进行行为标准模块开发，到标准开发后在职人员的评审流程搭建，可能需要2-3月的时间；如果涉及各职位序列的任职资格体系开发，同时根据任职资格体系标准开发的结果，运用于公司内部人才培养，职业发展、薪酬调整及培训课程体系的搭建，可能需要半年到一年，甚至更长时间；如果涉及到企业内部换血，人力资源架构重建，系统流程体系的搭建，根据企业所处的发展阶段及管理成熟度，可能需要1-2年的项目周期。（项目周期依据企业实际推进情况）

3.多方面沟通调研，获取有价值的信息，获得老板认同及同事支持。

   确保HR项目顺利推进，首先需要明确项目方案要解决哪些问题？这些问题是短期内就可以解决看到成效？还是属于长期逐步完善的体系架构搭建问题？制订明确的目标及可行性解决方案，关键在于是否了解真正的问题根源！

一方面收集相关信息、罗列问题清单，另一方面通过多方面、多渠道沟通，通过实际观察及与相关部门、上级领导反复沟通、验证观点、反复求证，一一排查，最终确认真正的需求。

HR推进的项目是业务部门重点关注的问题，是他们在实际工作中的难点，HR是帮助他们改善结果，提升业绩，对他们实实在在有帮助，才会获得他们的支持，如果与业绩关联不紧密或者价值不大的项目，很难获得上级领导认可及其他业务部门支持。

二、项目推进过程中难点重重、寻找切入点来推进项目

1.即便需求把握足够准确，目标明确，但在项目实际推进过程中仍然会困难重重，比如：

很多老板只关注结果或者希望一步到位：

1)“这个人力资源项目方案推行三个月后，是不是公司业绩就能翻番了”；

2)“通过培训流程体系的搭建，员工执行力差、部门内部扯皮的问题就能彻底解决了”；

3)“涉及人才梯队培养，员工职业化技能提升，通过2-3个月就能搭建起来了，你现在作为这个项目负责人，我看见也没什么效果嘛！”。

老板有这样或那样的误区很正常，因为他们不是专业的HR，但如果一切按照老板的思路来操作执行，“拔苗助长”为了完成老板的要求而盲目推进，那样很可能前功尽弃、项目失败。

其它部门同事也会出现反对的声音：

1)“我们每天够忙的了！HR只会给我们添乱，每天帮不上什么忙！”

2)“又拿几个表让我们来填，填了那些业绩就上去了？！那我们就待在公司填表就好了！”

3)“HR又不懂业务，他们设计的这套方案纯碎是纸上谈兵！解决不了任何问题”

4)“HR部门是不是又在开始刷存在感了！！”

在项目推进期间，HR顿时成了各部门攻击的目标，成了孤军奋战，为什么会出现上面的问题?是HR不懂得借势和协调整合资源。

2.作好充足准备，预想到各种困难及解决方案，寻找切入点来推进项目！

1)通过项目小组的形式开展工作

人力资源项目推进远远不是单靠HR个人单打独斗就能获得成功的，通过获取老板的支持，成立专项解决问题的项目小组，明确各项目小组成员分工，职责内容，以项目管理的方式来推进工作。

2)做好月度、每周工作计划表

一定要制订项目整体的月度工作计划表，明确每周，每月工作进度及重要事项，阶段性的工作任务目标及工作结果，指定责任人和日期期限。

在实际执行过程中，根据项目推进情况调整工作内容和时间安排。

3)提供“傻瓜式”操作表单工具及跟进指导

很多业务部门会以“没时间”“工作很忙抽不来时间”等理由拒绝向HR提供相关的支持，导致人力资源项目难以推进。

遇到这样的情景需要HR思考一个问题：业务部门真正不愿意配合的原因是什么？是业务部门能力问题，不懂HR相关专业知识，这些表单让他无从下手？还是业务部门态度问题，习惯以前的行为方式，不愿意改变？还是业务部门的确很忙，真的抽不来时间？

解决方案：需要HR提供“傻瓜式”的操作表单，有些HR设计的表单工具很复杂，填完估计得几天时间，最后几天过去，发现业务部门早已忘得一干二净，匆匆忙忙完成任务，发现没有任何实用价值,所以HR尽可能提供便于业务部门填写的表单，这样业务部门愿意配合，不需占用他们很长时间，同时他们填写过程中可以进行专业辅导。

寻求与业务部门当前业务关联的模块作为切入点进行探讨交流。如果你能够帮助业务部门处理或解决一个棘手的问题，业务部门也会愿意积极配合你的工作。

4)在项目执行过程不断解答疑问，共性的问题统一培训，个性问题私下沟通处理。

在人力资源项目推进过程中，会遇到很多执行层面的问题，有些是观念意识的问题，有些是操作方法技能的问题，有些是个人态度的问题，需要HR部门在推进过程中定期监督进度推进情况，对于共性的技能、理念认同的问题，可以通过统一培训进行讲解，对于个性问题，比如某些老员工不愿意执行，思想有波动的情况，建议私下在非正式场合进行沟通。

以上两点是HR在项目推进过程中的两个核心要点，欢迎大家交流探讨！

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上司公司的HRM，刚一入职就被“委以重任”，推行一个自己根本没有参与设计的人力资源项目，抓瞎是正常的，即便是跟着项目组一起参与的负责人，在项目组离开之后都会觉得推行困难重重，不要说你是一个刚入职，对项目一无所知的无辜人士。

虽然理解你的无助和绝望，但是职场没有任何同情，你的老板才不会管你这些，他要的就是执行和结果。赶鸭子上架，有条件要执行，没有条件创造条件也得做吖！就看你如何在这一无所有的贫瘠之地，开出一朵美丽的人资之花~~

一、我们先来说一下，企业常见的人力资源类咨询项目有哪些：

组织变革类：集团管控项目、战略规划咨询、组织架构设计、业务流程设计与优化并购重组、人力资源信息化等

专业模块类：岗位体系设计、任职资格管理、能力素质测评、培训体系建设、人力资源风险管控、绩效管理、薪酬设计、企业文化建设等

除了专业的外部咨询项目之外，还会有一些内部人才招聘和培养类的：

校企合作项目

校园招聘项目

高端人才引进项目

雏鹰培养计划（储备干部）

中层干部培养计划

高管培训班

股权激励班

……

这些重点工作经常会按照项目制的方式来进行。一方面独立于日常工作之外，可以更好的跟踪检查进度，另一方面，项目制操作也凸显出对这些项目工作的重视程度，促使各级管理者和执行者更好的完成项目相关工作。

二、不同的项目会有不同的能力要求

不同的项目对项目负责的能力素质有不同的要求，这个是必然的。这里我们不细说。

讲一下通常人力资源的相关项目负责人需要具备的能力素质模型：

• 具备扎实的人力资源理论知识，了解当下比较知名的管理学者和主要思想观点；
• 少在人力资源2个以上模块有专业实操的经验，熟练掌握日常工作的开展流程；
• 曾组织过大型项目或活动，有良好的组织协调能力，人际处理能力；
• 执行能力强，能够跟踪落实项目相关工作部署和要求；
• 逻辑思维能力强，沟通表达力强；
• 有较强的同理心和说服力，促进项目的推动执行；
• 抗压能力强，积极主动，有大局观，敢于承担。

三、关于项目的执行和推进

当我们有这样的机会接触到一个项目中来，跟随项目组一起参与整个项目的设计阶段，你会在他们身上学到很多专业知识、工具方法、做事的逻辑方法、推行的技巧和沟通的艺术……（可惜你来晚了，这些都错过了额）。我们回到你的情况吧，现在咨询项目组已经撤离了，你手上拿到的只有项目成果和一些过程性资料（还不知道你们领导愿意毫无保留的跟你分享不），这种情况下，你如何才能更好的推行人力资源项目呢？

（咨询项目总体计划-图片来源网络）

STAR法则了解情况，尽可能全面掌握还原项目信息

不打无准备之战，这个项目要想推进下去，你必须了解清楚当时主导项目的人员有哪些？对他们采用star法则进行访谈（灵活运用，不能像面试的时候一样严肃），就是把你的疑惑、问题和想得到的信息，融入日常的沟通交流中，去获得你想要的情报信息。

比如：当初公司之所以做这个项目是在什么样的背景下开展的，当时的目标是什么，想要解决哪些方面的问题，推行到了哪个阶段？遇到了哪些阻力和问题，为什么没有做完？

项目过程中，员工是什么样的反应？支持？反对？观望？还是无所谓？为什么会出现这样的情况？和公司的文化氛围和历史因素有没有关系？

项目中止的原因是什么？进行到了哪个阶段？领导对这个项目的看法如何？再次启动和当时的情况有哪些不同，如何应对这些变化，对项目的执行有哪些好的或不好的影响？

（咨询项目阶段性重点工作-图片来源网络）

分析项目成功和失败的地方，总结经验教训

这个步骤很关键。只收集信息不行，你还要学会分析信息，透过这些碎片的信息看到背后的东西，这才是信息的价值所在。

任何事情的发生都不可能没有留下痕迹。除了信息收集之外，你还要找到过去项目留下的文本资料，越全面越好。

把所有的信息放在一起，进行归类总结，看到信息背后反应的问题。

项目有哪些成功的地方？获得了哪些肯定和认可，有没有相应的文字资料和阶段性成果（包括会议纪要、汇报PPT、成熟的文件和各类支持性文件、附件等）。

失败的原因除了人员问题外，是否存在沟通不畅？目标不一致？由于立场不同对同一问题的不同理解，和其他一些影响关键决策的因素有哪些？

这些都是你接下面要绕过的坑。

（项目推进甘特图-图片来源网络）

针对公司情况重新确定项目目标，制定新的推进计划

完成上述两个准备步骤之后，才到了真正项目推进的阶段。

重新梳理公司现状，找到问题的痛点和难点，针对这些问题，制定新的项目目标和方向，与领导反复沟通确认，直到完全理解彼此的想法和意见，达成一致。

之后，围绕这个目标，开始分解目标，制定各个阶段的阶段性目标和主要事项，责任人，跟踪人和检查标准，验收期限等。

有了目标和计划，组织召开项目推进启动会，把项目提升到公司的高度，而不是人力资源部门的事情，获得各级领导和管理者的理解和支持。是项目得以推行的重要前提。

尤其是你刚来，没有什么威信和地位，这个启动会非常有必要，你要在启动会上让大家明白这个事情不是你要做的，是公司的任务，千万不要把自己放到了各部门的对立面，要获取他们的支持，就必须统一你们的战线，向大家示弱，以获取更有利的推进条件和氛围。

及时跟踪调整，必要时寻求外部支持

做好上传下达，及时调整，项目推行过程中，你要严密跟踪，及时关注和收集下面的信息反馈和声音，了解大家对项目的真正意见。同时，整理汇总，上报给上级领导，提出改进意见，及时调整项目方向和操作事宜，尽可能简化流程，让大家用最省力的很是获得最大的效益提升。

定期总结回顾，从项目中学习。一个项目的推进和执行，是一个长期的过程，尤其是管理类的项目，周期长，见效慢，必须定期总结，复盘项目中出现的问题，提前预见可能性的风险和问题，不断改进的同时，提升自己的项目执行能力和组织管理、协调能力。

调整心态，坚持到底。管理改革没有一帆风顺的，比如绩效薪酬的项目，涉及到员工的个人利益，是非常敏感的事情，在推行的过程中，反对质疑和破坏的的情况时有发生，我们要坚定信念，不断调整心态，顶住压力，撑起项目，坚定推进，坚持到底。

寻求外部支持，同时自我激励，不断成长。这个过程，你的上司会给你一定的帮助和支持，同时如果你们当时的项目方和公司还有往来，在遇到问题的时候也可以寻求他们的支持，毕竟他们是专业的机构，在项目执行方面比我们更有方法和心得。

除了外部支持，我们还需要给自己一些自我的激励和鼓励，每完成一个阶段，给自己一个有仪式感的奖励，激励自己不断成长。

项目的最后，跳出项目之外看项目，看到自己的成长，那种迎难而上，迎接挑战，并且克服困难赢得胜利的那种成就感和价值感，才是你做这件事的终极意义。

而你，就是最美的人资之花~~~

亲爱的卡卡们，我是香草紫苏，没想到昨天打卡的我又打卡了吧，哈哈~~

喜欢我的文章，请移步点击头像“订阅”关注我的主页。么么哒。周三快乐！

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   在企业中推行人力资源项目，如同逆水行舟，过程固然艰辛，一不小心，不进反退，轻则成为员工公敌，重则走上商鞅、王安石之路。所以，很多企业即使老旧的方法破烂不堪，管理者仍愿意在原有的基础上修修补补，不会轻易改变。对人力资源管理项目来说，这种情况更加明显。因为人力资源管理涉及到了所有员工的利益，特别是一些大型企业中，很多关系、利益都是建立在现有工作分工、职责分配、薪酬利益基础之上的，员工们逐名逐利逐权，也都需要人力资源管理体系的支持。看似进行一个简单的人力资源管理项目，实际是打破原有的权利制衡和利益分配规则。坐下来想一想，你要动人家老命，人家自然是要与你拼命的。

    当然，把人力资源项目的推广说得过于凶险也大可不必，现实工作中，我们常常会看到，很多企业也实施了人力资源管理变革，也是以项目形势推广的，也取得了不错的成绩。可见，只要方法得当，我们还是能够把工作推行下去，并却得不错的成绩的。总结这些企业，可以知道，一个人力资源管理项目的推广需要做好一些准备工作。

    准备一：人力资源管理项目是企业管理全面工作，要有推行的力度，一般是一把手挂帅负责，副职主持工作，人力资源部具体实施。

    靠人力资源部一个部门来推动人力资源项目是不太现实的。很多企业都会采取一把手挂帅的方式来督导工作开展。常用的方法是，公司与咨询公司成立一个项目组，组长由公司负责人和咨询公司负责人担任，副组长由公司副职和咨询公司项目负责人担任。下面成立实施小组，由咨询公司和公司人力资源部人员担任，这样在工作推行的时候项目设计和进度能够在一把手的掌控之内。当然，如果公司自己做项目推广，不包含咨询公司，这个组织设置也是可以借鉴的。

    这样做的好处有几点：一是有一个直接与一把手对话的渠道，项目实施，一把手的支持很关键；项目完成，好坏也是由主要领导说了算的。所以一定要有一个沟通渠道，让你自己讲给一把手听，得到一把手的理解和支持。二是领导越大推进越有力度。人力资源项目需要借助公司领导的力量推进。在与其它领导、部门沟通的时候，你打着人力资源部的名义总不如打着老板的名义容易些，这是借势。三是可以借助这个灵活的组织加强对协同部门的要求。这个小组并不仅是人力资源部参与，也可以把其它部门甚至公司领导拉进来，由公司领导在小组内部署工作，工作效果在小组内公布，哪个部门配合了，哪个部门有低触一目了然，便于工作的推进。

    准备二：人力资源管理项目是一项专业工作，推动者应该先对项目未来有一个清晰的认识，做好事前的规划，在推动中才不会跑偏。

    如果你是一个有着丰富经验和专业知识的人，由你来推动一个人力资源项目，在项目没有启动前，你实际就已经看到了绝大多数的问题，对于项目未来要做成什么样子，也会有一个大概了解。这时候你来启动项目，这个项目十有六七是可以成功的。如果你曾做过类似企业的人力资源项目推广工作，那么你成功的机率就可以达到十之八九了。我把这个叫做“上帝模式”。因为上帝是前知500年后知500年的，你在一件事情还没有开始做的时候已经知道了未来做好会是什么样子了，你当然可以成“上帝”的。不过话说回来，什么事情都有个变数，即使你已经设计好了人力资源项目的未来，也常常会做着做着发现新问题，需要你不断调整。这就是你在项目中的价值和能力所在，有经验的推行者是喜欢让更多的问题暴露出来的。对他们来说，即使遇到了问题，也会有办法把问题解决掉，按照自己的既定目标实施下去。

    准备三：确定项目实施的重点部门或重点人员，实施过程中随时关注项目进程对该部门或人员的影响，并随时关注反馈信息，及时采取应对措施。

    说起来都是血的教训，可能你推行的项目是没有问题的，老板支持你的工作，项目在设计上也是完美的，把各个模块的作用都发挥了出来，实施过程中大多数员工也是满意的。看似一个完美的结局，当你们想为此庆祝一下的时候，你打开香槟、举起杯，正在长舒一口气的时候，也许你背后就伸过来了一只手，拿着一把刀扎进你的身体。职场就是这么残酷，你做对了100件事，但得罪了一个人，也许是开会的时候坐在了他的座位上，也许是发烟的时候没有看见他，也许是实施方案的时候，他的要求没有采纳，也许是在酒桌上，你唯独没有敬他酒，而这个人恰恰有给你一刀的能力，又是那种愿意在别人背后下刀的人，恰恰真的给了你一刀，那么你的一切付出都成为泡影，即使项目实施了，也许你也没有机会看到的。我们把这个叫“关键人”，同样，有些问题就像地雷一样，表面上看不到，但一踩上就会炸断你的双腿，这被称为“关键问题”。“关键人”和“关键问题”也是你在开始一个项目之前需要重点关注的。“关键人”包括高管的关联人（亲戚、同学、相好）、公司的创业老人、手撑大权的关键人群（子公司老总、销售、财务等部门领导）等等。这些人的问题处理不好，你的麻烦会很大。所以，所有的人力资源制度都要有一个例外原则，是专门让管理者为这些人开的口子。当然，关注并不代表妥协，但提前做好准备，即使人家真要下刀的时候，你也不会被一刀毙命。

    说到第三点，有点累了。我是从人力资源项目中成长起来的，亲眼见证了企业里的刀光剑影，所以后面写得有点暗黑，我们的生活还是美好的，阳光还是灿烂的，所以人生还是应该积极向上。回到话题上，实际工作中还有很多要注意的地方，就不一一例举了，以后有机会，再与大家慢慢分享吧。

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【作者简介】（如果喜欢这篇文章，欢迎点击订阅）

在某央企从事人力资源工作。曾在大型民企、国企任职。

著作：《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》

新书《HR达人教你薪酬管理一本通》天猫独家优惠热销中，书商刷量，吐血折扣，机会有限…

查看原文

      有人说：做HR是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。我认为这句话并不为过。HR每天在员工和老板之间周旋，如履薄冰。好不容易把本职工作做好了，却被老板叫过去又分配了一些听起来就令人头痛的人力资源项目管理的工作。宝宝表示心很苦，肿么办

      题主作为一名新入职不久的HRM，我觉得应把这次做人力资源项目的工作当做一次机遇，展示自己的专业能力，证明自己的价值，获得上级领导认可。前任没能将项目工作推行到最后，相信在实施项目过程过遇到了较大的阻力和难题。所以我们要知己知彼，先查阅过往的项目资料，与之前参与过这些项目的人私下沟通，获得第一手的信息。找到了问题的症结后，我们要运筹帷幄，矢志不渝地将这些项目圆满完成。

案例回顾&分析如下：

1.      公司背景：稍具规模的上市公司，非常重视人力资源管理，且与咨询公司合作过相关项目，但没推行到最后。

2.       我的现状：新加入公司的HRM，上级领导要求我重启之前的人力资源项目型工作，但我没有经验，不知如何做好项目负责人。

3.       问题解决：须了解过去推行人力资源管理项目遇到的问题和学习他人成功推行项目的经验，以便出色完成上级领导安排的人力资源项目型工作，赢得上级的肯定。

      人力资源管理项目范围广泛。根据过往的经验，我认为常见的项目包括以下三类。

1.      人力诊断&改进项目：通常是选取公司某一职位序列的人员进行调研和数据分析，发现潜在的问题，提出改善建议，再从HR角度为业务部门量身打造解决方案，并且配合业务部门改进结果的落地。例如“XX公司营销系统人力诊断&改进项目”。

2.      人力资源信息化项目：当企业到了一定的规模或需要规范化管理时，往往会引进E-HR项目，将HR从繁重的事务性工作中解放出来，从而有更多精力从事业务伙伴和战略性人力资源的工作。E-HR项目从供应商的筛选到新系统测试、上线是一件纷繁复杂的工作。如XX公司“Workday系统上线项目”

3.      人员素质提升项目：公司的持续发展离不开员工素质能力的持续提升。个人能力提升了，组织能力才能相应提升。为了配合公司新的一年战略目标的实现，有重点地开展某一职位序列的人力素质提升项目亟不可待。例如“XX公司研发系统人员提升项目”。

      不同的人力资源管理项目对HR专业技能要求会有差异，但成功实施项目需要的核心能力我认为是通用的。具备了这些能力后我们便能有效推进人力资源管理项目落地。

1.      思维清晰：作为项目负责人，遇到紧急情况务必冷静，保持清晰的思路。例如在推行某人力资源管理项目时，我连续接到来自多个团队成员的电话，他们接二连三抱怨现在遇到了棘手的问题，需要我的帮助。这个时候我会让自己先冷静下来，不是责备他们，而是启发开导：针对这个问题，你有什么解决办法了？如果团队成员提出的办法靠谱，那就按照他们自己说的办。如果他们完全没有想法，我会帮他们理清思路，一起讨论出好的解决办法，达成一致后再让团队成员去实施。

2.      沟通能力：与利益相关方沟通，说服他们支持HR项目并给予资源是在推行项目中的一个很大的挑战。在沟通前，我们要做好充分准备，并提前考虑对方会提出的问题和托辞。沟通的时候，最好站在双赢的角度，避免各执一词，出现沟而不通的情况。举个栗子：推行“员工任职资格管理”项目时，我们需要业务部门设计本部门各岗位的任职资格标准。这时，有些业务部门经理一直没有回复，询问进度的时候对方会以工作忙为理由进行推脱。这时我们需要跟对方约一个合适时间面对面沟通。沟通时要从对方感兴趣的点出发，借力使力来说服业务部门经理完成项目安排的工作。我们可以这样开场：您这边工作很忙，我能理解。其实我这边有一个好项目需要您的参与，未来很可能会让您工作起来更轻松。公司高层在上个月会议上也决定要在公司推行这个项目，需要各部门经理参与设计本部门的任职资格标准。您看在这方面是否有什么困难需要我协助了？

3.      项目策划&管理：在设计项目策划书前，我们要和上级领导充分沟通，确保我们完全清楚了所推行项目的真正意图和目的。否则会让自己陷入骑虎难下的尴尬境地。通常一份完整的项目策划书应包括如下要点：

      由于项目型工作纷繁复杂，为了避免疲于救火的状态，建议大家制作甘特图，将一个庞大的项目分解为几个大的步骤，再将各步骤细化为具体的行动计划，并列出行动计划对应的输出结果、负责人和到期日。各阶段步骤的到期日最好留一些缓冲时间。甘特图设计好后，为了清晰了解项目的进度，也便于向上汇报，我们可以采用目视化管理。如期完成的事项用绿色标识，进行中的事项用黄色标识，延期的事项用红色标识。作为项目负责人，我们的主要精力应放在黄色标识的事项，促成相应负责人如期完成要求的工作。当然，个别红色标识事项我们也应快速响应和解决问题。

4.      知人善任：在组建项目小组时，我们要挑选合适的人员。项目总指挥一般由我们的上级领导担任，HR担任项目总协调人。项目成员要选择那些我们比较了解，有能力且负责任的人。

5.      整合资源：当项目遇到瓶颈时，我们要善于整合资源让项目能顺利往前推进。资源不外乎人、财、物。在设计项目策划书时，我们已考虑了相关资源。但是，随着情况的变化我们可能出现资源短缺，还需要及时向上汇报工作，说服利益相关方及时提供更多资源支持。

6.      汇报&复盘：上级领导把项目交给我们一段时间后，他们也很想了解项目的进展情况。我们需要赶在在上级询问之前主动汇报项目进度。工作汇报时应根据上级喜欢的汇报方式来选择汇报策略：例如带着解决方案汇报，结论先行等。当遇到难题自己解决不了时，我们应该提前想好A、B、C三种解决方案去汇报，让上级领导来选择采用哪一种方案。

      推行项目中我们要及时进行复盘，总结项目推行的经验教训：例如推行项目中我们哪些方面做得好，哪些方面有失误？未来如何做才能避免类似的失误？推行项目中我们遇到了哪些难题，后面是如何解决的？是否有更好的办法来解决这些难题等。这些总结日志将为未来更好地开展项目工作打下坚实的基础。

7.    团队激励：作为项目负责人，当项目成员心态有异动时我们要提前察觉并及时激励团队成员。例如有人士气不振时我们可以私下与对方沟通，倾听对方的想法或顾虑，耐心解答对方的问题，同时根据对方的需求进行及时的激励。例如使命感激励、参与决策激励、赋权激励、认可个人价值、物质激励等。当项目获得圆满成功的的时候，我们应当举行庆祝Party和组织颁奖典礼，邀请公司高层为项目成员颁奖，授予荣誉证书和奖金，肯定大家的付出和努力。

      说起来容易，做起来难。人力资源管理项目做的多了就会熟能生巧。只要我们勇于实践，勤于复盘，不断提升项目管理能力，相信未来我们推行人力资源管理项目时就能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”！

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