【实事杂谈】如何打造具有“狼性”的企业文化？

文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）

动物世界里的基本法则就是弱肉强食，如何才能成为强者呢？喜欢看动物世界的朋友可能都知道一般要有两个基本要求：一是自身条件本身就具备绝对的优势，如：老虎、狮子等，所以它们都喜欢独来独往、独霸一方，以至于人类给它们总结出一山不容二虎之说。二是自身条件还不错，但比不上前者但也不甘落没，多少也想称雄某个小地盘，怎么办？团结！借用人类的话那叫“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，智与勇都得有一点才行，这就是大家常说的“狼”。

为什么企业家都爱拿“狼”来喻自己、提文化、管团队呢？因为狼的特性：有一定的智力、有一定的体力（武力）、有一定的雄心（不甘）、有一定的自知。特别是中国数千年的儒家文化的熏陶，无论什么背景起家的老板都需要体现出一些儒的特性出来。因此没有哪位老板会以老虎、狮子自居的，这样过于高傲也会显得过于自我而不易找到同行者与支持者。狼呢？其特性正好满足老板所有的心理需求。因此，狼文化在中国企业里应运而生，从而得到推崇！

那么，狼文化如何才能在企业里得到有效的推行呢？结合前面对狼的特征、老板的心理需求分析之后，笔者认为应从以下几个基准点开着手：

其一、领导应有专业能力

任何一个团体都有一个首领，狼群也不例外，狼群的首领要有绝对的专业优势，否则就要让贤。团队管理也一样，部门负责人一定要在专业领域有扎实的专业基本功，没有这一点你想塑造狼性团队是不可能的。而现实中则恰恰相反：很多企业的部门负责人在专业方面并不专业，做到部门负责人更多的是靠“政治手段”，这样的团队是绝对无法执行“狼文化”。

笔者曾见实过两个非营销人才靠政治手段得老板器重，而担任公司的业务部门负责人。其中一位让企业原有700多家专卖店，在近两年时间内企业全线收缩，面临倒闭；而另一位呢，其结果是企业在一年多的领导下从现金盈利近1000万元到库存盈利数百万，即企业从财务帐面上有利，实则货品的公司的仓库。老板将他们从幕僚岗位调到业务部门，看重的就是其狼性文化。

为什么会这样？不同的岗位特性不同，他们在做幕僚时，狼性可能更有利于企业结构的法理。而从事一直业务呢？ 外行啊，你本身就不懂而要强势，谁会为你卖命？外行想成功，最好是实施“慈母文化”，即吸引力文化。

其二、团队应有包容文化

狼是群居性极高的物种，在群体中相互帮助，猎取时会相互帮助而不会拆台，即使是曾经的狼首，如今老了其他的狼也不会弃之不管。实现的企业团队呢？那些曾经的上司或竞争对手，如果因某些原因失利了，有多少团队能包容其过错？又有多少不会落井下石？

因此，想在企业塑造狼性文化，先要有良好的包容文化。看似狼很凶，但其包括容性真不是一般动物、包括人类能比拟的。

其三、团队应有平等文化

狼群与狼群之间有着严格的界线，绝对不会因为自己团队与对方的团队大而去夺同类的地盘，相互尊重相互平等。如果在同一个地盘，因狼的数量多起来，会分裂出的狼群，那么原来的狼群地盘就会自然缩小。但是它们都会自觉去遵守新的地盘界线而不会越界。在实现的企业中，部门与部门之间是平等的吗？很多公司的人力资源部门就永远在业务部门之下嘛？可能有的企业业务部一个专员都可以与人力资源经理或总监扛上。有的企业业务部门之间就常有吵架的，为了争一个客户资源而放弃企业原则的。这样的企业也是不可能执行狼性文化的。

其四、团队应有内和文化

狼虽然凶恶，但它绝对不搞内斗。他们内部团队一致对外，无论是遇到什么样的敌人，哪怕是他们的天敌——人类，也不会丢下受伤的同伴而独自逃跑。而很多企业同事之间不仅不会救“受伤”的同伴，还会给他们挖陷井。

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       一、什么是狼性文化？

      任正非归纳了狼的三大特征：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

       一、嗅觉敏锐，善于捕捉机会。在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼睛”。在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。

       二、富于进取心和攻击性，且不轻言失败。狼袭击羊时，常常是死死咬住，不会轻易放弃。而且狼并不是咬死一只饱腹而已，而是在最短的时间里，能放倒多少就放倒多少。这种富有攻击性、贪婪、执著的精神也反映了许多中国企业为争取生存而不顾一切的心态。

       三、也是最重要的应该是团队精神。狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。在竞争日益激烈的企业界，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企业尊崇狼性文化的又一个缘由。

       二、狼性文化的优缺点？

       正因为狼性文化具备了以上三大特征，因为具有狼性文化特征的企业，具有危机感，能持续保持活力和战斗力，抢占市场先机，迅速地消灭竞争对手，在残酷的市场竞争中立于不败之地。

       但是“狼性文化”也是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。

       也就是说狼性文化也是有局限的，我们在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素。在提倡狼性文化的时候不能偏重某一点。

       其实，文化本身就是具有多样性的，包括狼性文化在内，都要兼收并蓄。既然所谓狼性也好、羊性也好，都是一些隐喻，对于企业来说，就不妨将个中有用的成分为我所用，将很多有用的东西，凝结成一种先进的文化，加以发扬。

       三、如何打造狼性文化？

       华为一直以“狼性文化”，而作为互联网BAT三巨头之一的李彦宏也提倡儿狼性文化，阿里巴巴虽然没有公开提倡狼性文化，但实际上也是暗合狼性文化的：一、具备了非常敏锐的嗅觉和大格局的视野；二、活下去与进攻精神兼备；三、合作之道，马云长袖善舞构建了大淘宝生态圈。在公司架构方面，马云把阿里巴巴从1个公司变成几个公司最后变成25个事业部，把一个巨无霸转换成无数个小而美，从一个老虎变成充满了饥饿感的有战斗力的狼群。很多企业纷纷效仿华为，大搞狼性文化。可惜的是，很多企业没有真正了解狼性文化是什么，和很多人一样错读和误读了狼性文化。

       其实，提倡“狼性文化”前，真的需要问自己3个问题：为什么提出，学习什么，提出后要干什么？很多企业一提“狼性文化”想要的是不达目标誓不罢休，对结果的血腥冷酷等等，有些企业学习狼的敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗等。但在具体学习和要干什么方面，这些企业选择的路径都一样，就是把狼性落实在具体行动的战术上和员工的执行力上，并且要求大家学习狼的吃苦，这是很成问题的。

       要打造狼性文化，要注意以下几点：

       一、要有完善的机制。早期创业之初，任正非管理华为公司的主要模式就是“三高”，即高效率、高工资、高压力。由高工资推动高效率和高压力。因为太多企业的高管和员工利润的不平衡导致员工凝聚力涣散，所以任正非只占公司股份的1.42%，用赚来的钱给员工福利，但每一个底层员工的工资都远远高于行业内平均水平。《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平”。很多人只看到了华为的狼性文化，而忽略了背后的高薪机制。

       二、要有一匹头狼带头。如果把华为比作一群狼。那任正非无疑就是头狼，一个强者，狼王是狼群的领袖，更是群体交流的纽带，一个和群体之间没有任何隔阂的狼王是永远不会失败的。“在华为坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部，前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。”再小的客户，任正非都会接待，而对于投资银行、对于政府高官、对于媒体记者，任正非却常常闭门不见。摩根士丹利首席经济学家率投资团队来华为，任正非只安排副总裁接待，事后对方说“他拒绝的可是3万亿美元的团队”，任正非的回应是“他又不是客户，我为什么要见他？” 试问有几个公司可以做到，试问有几个公司的高管在第一次进入全球500强时，可以这样宣布“告诉大家一个不幸的消息，公司进500强了”。

       三、不让员工过得太安逸。关于华为不上市的原因，任正非答道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一大批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退”。其实这正是暗含了狼的草原生存法则，一次不会捕杀大量的食物，来保持群体下一次的战斗力。安逸永远是优胜劣汰的分界岭。

       在企业经历前期的发展之后，就应该走自己特有的道路，华为的道路只适合华为，但这个世界上再无第二个华为，我们在学习狼性文化中的高效率，高执行力，高度敏捷的前提下，也要提防随着带来的狼的刚性，血性。只有找到一条适合自己独特的企业文化，中国民营企业才能真正走向世界。

【作者介绍】

曾双喜，（自称）人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监，为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书。为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。

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 打造狼性团队三强保障：

  强势招人：一提到这个打造团队，第一想法就是：赶紧招人吧，只有在强势招聘的基础上，你不断更新，不断新鲜血液进入才会有新的活力；

   强势培养：设定培养期，在培养期内循序渐进地进行狼性激发、技能培养、市场实战，然后进行纠正、再培养，再实战，把准队员打造成狼。
   强势考核：通过赛马原则，达不到标准的一律淘汰或下岗再培训。

在三个方面中需要梳理六个维度的思考：

一面旗-------旗帜鲜明的精神
一个标-------清晰明确的目标
一个杆-------意义非凡的英雄
一个对手-------相互鞭策的对手
一个信念-------永不放弃的信念
一个执行-------执行没有任何借口
  看多了这么多的课件、理念，归结一点：那就是在自己公司没有用。怎么办？

       说到华为，有这么一个案例：深圳华为公司任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

    OK，说到了这里，我们在打造相关团队的时候，更加要注重的是落实，而不是口号，这个行为落实，不仅加强了团队内部的精神契约，还会让员工意识到，一切以口号的管理行为都是耍流氓。每天，我们反思一下自己：今天，我耍流氓了吗？

   在管理多变的今天，反思了一下自己过去的管理行为与方式，是不是有点耍流氓了，因为一直以来，都是依赖管理模式，所谓的依赖管理模式，就是从自己做，到了别人做。务实到了一个务虚过程，而一旦下属离开，那么自己就变得不会操作了。职场懒人，由此而生。所以常常自己的管理方式都是：同志们，赶紧，赶紧，赶紧的，把这个报表做，那个文件交了，这个总结写了，那个报告做了。。。。结果，大家懂的，你会变得并不是那么被同事，你所谓的下属喜欢。所谓的狼性团队，完全就是依靠行政管理或者金钱模式的土三轮，然后管理人员在上面自诩不已：我我们这个团队要打造成狼性团队。

      最后分享几点心得:

1.培训下属，减少重复的管理；（还是要上课滴）
2.建立秩序，减少重复的控制；（自觉管理、高压线管理我觉得是一种趋势了）
3.以点带面，减少重复的劳动；
4.树立目标，结果考核，减少重复的督促。

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互联网+时代，“狼性文化”之所以越来越受互联网企业的欢迎，就在于其代表了积极进取、所向披靡。把狼性精神作为企业文化运用到现代企业管理中，这不仅代表了一种文化根源的回归，也在一定侧面上反映了卓越企业文化的内涵精髓与时代特点。

我们需要狼，是因为在狼的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强烈进取，意志坚定、富有团队合作精神；我们需要狼，也是因为在现有的互联网环境下，“狼”已经很多了，我们再不成狼，就只能是羊。具有狼性的企业，才可以在面对BAT等巨头竞争时无所畏惧，才可以通过充分发挥团队协作来达成预定业绩目标。

打造具有“狼性”企业文化，高管团队首先要从以下战略层面来考虑：

一、主动拥抱外部变化

当“狼群”所处外部环境发生剧变时，唯有适应环境才能“生存”下来。

我们知道，随着移动设备不断得到发展与更新，用户花在互联网上的时间已经从传统互联网向移动互联网转移了。对此，很多企业都已经意识到并开始了“主动拥抱变化”，大家的共识就是“与其抗拒市场变化，不如主动引导用户，而不是拼命维持现状。”这方面，百度、华为已做出了表率。

二、修炼内功做好准备

面对不断变化的外部环境，“狼性”本能就是要通过激发潜能，迎难而上，不断变换猎食策略，保证狼群的生存。对于企业来讲，就要主动修炼“内功”，从公司战略和制度管理两个方面做好充分的准备。

面对互联网的转型，很多公司已在移动互联网转型方面做了非常多的尝试。除了把自身优势技术和服务向移动互联网迁移，还把业务平台做大做宽。一方面强化了与移动终端厂商、电信运营商等相关产业链的深度合作；另一方面则将内部计算资源和平台以及技术向更多移动开发者开放，联合可联合的一切力量去实现互联网产业的创新和发展。

而在内部制度管理方面，只有充分激发员工的潜能力和积极性，才能让整个企业体系焕发出生机与活力，才能在即将迅猛突袭的移动互联网狂潮中不被淹没。每一个管理者，都要让所有员工更明确，当今的IT企业，就犹如已奔跑起来的“狩猎”狼群，已经不能再允许一个员工“找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子”，否则必被拖垮。

三、时刻保持危机意识

要想永远立于潮头浪尖，最关键的是要像狼群队伍一样，时刻保持危机意识。

在公司规模日益庞大的情况下，很多企业的应对变化能力都会变得“钝化”，创新活跃度也大大降低。无论哪个行业企业，面对“危”与“机”，都需要时刻保持危机意识的企业狼性文化，才不会在“危机”真的到来的时候遭到淘汰。

“狼性文化”，在更多时候是体现在企业（团队）建设管理当中。

一、头狼意识——“狼性基因”要从领导开始

带有显著“狼性基因”的企业，其领导者无一不是具备了“头狼意识”的亲力亲为者。众所周知，狼群的行为完全服从于头狼的带领，这就对“狼性文化”下的每一位团队领导提出了更高的要求。 “狼群”的走向及狩猎结果，全部都遵从于头狼的“意识”。试想一下，让“披着狼皮的羊”去带领一个狼群的后果绝对会是灾难性的。

二、丰厚回报——要保证狼群有“肉”吃

在大家熟知的《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”试想一下，在如此“血腥”的诱惑面前，员工心中的狼性又怎能按捺的住呢？

另外，华为还为员工抛出了更为独特诱人的“猎物”——虚拟受限股。多年来，华为通过此种方式与员工捆绑成为“内部结合体”，在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

在如此强烈诱惑的刺激下，我等旁边者都口水不止，更何况“磨刀霍霍”的各位华为员工呢？

三、结果为先——学习狼群“狩猎”方式

个狼想要很好生存，就要依靠狼群，并尽己所能根据头狼任务分配，去配合狼群的群体狩猎形式，藉此获得二次分配食物，满足生存需求。应用到企业管理中，简单的说就是要建立对应的考核制度。互联网时代，每一个管理者都应该基于产品策略角度出发，根据产品发展方向，给团队的每个成员都列出明确的考核指标（尽量是可以量化的，最好以数据来体现，切忌泛泛的概念性指标或是只注重短效的指标）。比如页面浏览可以用流量指标，涉及到订单的可以用转化率指标，涉及到支付的可以用成功率指标等等。只有树立明确的考核指标，才能使团队成员都有一个清晰的努力方向，避免盲目的做一些无用功项目。不过考核指标是一把双刃剑，有时候会出现为了指标而牺牲产品利益的情况发生，这种情况对团队自身是不利的，会滋生作弊的情况，为达目标不择手段是不可取的，会使产品偏离发展方向。因此，需要根据不同的产品发展阶段，适时的调整考核指标，不能一成不变。比如流量指标，到了一定阶段会进入到一个平稳发展期，这时流量很难跨越新的台阶，这时就可以考虑将考核指标更改为联盟合作、搜索转化上。

这里的“结果为先”，不仅仅指目标考核，还包括工作氛围，这是团队每个成员在工作当中应该具备的素质。回答问题的时候先说结果，而不要先说借口或者理由，这既是结果文化的一种体现，更是自身“狼性”的一种充分展现。

四、协作分享——营造狼群“抱团成长”文化

狼群的生存与壮大，离不开狼群内部的“抱团”协作与分享。同样，我们的企业团队成长也是离不开借鉴与分享的，无论是经验还是教训，也无论是新事物还是新观念，都需要在协作的前提下，经常“借鉴、分享”，这样可以让团队内部互通有无，同时了解外部业务信息，充分调动团队成员学习积极性，促动团队成员共同成长。

团队内部倡导“抱团成长”很重要，通过营造竞争机制和学习氛围，让成员时刻都面临着一种危机感、责任感、成就感和使命感，可以有效增进团队和谐度，焕发新动力，保持“狼性”进取心，促动团队健康成长。

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答：企业文化是企业的灵魂，企业的特点不同领导人的意志不同自然决定着不同企业有着自己独特的企业文化。打造“狼性”的企业文化，首先要了解什么是“狼性文化”？企业为什么要采取“狼性文化”？第二步才是如何进行“狼性文化”的打造和实施？搞不清这些问题，会影响企业向着混乱的方面发展。根据本人粗浅的认识，“狼性文化”更适合于销售型的企业。

      一、何谓“狼性”？

      自然界中的生物各有各的生存特点，而狼这种动物，除了给人凶残的一面之外，还有其个体很强、团队更强的一面。虽比不上狮子、老虎的彪悍和凶猛，但是依然生存很好，同样给人不寒而栗的害怕感觉。有一个视频资料就是关于狼的阐释，充分揭示了狼的“嗜血、敏锐和闻腥而动”的本质以及团队互补团队取胜的鲜明特点。

      明晰了狼的特性，首先就是要在选人上比照这些特点和标准去招聘组建团队。因此，在第一关选人上就要严格把控，将不适合的人剔除，从“基因”上得到保证。为此就要总结和提炼员工的招聘标准，千人千面中去遴选符合要求的人选。另外要实施“狼性”文化管理，还要将当前在职人员的情况进行分析，同样需要将不适人员进行调整和训练。“麻袋绣花——底子太差”的人是不适合留下来的。

      二、为什么采取“狼性文化”？

      我们都知道，竞争的加剧带来市场如同战场的格局，开疆拓域需要不断地南征北战，更需要有一批打不垮斗不死的勇士和谋略。对于企业而言，对于员工来讲，残酷的竞争局势，不是你死就是我活，要么生存下来，要么淘汰出局。多少的悲壮令我们扼腕叹息，多少的现实令我们警醒，因此，企业要想在竞争中取胜，没有越挫越勇的精神是难以立足、生存和发展下去的。倡导“狼性文化”也就显得越来越重要，因为狼不仅要保持本性，还要敏锐，同时还必须要根据变化而不断调整策略和战略，否则，难逃失败的可能。

      尤其在当下，多数85后乃至90后以及95后的不断加入，其本身的基因由于大环境和大形势的影响，对以前倡导和适用的一些教育理念和方式带来很大的挑战，扶不起的“阿斗”，扶不上墙的“烂泥”等越来越多，所以，要想规避和改变，只有从教育训练上去不断纠正和改变，尽管很难，但是又不得不去做。既然选择是自己的事情，就要将这种选择去引导和培育，进而将价值观一致的人归拢到一起，并采取适合这些人群的方式去训练和培养，使得“狼性”回归。

      三、用”狼性文化“组建和训练团队。

      标准确定了，选人做好了，如何组建和训练团队成员的狼性和战斗力，就是通常我们所讲的训练阶段。企业发展有不同的阶段，一个人的成长也一样，不同的人处于不同的阶段，就狼性而言，一般是经历三个阶段“疯狗期、黑暗期和光明期”。第一阶段就是充满希望、渴望和盼望，总想着证明自己，跃跃欲试，但是由于经验和经历的不同，往往在铩羽而归之后容易丧失冲劲和斗志，更需要领导人不断地鼓励和指导。第二阶段就是进入黑暗期，经过一番磨炼，有的半途而止，有的器宇轩昂、有的充满活力，也就是日常我们所说的有的度过了1个月，有的度过了3个月，有的度过了6个月乃至一年甚至更长时间。在这个阶段也就是大浪淘沙的阶段，度过了就是胜利，没有坚持下来的就是淘汰者。需要的就是忍住“黎明前的这段黑暗”，忍受住未成大业的孤独和寂寞，要保持坚强和毅力。第三阶段就是迎来“光明期”，冲破了重重阻碍，度过了孤寂难熬的黑暗期，黎明前的黑暗已然度过，胜利的曙光在招手，步入了光明的阶段和充满希望的阶段，开始大展身手，充分表现和配合团队创造一个又一个佳绩。

      四、不断总结和完善“狼性文化”的标准和要求，不断提出更新更高的要求。

      在打造“狼性文化”的过程中，必须注重几个方面，一是人才的标准和要求，二是服务的理念和思维，三是客户的价值。

      打造什么不是停留在口号和号召上，要有切实可行的措施和办法。狼性文化需要的首先就是心态的调整和树立，而心态又分为三种层次：态度（外界灌输外界影响的）、激情（内心渴望有意识的行为）以及信念（扎根于内心深入无意识的行为），所以，就要根据这种层次一步步调整、强化和训练，简单的行为举止以及思考问题的方式发生变化，信念于心，就会百折不挠。

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   企业文化作为企业制度文化的主要部份，体现了企业的思想，对员工的行为产生规范和约束，是企业核心竞争力的浓缩，是核心竞争力培养和发展的保障。“狼性文化”是企业文化中一枝独秀的创举，是一种具有野性的拼搏精神。狼性在工作中，指员工对待工作，要将困难毫不留情的克服掉，消灭掉，在工作中要有拼搏精神，狼性文化是一种先进的企业文化，在团队协作中要有不放弃的执着精神和克服困难的勇气等。

   打造“狼性”企业文化，培养员工直觉意识。工作中，培养员工嗅觉敏锐的意识，善于捕捉市场信息和机会的本领。从企业的发展战略到企业文化制度的制订，从市场价格的变动到竞争者的微小动静，我们都需要员工有察言观色、八面玲珑的意识。

   打造“狼性”企业文化，培养员工进取意识。工作中，我们要培养员工进取心，遇到困难绝不轻言放弃。当任务安排下来时，大家齐心协力，谁任何理由和借口，就是一定要全力以赴的完成，象狼一样的工作，将狼的执著、拼命的精神用到工作中，培养员工为了企业生存和发展，有不顾一切的献身精神。

   打造“狼性”企业文化，培养员工团队意识。狼总是团队作战，有集体意识。在竞争日益激烈的社会中，团队精神越来越受重视，企业崇尚狼性文化，让员工有集体主义意识，有团队合作意识，是告诉我们：没有完美的个人，只有完美的团队！

   打造“狼性”企业文化，认识“狼性”主旨内涵。打造“狼性”企业文化，发扬“狼性精神”，培养员工对工作孜孜不倦的追求，对工作中的问题毫不留情的攻克，在事业的道路上奋力拼搏，对一切难事绝不心慈手软，在确定工作目标后，锲而不舍，不达目的誓不罢休，有强烈的组织纪律性，有自我献身精神，与同事互助合作，配合协调，倡导团结一致，有极度敏锐的察觉意识，并能快速的作出反应。“狼性文化”是一把双刃剑，对企业的长期发展而言，将“狼性”好的品质为我所用，将有用精神理念，凝结成企业先进的“狼性”文化，加以发扬传承。

    企业文化的核心，是企业竞争力的核心，打造“狼性”企业文化，就是要保障员工的利益，认可企业员工的劳动成果和工作存在的价值，采取效率优先、公平兼顾、可持续发展的分配原则，为企业的发展起导向和规范的作用，打造“狼性”企业文化，其重要性不言而喻。打造“狼性”企业文化，路程任重而道远！

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任正非曾经发表的《华为的冬天》中，生动表达了华为的狼性文化。狼有三大特性：敏锐的嗅觉、不屈不挠与奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。因此，有很多公司在追捧“狼文化”，包括知名的乐视公司新提倡的“狮狼文化”。

正如任正非所提及的“灰度管理”概念，我们无法确凿地对一种文化进行定论，也不必去评论“狼文化”的正确与否。虽然，其实，现在的华为是拒绝这个用词的。

所以，我更认为，不必说华为如何如何打造“狼文化”，但必须说说任正非如何打造“华为文化”的。

根本上讲，华为公司创始人任正非是一位将动物哲学运用得出神入化的人。

任正非在一次实验室座谈会中提到了萤火虫的比喻：“华为的光辉是由数千个微小的萤火虫点燃的，萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了它的脸，光是否由它发出的。没有每一个萤火虫的拼命闪光，华为就晦暗无光。”

任正非在2013年干部工作会议上说：华为是只大乌龟，二十五年来一直在艰苦爬行，全然没看见路两旁的鲜花……我们还在持续艰苦奋斗，爬呀爬……而一抬头看到的是龙飞船特斯拉”，我们能追过它们吗？任正非用这样的自我批判，肯定了华为理性的“乌龟精神”。

2014 年，任正非还提到了组织的“蛇”变阵文化，任正非说：“华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身体的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来时，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化连接，蛇头转过去后面就断了。又比如，眼镜蛇的头部，就像我们业务前端的项目，而其灵活运转，为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”

任正非还提到过很多关于动物的哲学论调，比如，“华为为什么不上市，猪养的太肥了，连哼哼声都没了”。又比如，“烧不死的鸟是凤凰，我希望树立一批真真正正烧不死的鸟做凤凰，他们对华为人的影响将是无穷的”。

因此，我想说的是，华为的“狼文化”是表象，任正非的哲学才是内涵。

换句话说，企业的哲学体深深影响着企业的经营管理，某种程度上也催生了独有的企业文化。但无论如何，充满哲学智慧的企业文化，富含教化意义，同时，也给企业文化注入了一种生命体的动感。就像电影《疯狂动物城》的表现手法一样，非常巧妙、极其震撼地用动物的世界投射人类的社会现实。对于发行机构迪斯尼影业公司来讲，这只是技巧，但本质上，迪斯尼是一个输出价值感的公司。

华为已经不再提“狼文化了”，而是简化为一种“奋斗者文化”。不必学华为的“狼文化”，但可以学任正非的动物哲学。对于任何一家有“狼文化”情结的公司，必须要懂得，“狼文化”是一个文化标签，更是一种动物哲学。所以，提倡“狼文化”的公司有很多个，但做到极致的只有华为。这往往和企业家的信仰修炼或思维模式有关，企业家的哲学思维模式，自然能催生企业文化哲学体。

就作者这个主题而言，不是简单的“狼文化”命题，而是一个大的企业文化建设命题。正如您所言，很多公司在学华为，却没有能学会，上下脱节，流于形式。欢迎我们更多地交流，在此我把两个模型分享给各位参考，谢谢。

【作者简介】
马松有，笔名：一禾，《老HRD手把手教你做企业文化》作者，工商管理硕士，浙江省首批人力资源管理师、陕西省首批心理咨询师、河南省首批人才测评师。曾接受《管理@人》、《中国经营报》等刊媒采访，曾担任河南人民广播电台FM106.6城市之声“城市正能量”访谈嘉宾。十六年专注组织行为与组织文化。刚来三茅写稿，多多交流互动。

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企业文化建设是系统工程

   企业文化是企业在经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的，独特的使命、愿景、价值观和经营理念，并在经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的展现的总和。

   因此，首先，企业要明确自己的目标：使命是企业存在意义是终极目标，愿景是阶段性目标，价值观和经营理念，是根据目标导向而确定的对事物评价的标准，倡导什么反对什么。

   比如狼文化，已经是创业文化或者奋斗文化的典型和代表，从概念来说，就是倡导团结拼搏、迎难而上、艰苦奋斗，反对安逸享乐、反对个人主义。但文化的内涵和建设不仅仅只是倡导什么反对什么，倡导什么反对什么仅仅是第一步，更要说清楚为什么要倡导为什么要反对，按倡导反对做的有什么好处，不按倡导反对做的有什么坏处，怎样通过系统性的人、物各种制度和行为去正向影响员工不断认同并遵守这个文化。

   企业文化的落地，一定要通过制度和规则去落地，然后通过制度和规则正向引导和反向约束员工的行为，不然文化就永远只是口号，飘在半空中。而这也是为什么很多公司模仿华为的狼文化，只学了皮毛，却没有习得内涵的原因。

   华为的狼文化，实际是两句话：对外，以客户为导向，对内，以奋斗者为本。那么什么是以奋斗者为本呢，1、华为认为奋斗者才是企业的真正财富；2、华为了解员工奋斗是为了让自己和他的家人过体面生活，而不是什么高大上的理想或者情怀；3、华为坚决倡导不让雷锋吃亏，在物质的分配、激励、提拔等等都向奋斗者倾斜。华为真正从这三点制订相关的制度和规则，让员工切实感受到奋斗的实实在在的好处，不奋斗就待不下去的坏处，比如全员持股计划，比如国外出差尤其是亚非拉国家出差高额的补贴等等。如此，狼文化自然就慢慢建立起来了。

最后，我说说我个人对企业如何打造创业奋斗文化的理解和建议：

   1、找对的人，这一点比任何都重要，从源头上把握，招聘时就招更有事业心的员工而非求稳定安逸的，同时在过程中不断筛除掉不对的人。

   2、从工作目标和成就感上统一调动员工的思路和意愿，让员工更多的参与企业经营过程，达成工作共识，觉得这个事情就是我自己想做的。

   3、采取股权期权激励等方式在物质上把大家绑在一起，让员工觉得是为自己而做。

   4、管理和考核要更快速迅即，考核更短期，可按专项或进度节点考核，奖励和处罚也更快速体现，总之体现一个快字。

   5、管理者要以身作则，以实际行动传递创业奋斗精神，不能让员工奋斗，自己却在边上休息。

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一、问题

1、很多公司倡导“狼性文化”，效仿华为。

2、狼性文化如何看待？又如何学习运用？

二、分析&建议

1、从宗教看企业管理和文化

从我对管理的理解来看，很多管理理论，我们不仅要知道这是什么，更要想办法弄清楚为什么这样。

举个简单的例子，我们中国在宗教方面目前有佛教，有道教，西方来的有基督教和天主教。佛教讲求自我修炼，道教追求无为，基督教相信神爱世人，天主教作为前者分支还敬拜圣母玛利亚。看似各有千秋，但他们都传递一个精神：善。而且，在这些宗教的发展过程中，他们的传道者都身体力行，并在这个过程中慢慢总结、归纳以及再传递。我相信，如果他们不去传递“善”的精神，他们的传道者没有自己去实践，那么光有经书我相信未必能发展到今日。

同样的，企业管理与企业文化也是这个道理。无论何种管理、何种文化，我们的宗旨是实现企业与员工共同获益，保障企业健康、良性发展。在这个宗旨之下我们寻找方法，这里的方法有彼得·德鲁克的目标管理、吉姆·柯林斯的追求卓越，杰克·韦尔奇的管理者能力的“4E1P”，松下幸之助的员工教育，任正非的股份制和CEO轮值制度等等。而这些方法经过一段时间的运用，取得了一定的效果之后，我们反过来总结提炼，变成一种可以参考、复制、传递的东西，它叫企业文化。这就是我对管理和文化的理解。

2、华为的“狼性文化”

华为的“狼性文化”一直在业界广为传承，任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

为了使自己的分享更严谨，我在敲打这篇文字前，也到网上搜索和进一步学习一下华为关于狼性文化的文章，也看到了一篇挺有意思的文章，标题为《华为为何不敢承认狼性文化？》，其实以“狼性文化”出名的华为，虽然一直贯彻着狼性思维，但却并不喜欢将这个文化挂在嘴上。在此我可以与大家分享一个时间节点：任正非1988年花2万元创办华为，而“狼性文化”则是他在2001年发表的《华为的冬天》中首次被人认识（那时还没叫狼性文化），中间时隔13年！也就是说，不是先有狼性文化，再有狼性华为，而是先有狼性华为，后有狼性文化！

同样的，在华为除了“狼性文化”之外，还有“乌龟精神”、“眼镜蛇特质”，还有其他很多影响了华为发展的战略决策！但是很多人因为狼性文化的光辉，而忽视了“华为创立初期，就注重内部管理改进”等事实。我们管理之所以会形成各种尴尬境地，“断章取义”往往是罪魁祸首。

所以，我的观点是，并非仅仅是“狼性文化”造就了今天的华为，只是“狼性文化”这个名词让我们更容易记住了华为。我们若盲目地认为“狼性文化”可以解决所有的企业管理问题，那么就大错特错了！

3、企业如何学习和运用管理理论

（1）学习学全套，能做到吗？

任何管理理论，乍一看都是正确的并且是优秀的，因为他们是经历过企业实践的检验并且获得成功之后所归纳的。一个有成功案例支持的观点，怎么可能是错误的呢？但是，别人的错误不是你的错误，同样别人的成功之路未必你也能走得通。

我们既然要学习别人，那么不能仅仅是学习他人的企业管理理念，更要学习别人是怎么走路的。我们不仅要学习狼性文化、《华为的冬天》、《一江春水向东流》等任正非的讲话，更要学习华为对于企业管理和企业文化建设的探索精神和危机意识。《华为基本法》自1996年初开始制定直至今日，相信也经历了很多风风雨雨。比起狼性文化本身，我们更应当关注的是，当任正非遇到困难和问题时，是如何的态度对待？当你摆在这个位置的时候，你能确保你也能做出同样的动作吗？我们妄想要通过几个动作实现别人几年、十几年甚至二十几年积累的成果，可能性微乎其微。

我们可以通过一组数据来知道华为的实力。《华为基本法》中第二十六条明确：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。同样，华为也是这么实践的：2005年-2014年，一共10年，华为在研发投入的的资金超过1900亿，仅2014年投入到研发中的资金就高达408亿，占当年总收入的14.2%。华为公司拥有76000多名研发人员，占公司的45%。我们都知道，研发是一项勇敢者的游戏，有很多投入前期都是打水漂的！有多少老板敢这么说？又有多少老板会坚持贯彻？

当很多企业家大谈特谈狼性文化的时候，又有几多老板会原原本本地贯彻华为的“知本主义”？又有多少人会在企业蓬勃发展的时候不停地思考“冬天”？

（2）看他人的路径，摸自己的石头

有很多人学习别人的先进理念，却经常面临这样一个问题：培训刚结束，如醍醐灌顶；打算付诸实施了，如丈二和尚。因为你学不到全套东西。当你学不到全套的时候，就必须自己摸石头过河。

所以说，别人的理论终究需要以自己的方式去践行，我们可以学习一下别人的方法，但是，我们更多需要考虑的是：自己的企业有没有条件实施？碰到同样的问题能否做出同样的决策？如果不能同样实施，我们该怎么做才能曲线救国，确保效力不打折？

（3）先做后说谓之文化，先说后做谓之方针

文化的特点在于归纳，是属于意识层面的产物，投入到实际的生产工作中，未必如一本简单的操作手册有用。所以，我们反过来看企业文化，总是那么高大上。

但是不能说这是遥远的，我们就不用看，毕竟这是对企业有帮助的“粮食”，我们应配套恰当的辅助食材和烹饪方法（具体的制度与实施监督），使之营养利用（效果）最大化。所以，与其学习华为的狼性文化，倒不如先学习《华为基本法》及其思路（也就是说他们的一些企业制度与管理实际措施），并将其运用到自己的企业来得更靠谱一些。我们所应当重点考虑的是：我们想用什么样的方式管理企业？我们的实际情况是怎么样的？我们如何用简单而又明确的指令动作去推进这种管理？预期的效果是如何？当一口气吃不下的情况下，如何去边做边看，逐步改善？

实际当中很多公司会先造势，推出一个概念然后让大家去执行，那么我理解这就是方针。方针与文化的差别在于方针需要有明确且具体的执行准则，以避免不同人对其理解误差而导致在执行上的偏差。如果企业规模达到一定程度，任何一个岗位上的“失之毫厘”，到企业层面的结果将会是“差之千里”。要解决这个问题，指导方针必须简化且不存在歧义！

这种情况下，我们所要贯彻的，是以什么姿势追，以什么姿势扑，以什么姿势咬……（当然你可以在宣贯的时候告诉大家，这是狼式追法、这是狼式扑法、这是狼式咬法）。

（4）方针怎么制定？

制定方针，我们首先要诊断企业，发现阻碍企业前进的问题在哪里，哪些是当前最严重、最需要改变的。然后，我们针对这个制定一套有效的方法，并且开始尝试实施。在实施的过程中，贵在坚持：坚持实施，坚持跟踪检查，坚持评估改进！而且，这套方法要基于对企业自身的深入了解，接地气！只有不断的PDCA，才能确保企业持续发展。

三、总结

1、先有善的传播才有宗教的形成，同样，管理知识其实更多的是对实践的总结。

2、华为以“狼性文化”著称，但我们要清楚成就华为的远不止“狼性文化”。

3、学习要学全套，如果做不到，就自己摸石头过河。这种时候，你会觉得其实只要把事情做好了，所谓的什么性，都不那么重要了。

4、先做后说谓之文化，先说后做谓之方针。什么是方针？具体、明确且不会有歧义的才是方针！

5、方针制定好了，执行贵在坚持：坚持实施，坚持跟踪检查，坚持评估改进！

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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   自古，在我国的文化中，狼始终代表着一种“恶”的形象，比如狼狈为奸、狼心狗肺、子系中山狼，甚至儿时读的故事，狼都是凶残险恶的代表，稍有不慎就会吃掉主人公宝宝。

    所以，提到公司开展的“狼性文化”，很多人想到的是冷酷无情，置员工利益之外，贪婪只追求经济利益等等。这等于掀起了一股“狼来了”之风，弄得人心惶惶，士气低落。

    这些都是传统文化下的剑走偏锋，其实，仔细看看任正非在华为提倡的“狼性文化”，不难发现，这种文化不但讲究团结一致的合作精神，而且还能让员工追求到马斯洛最高境界的自我实现的需求。

    任正非的“狼性文化”，主要提炼了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。应用在公司里，就是不断变化以适应市场环境（战略）、不断进取以臻于完美（价值观）、不断协同以发挥团队精神（行为方式）。我们可以清晰地看到，这三个方面分别从战略、价值观与行为方式勾勒出公司的整个文化内容，一目了然：

    一、战略：不断改变，不断创新。

    市场如同自然环境，瞬息万变，一逸永劳的事永远不会存在，取而代之的是危机意识与未雨绸缪，需要公司高层持续学习，与时俱进，视市场环境而不断调整公司的组织机构、目标与重大任务。

    二、价值观：追求卓越，精益求精。

    天底下没有完美的终点，只有无限接近完美的路程。古希腊神话中的爱与美之女神维纳斯是缺胳膊少腿的人，武侠小说里武功最厉害的始终是其貌不扬的怪人。我们生而不完美，所以才去追求。对公司而言同样如此，追求卓越、精益求精之路永无止境。

    三、行为方式：协同合作，团队至上。

    单打独斗的时代已经画上了休止符，个人英雄主义只能停留在过去的历史中。虽然信息时代的来临，个人分工越来越精细，体现团队精神的“木桶原理”变得意义非凡。部门之间、个人之间的协作越来越普遍，各类项目在公司遍地开花。

    正确理解了“狼性文化”，才让我们更好地看到它良性的一面，更清晰地分析出实施“狼性文化”的条条大道：

    1、管理模式方面，推行矩阵式。

    矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

    2、业务发展方面，推行市场导向的产品制。

以市场为导向，要求我们从传统的以企业为中心，转到以客户需求为中心，达到客户满意为目标。通过对客户需求的分析，推行产品制，能迅速抽调各部门人员，组成各类产品的项目团队。

    3、招聘与培训方面，推行积极进取与持续学习的理念。

    人以类聚，物以群分。招聘的员工，必须要与公司的价值观相契合，要有追求卓越、精益求精的精神，对那些抱有偷懒、中庸、不思进取、个人主义等观念的人，坚决不能录用。而在培训方面，推行并营造持续学习的理念与环境，不断完善员工的职业生涯规划。

    4、绩效管理方面，推行末位淘汰制。

    推行末位淘汰制，重在淘汰那些在价值观、行为方式上跟不上公司节奏的人，比如不思进取的、得过且过混日子的。这里的末位淘汰，并非只是死板的淘汰，还要结合公司的发展阶段与实际情况，比如初创期与发展期，可以用培训来取代淘汰，而在成熟期与衰退期，用淘汰换得新鲜血液，为下一轮的初创奠定基础。

    5、薪酬方面，强调团队薪酬模式。

    随着项目制的推广及普及，团队薪酬模式会显得迫切需要。团队薪酬就是一种基于群体绩效的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标后，才能获得事先确定的奖励。这种薪酬模式也跟公司发展阶段相关，一般而言，在公司成长期与成熟期，最为适用。

    6、员工素质能力方面，强调执行力。

    在狼性文化中，员工胜任力模型中最为关键、最不可或缺的一项就是执行力。执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，包含了完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度三个层次。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力。执行力是把企业战略、价值观、行为方式转化成为效益、成果的关键。

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    如今，在企业界或管理思维中，一提到“狼性”，很多人都会热血沸腾，正如改革开发初期一样，以为找到了企业生存发展的良方妙药，照搬、死学或者不知道如何扬弃，更不知道实事求是，不但没有成狼，反而变成了羊或四不象。

    真想打造狼性企业文化，确需静下心来，想清楚、列规划、抓领导、重奖惩、要坚持，具体来看，可以这样来理解：

    想清楚

    如今的华为，是行业的标杆，细数发展历史，确实贯穿着狼性，从领导到员工，无不如此，而且坚持走了下来，不是从头到尾经历过的人，是不清楚具体过程和辛酸的，更无法知道起初不是狼，只想活下来或活得更好，不得不“智慧的群狠”，慢慢的走到世界上去“狠”，最后，反过头来总结，被人们贯以“狼性”文化罢了，这些外人只能了解表象。如果想在自己的企业里打造狼性文化，以下几点必须先想清楚：

    首先，老板有野心和狼性吗，对华为的狼性历史进行过细细研究吗，企业进行长远规划或者诱人的目标（比如：多少年后，要成为行业的前几）是什么；其次，本行业内哪些企业是本企业赶超的对象，具体规划、目标指标是什么，如何落实到各部门和全体员工身上；再次，准备实施哪些重砝码的奖励和惩罚措施，才能强有力的刺激员工，至少有上中下三套方案；最后，即使企业再困难，如何坚持并带领员工继续“狠”下去。

    列规划

    心动就需行动，如何体现本企业的狼性，而不是华为狼性的照搬，狼性规划就需要有以下主要内容。

    基础需确立。本企业所处行业政策、可借用资源、内外部条件、企业优劣势等。

    领导层。从心态、目标、待遇、激励等方面如何重新洗牌，既列新的目标，也给予更重的奖惩，更关注他们的日常状态，他们是否认同企业和自己的奋斗目标。

    执行层。理解或充分认识到狼性对自己工作和生活目标实现的强有力支撑，摆正位置，绝对服从上级指示，效率始终放在第一位，无二心，团结始终，不越级办事，为企业舍己，包括自己的利益或生命。

    能做到以上，规划必需清楚明白的展示出：让所有员工看得到，实现规划，工作、生活甚至人生目标就得以实现。这正如，传销、保险甚至企业中销售人员的工作目标非常具体、量化一样，前面有肉，狼不知道奋力追吗？

    抓领导

    有了可行的规划，管理层对各指标的落实就显得非常重要，而不能只停留在“一腔热血”，而应是“一身臭汗”，必须实干加巧干。

    有了带头的将，兵也不能是“慫”的，否则，上不了战场，只能按军法处或淘汰或遣返回乡啊，说白了，管理人员的狼性，就体现在是否严格按照公司规章制度和工作计划行事，一切以高质量完成计划与任务为中心。如果管不好团队，这个将是不胜任的，应当立即更换，因为他不是一只狼，只是一只羊。

    重奖惩

    努力向前冲，需要许多有胆识、善智谋的帅将，也需要一大批冲锋陷阵的勇士，不管在哪里做出了贡献，都必须比以前有更多的物质和精神奖励，所谓重赏之下必有勇夫就是道理；相反，如果畏首畏尾、贪生怕死、违抗指挥的，则应当重惩，甚至淘汰出局。

    奖惩不但要重，而且要公平及时，不徇私情。只有这样，具有狼性的员工才会越来越多，群狼的战斗力才会越来越强。

    要坚持

    世事难料，变化无常，虽有万般妙计，群狼无惧，人算不如天算，都有可能马失前蹄的时候。面对困难和挫折，是直线冲锋，还是迂回前进，还是败下阵来认怂。需要头狼、群狼克服困难，想办法在本行业中在技术、人才、市场、设备、客户等方面都占有一定优势，形成如华为一样拥有自己的核心技术和管理人才。

    其实，狼与狼之间既然讲等级办事，否则就会受到群狼们按照规则的攻击，失去生存空间甚至被赶出狼群或者丢掉性命，谁在什么位置、担当什么职责，是分工明确、详细而全面，既没有重叠也没有空白，相互协作强，没有内耗和拆台，也就是说，诚信是最基础也是最重要的狼性。

    表现优秀要奖励，相反要处罚，越权办事也要受惩，如果不按规矩办，就失去了信任，就没了狼性，没有冲劲，最终只能无功而终。

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