【职场指路】什么样的人适合做HR?

     人事行政部门在很多时候是公司的制度发出与执行部门，如果HR部门的工作人员都不遵守公司的规章制度，那公司的规章制度又如何去约束其他部门的人员。八面玲珑的人才固然是好，但靠的是实力去维护同事间的关系，并非利用岗位之便换取别人的支持。当然并非HR部门就得完完全全根据公司的规章制度办事，但是作为一名执行人员，务必得按条条款款实施本职工作，超出权职范围的，应请示上级领导处理，并非利用自己的权限去帮违规同事行方便，这就是徇私舞弊的做法了。

    作为HR的工作人员，我个人认为，人际沟通与协调虽然重要，但大多数时候还是需要得坚守原则，如果HR人员没有原则或是做事体现不公平，又如何让公司其他员工相信HR部门的任何确定。如果某一人员迟到不计，让第二位员工知道后，这第二位员工为什么就不能跟迟到的员工学习呢，后面还会有第三位、第四位……，这个时候HR部门要去坚持管理迟到吗？能完全实施吗？HR工作人员只能是对事不对人，如果换成对人不对事，那就失去别人对HR的信任，其他部门人员不信任你（HR），以后你（HR）的工作还能得到大家的配合与支持？作为一名专员就可以帮别人开绿灯，那以后升主管、经理后，权限更大更宽会不会更加离谱？这是谁也说不清楚的事。这种急攻近利的做法短时间内会得到别人的认可，但时间长了，同事们对你有所了解之后，慢慢的会疏远你的，而且领导也不会再相信你。

    人资部门处理同事间的关系是需要灵活对待，在职责权限范围内给同事们开绿灯倒是没什么，因为人资部门是属于公司的服务部门，更式的基础工作都是服务员工。若是超出岗位职责权限，那就是我闪前面所说的“徇私舞弊”，这种行为与做法是得不到上级认可的。其实这位仁兄更适合做公关岗位，合适的人放于合适的位置，这才能使岗位员工更好的发挥才能。 

    企业内部梯队建设是好事，而且领导看到的只是表面，但作为员工的上级才最清楚下属的实际工作能力及其优缺点，在晋升的时候难免会考虑员工的优点是否大于缺点，如果缺点会影响工作成绩的效果的时候，缺点是岗位致命的，能力再强，相信领导也不愿意把这样的人才作为后备骨干培养。案例中的这位专员优点就是能跟同事们相处得很好，但是缺点是帮别人开绿灯去讨好别人，这个开绿灯不知道是哪方面的，作为HR专员来说，应是考勤、招聘、计算工资等，不管是哪类绿灯都会影响HR部门的做声誉、影响公司的形象、违背公司的规章制度。

    哪方面的人才更生命从事HR工作？初步总结了一下，大概是：有一定的高度、深度、宽度、灵活度……

   1）有一定的高度；俗话说站得高才看得远，所以HR要转换角度，不能只站在自己所在的岗位看待事情。HR专员应站在HR主管的角度考虑，HR主管应站在HR经理的角度思考，HR经理应站在公司的立场分析……。面对任何问题，只要多站在上级的位置去考虑、去分析，思考出来的方案不会离正确的方向太远，因为你上级想到的，你都提前想到了，所以不但符合上级的要求，同时与提升了自己的能力。

   2）有一定的深度；深度是指HR行业的专业知识，HR靠吹的时代早已过去，现在的HR靠的是真刀真枪，就拿招聘来说吧，十五年前的招聘，只要公司门口招聘广告一贴，想招多少人就有多少人，而且人事部门对招聘要求是很不规范的，看到长得漂亮的、帅的就招进来。随时进车间看，都是帅哥美女，而且求职者都要求着HR才能入职，但是近几年的招聘有这待遇么？反过来了，都是HR到处摆摊拉人，还得要求职者说公司很多好话，求职者才勉强进入公司，入职后能不能留住还是个未知数，所以HR还得做好售后服务与跟踪。

   3）有一定的宽度；所谓宽度是指HR的人际关系圈有多好，公司内部的人际关系，公司外部的人脉。其实大家可以分析一下身边的朋友和同事，不管是在生活中还是在工作中，人脉较广的，他们处理事情有思维都有所不同，他们会妥善的处理好同事关系，也能处理好工作关系。

   4）HR从业人员应重德重能；一个人的德非常重要，也是现在社会中比较缺乏的一块。我们通常看到招聘HR中高层的岗位的要求：“具有优秀沟通协调能力、组织能力及谈判能力，交际面广，专业知识丰富，具良好的敬业精神及个人职业道德，无不良嗜好，人品端正，诚实可靠，忠诚度高，原则性强，有亲和力，性格沉静，做事严谨，有担当 。”所以我个人认为，从事HR行业的人士必须是人品端正的，品德和比能力更重要。

查看原文

    正像"长袖善舞，多钱善贾“这个词一样可褒可贬，人的某一特质是优点也可能是致命缺陷。管理者，本质上和园丁一样。园丁修剪果树尚有疏枝、摘心、扭梢、拉枝、按倒、不动等方式，更有旺者拉平或下垂，弱者长放或不动，密者去强留弱等原则，从而保证有足够的能量，结出累累硕果。我们的管理难道还是那么的简单粗暴，一扫一大片，甚至因噎废食，一叶障目？

    人无完人，金无赤足，就像花草，有向阳的，也有喜阴的，关键看你摆放的位置了。hr到底什么类型的人，才能价值最大化？hr是否有终极版本？

    我想从三茅众多大咖中，运用大数据思维，分析其特质，从而找到完美的答案。

一、搞怪、真诚、热心；代表人物：小强

    能在千人之多的《我要上封面》大赛中脱颖而出，得益于小强超强的搞怪能力，他将ps技术运用的匪夷所思，得到大家一致“鄙视”。不要小看这种搞怪能力，有时候可能成为大杀器。

    跳槽去新单位，面对大家探索的目光，呆萌形象配上搞怪行动，立刻会俘获一些“人性本善”的同事，这破冰可谓不费吹灰之力啊。

    支撑搞怪的是真诚，没有真诚，搞怪只是无源之水。小强能成为大家的开心果，是因为大家能感受到他的真诚和善意。小强注册三茅用的真名实姓，发的照片是自己的工作生活照，连展示卡友邮寄的零食都显得那么真诚，没丝毫的炫耀。有多少人曾发出这样的感叹：小强，我一见你就想笑。

    作为HR，小强是三茅最热心的。在专家问答团中，小强总是名列前茅，曾创造过一周回答100多个问题的记录。在群里，只要有人问资料，小强总会及时现身，一句“小强有”成为他的标志性语言之一。作为hr，小强也在不断进步，从专家问答团成员到征文达人，还有成为打卡牛人的趋势，并扬言，五年后小强要成为专栏作家，不过被小文子一句太丑的我们不要搞得很是郁闷，人家小强就是ps玩得好怎么了？ 

     搞怪天性，真诚、热心的品行，强大的学习能力。作为hr的小强，其实挺适合企业创业期和发展期，这时候企业的管理更多是个人魅力的体现，小强这种人见人爱花见花开的特点，加上全能型的综合素质，天然符合这个阶段的要求。很难想象把小强放到一家发展稳定的外企，会被摧残成什么样。 

二、热心、霸气、严谨；代表人物：沙燕飞 

    纵观三茅众多QQ群，不是闲聊，就是学习，但要说到结合最好的，还是大哥的时风学习交流群。问答讨论，潜水的排最后；定期清理潜水者……一句话总结，潜水者人人得而诛之。同样是资料，大哥从不给现成的，他只会给出提示和思路，希望提问者本人能自己动手去整理。他不仅在群里带动大家学习，也接受卡友的电话询问，这不仅是热心，其实也是一种真诚。

     霸气源自于实力和自信。

    大哥的工伤造诣，即使在人才济济的三茅，也依然是独一份的。从工伤处理流程设想到轻松驾驭劳动关系，从离职社保处理方略到工伤操作指南，不仅体现出大哥深厚的工伤知识，对法律条文的熟悉程度，也可以看出其严谨的态度，超前的思维。让我这个对工伤处理不以为然的菜鸟也产生了浓厚的兴趣。果然霸气，不仅阐述自己的理念，还能影响到更多的人。目前，大哥的新书正在紧密的创作期，从曝光的大纲来看，有工伤法律条文宝典，有实操案例，更有思维讲解，绝对值得期待。

     严谨是一种逻辑思维能力。

    财务的严谨在于实操，容不得一丝的大意，属于职业特征。大哥的严谨，体现在工伤处理上，是一种强大的逻辑思维能力；体现在工作中，是一种稀少的预判能力；体现在为人上，是一种言必行行必果的承诺。

     作为hr，热心、霸气、严谨，还不足以概括他。他的学习力，他的组织力，他的影响力……这一切都预示着，他需要一个更大的发展平台，去释放他无与伦比的能量。

三、认真、热心、包容；代表人物：赵姐

    认真是一种能力。细心也是。很多人认为，只要我想认真，我就能认真，其实不然。认真是习惯，不认真也是习惯，而习惯是最难改变的。

    作为财务出身的我，对认真的认识要深刻的多。赵姐，是我在三茅中截止目前，见过最认真的人。她看文不会走马观花，而是一字字的细看。偶尔我打卡中出现的错别字，或者法律条文的疏漏，她都会通过QQ或微信给我指正。有了赵姐的鞭策，我似乎又回到从前财务的角色，重拾认真。两个认真的人在一起，不全是挑剔，更多的是一种促进。赵姐发文，总会征求大哥和我的建议与意见，然后再认真的印证，直至满意。

    赵姐的热心不同于小强和大哥。她的出现毫无预兆，很难把握，但解决大家的提问绝对有始有终。我本来想问一个公式的两种用法，结果赵姐给了更全面的解答，还录了屏，更便于我这种excel菜鸟理解和操作。看了卡友的评论才知道，享受这样星级待遇并非我的专利，很多人留言，赵姐也给过录过屏，真得好热心。就像住宿，本来只想能有个容身之处，谁知道醒来发现在五星级大酒店，这就是惊喜。

    小到一个群，大到三茅，或者企业，都不乏惊艳绝伦的人才。这样的人，本该有更大的成就，但很多却像流星般划过，只是璀璨了瞬间，然后就被人遗忘；或者像这样的征文，hr与hr的对决。没有包容之心，你只能是你，一路走下去，朋友越来越少，越走越孤独。赵姐的包容之心，让她可以安心的设计薪酬，也可以很宏观的做培训；可以研读心理学，也可以与年轻人一起抢红包。

     可见，作为hr，搞怪、严谨、认真，是一种性格，对工作而言是促进；热心、真诚、包容，是一种品质，这决定了你的高度与厚度；学习力、组织力、影响力，是水到渠成的能力展现。

    长袖善舞，多钱善贾，大意是有所凭藉，更容易成功。性格、品质、能力，是我们的资本，热心、严谨、包容，是我们的资本，文采、口才、情商，也是我们的资本……这些都是我们成功的保证。

     每个人都是独一无二的，三位大咖各有所长，展示出hr无限的可塑性。从三茅一些大咖的经历来看，律师可以做好hr，设计可以做好hr，财务我相信也可以做好hr……我们的思维，不应该被局限在某一种状态。态度决定行为，性格决定命运，品质影响未来。要做好hr，先从端正态度付诸行动开始吧。

查看原文

一、问题

1、下属3人，其中1位情商高、人际关系处理能力强；

2、人才梯队建设要求，拟提拔该员工为主管。

3、目标候选人的人际关系以给他人开绿灯换来，担心工作严谨性。

二、分析&建议

在我看来，这一定意义上其实并非是HR的胜任模型的问题，而更偏向于是一个如何考评和任用下属的问题。

1、若要看人，先看己——管理要注重过程和沟通

有时候评论别人很容易，但看自己往往有失偏颇。

“日常观察中，发现这位员工的好人缘是靠给别人开绿灯换来的。”——这些绿灯有没有违背法规和公司制度？如果违背公司制度，那作为领导有没有纠正措施？领导的管理职责何在？如果没有违背公司制度，那又有何不可？谁说HR必须是高冷的绝缘体？

HR的工作，不是闭门造车的，只有公司上下都达成一致互相配合，HR的工作才能做好，所以，HR若没有人缘，往往举步维艰。

每个人都有自己的工作方式，只要不违背法规制度、不违背道德，那是他的自由。

思想上若有不一致的，可以通过沟通来改善。

2、明确要求，客观评价——HR主管的任职要求到底是什么？

任职资格的大原则，无非是三个：

（1）知识技能：对专业知识的掌握程度及应用程度，处理事件的思路是否能体现专业水平，是否达到了晋升的要求。若要提升为管理者的，是否具备了领导能力？

（2）态度：发展与成长的意愿，对待工作的热情。有很多人实力很强，但喜欢安于现状。

（3）人品：前面的100分，这个不达标，等于0。

如果对于直接评价心里没底的，可以适当引用一些评价工具。（不盲信，也不否定）。

像当前这种情况，比较适用的是360度绩效考核。具体使用时，可以填表也可以通过面谈形式，从本部门同事、工作中接触较多的领导和其他部门接口人多方面获取评价信息，加上自己作为直接上级的评价和本人的自我评价，总体上的信度是可以保障的。

3、直面问题——沟通要直接明了

如果仍然对其存在疑问的，不妨找个机会私底下沟通一下。沟通地点选择独立空间，如能在咖啡馆等放松的环境下更好。

沟通的原则可以采用“汉堡包”原则，对先其工作肯定，再提出自身疑问/指出问题，最后再鼓励。

对于要指出的问题，要直接明了，不拐弯抹角。

若经过上面两个步骤仍然无法确定结果，那我只能对人事行政经理的能力表示怀疑了。

4、用人不疑——用人之长，共同成长

动作做足了，也决定任用了，那么就要用好下属的长处，并且充分信任下属。

一定程度上，没有完全无用的下属，只有不会用人的领导。

此外，人无完人，要指责别人的不足之处，10个人中有10个人都能做到；但是发现别人的不足，能帮助其改变的，10个人中能做到就没几个了。

领导领导，是引领与指导，而不是说指指点点、呼呼喝喝，这样的领导，想必也难受人尊重。

三、总结

1、领导用人谨慎是好事，但不能因噎废食。有疑虑的，可以事先考评、沟通甚至撂丑话，而不是盲目猜疑。自己的手下，没管好，一定程度上领导自己的责任更大。

2、管理者应扮演“教练”的角色多于“裁判”的角色，下属存在问题，应当及时沟通和指导，而不是年底了给个评价了事。

3、既然决定用，就不要怀疑，用人所长、容人之短。

4、做领导的，视野要有高度，目光放眼于工作大方向的把握和团队的成长，而不是在一些小的方面过度纠结。不可能事事完美，要懂得取舍。

查看原文

从案例当中可以看到，提问者所烦闷的并不是人力资源从业者的专业能力，而是他的为人处事是否让人放心的问题，那么，我们姑且也不说什么样的人适合这个岗位，或者是这个岗位需要什么样的人，因为这些东西，每个企业的任职资格管理手册（或者是“三定”及组织管理手册、岗位说明等等）当中都有着明确的标准，我们就不再累赘了。

我们要谈的，是要一个什么样的“人”或者要做一个什么样的“人”，这样的人，在任何岗位都一样。

对于每个人来说，对“人”这个字的理解都不一样，所谓百家之言，各有各的道理，我仅将个人看法表达如下，与大家共勉：

一、尺有所短、寸有所长

“人”这个字，一撇一捺，一长一短，也说明每个人都是两面体，有缺点有优点，这就要求我们用其所长，容其所短。“情商高、人际关系处理能力强”，是作为一名基层管理者来说，最需要的综合协调能力，他可以更好的帮助你完成上传下达和平行沟通，那么作为他的上级，在做部门工作计划的时候，就要多让他发挥出来一些他的特长，毕竟是“用其所长，事无不举”。至于他的原则性不强，不够严谨等等，无论是制度维护也好，还是薪酬福利也好，一样给他“一定”的权限，但是需要你把好最后一道关，懂得有限放权，不至于束缚了手脚影响了工作，也不至于放任不管对工作带来危害。对于无关大雅的“绿灯”，放他一次又何妨，不过你要让他明白，你知道他做了哪些事情，是怎么做的，做的对不对，真的不必太过较真，毕竟他做出的事情，作为基层管理者，也是要承担一定的责任的。

二、根植于内心的责任感

我一直认为所谓的人才，在某种程度上说，就是给他一件事，他办好了。你又给他一件事，他又办好了；你有一件事刚想到还没给他，他给你办好了。你给他一件事他其实不愿意干，但还是给你办好了；这就是人才。

朱熹说：“敬者何？不怠慢、不放荡之谓也。”这就是责任根植于内心的表现，责任不一定非要说他必须承担什么责任，而是他是否能，而且愿意承担责任。有责任心就会有更大积极性，就会“敬业”，就会“勤奋”，就会“自律”，就会“成长”。即便他在做这件事的时候还有些欠缺或不完美，但是没关系，毕竟人都是要成长的，如果他是推卸责任或者不作为，再有能力也白搭。

三、坦诚是最明智的策略

“言不信者，行不果”，诚信的考验一个人最大的标准，也是中华民族这个“企业”的“员工行为准则”。这样的人在与你做事，他才会言行一致，我们在交办一件事情，可以“听其言而信其行”，不至于违背任务目标的初衷。

四、做一个豁达的人

优秀的管理者，下属越优秀，自己越自信；平庸的管理者，下属越优秀，自己越恐惧。我想很多人在企业当中都会多多少少遇见或听说过这样的情况，某个管理者发现自己的下属在某些方面有过人之处，甚至是压过了自己的风头，就心有不甘，甚至给穿只“小鞋”。你的下属人际关系好，上上下下打成一片，连领导都出面要求提拔，你有点小酸爽，心理不平衡是吗？

我很希望能够成为那种人，直朴无华、清白自守，以朴素的态度为人处事，宠辱不惊，那是多高的境界。但即便我们现在还不能达到这个水平，最起码，要有一颗坦荡的心，凡事换一个角度去思考，你的下属越优秀，你就要越优秀，谁能统御虎狼之师，谁就是胜者。

素履之往，彼道坦坦。独行愿也，志兮四方。愿你我都能成为这样的人，就算是败了，也要说一声“成了，是，我终于完成了我的失败。”！

查看原文

      关于什么样的人适合做HR，并且能够在这条路上走的更长久，根据我的经历来谈谈自己的认识吧，谨供大家参考。其实也没有什么必须的条件，但内在素质一定是要有的，否则什么人都可以做，也就不再是什么难事儿了。据我理解至少应该符合"人好、心定、业专"的基本要求，才能够作为可培养的前提条件，日后才能发挥出人资应有的价值！

      1、人好，就是人品要好。所谓人品，其实就是常说的"德"。一个干事业的人，没有良好的职业操守与做人品德，无论能力大小都会有极大瑕疵的，尤其是一个有才无德的人，将来会带来更大的危害。不管从事什么岗位，这一要求都应是考量是否提升使用的基本原则。

      2、心定，就是信念坚定。既然想做这一行，就应该给自己一个准确定位，看自己是否能够长久地坚持下去，不能半途而废。因为任何一个职业都是需要忍耐、坚持、可持续地创新发展。不要因为受到了挫折或困难就选择逃避，甚至转行，这样还谈何职业发展？

      3、业专，就是专业上精。我们的工作是要靠相对精通的人力资源知识支撑的，靠各种相关知识体系辅助的。如果一个人没有较强的学习能力，没有较好的业务能力支持，那么还有什么资本做好这一工作？所以说，每个HR都应努力提高自身的综合素质与能力才是根本。

      那么，具体说到文中的例子，提拔一名人事主管的问题，我觉得应先把握上述三条基本原则外，再看其它条件。如果能具备以下条件就更好一些了，可以作为潜力股进行重点培养：

      1、良好的人际关系。这方面的能力素质也是非常重要的。如果一个人很会处理各种关系，尤其是人际关系，那么他开展工作也就甚为方便了。总之，为人处事能八面玲珑还是有许多优势的，比如别人办不了的事，在他那里就比较顺利地完成了。你能说这不一种素质吗？

      2、较强的工作原则性。作为人力资源工作者，没有一定的原则性是不行的。我们是公司规章制度的制定者、执行者、监督者，如果过于变通，就没办法很好地履行工作职责。比如，执行奖惩过程中，你不遵守规定来操作，虽然某人说你好了，但大多数员工会觉得你带头违反了制度。

      3、一定的服务精神。其实人力资源工作也是一种服务，要为一线服务、为领导服务，不能当老爷官、只坐办公室。做人做事要站在公心上，一切为公司负责，对员工负责。比如，一线员工不能来的，我们要进入一线办公，为他们提供方便；一线生产忙时，我们也要支援他们，等等。

      总之，要罗列的可能还有不少，这里就不一一列举了，只当抛砖引玉吧。

查看原文

案例纲要：

1.人事行政经理岗，下属三人；

2.一人由于工作开路灯造成人际关系很Ok；

3.上级建议我提拔此人

个人见解：

    从案例的描述中，人事经理，看似面临选择题，其实是对于自己的一个挑战，挑战是对于自己的管理能力的提升：

    不会做，那么你就服从：对于日常中，我们经常会遇到N中突发事件，那么如果没有自己的观点，不好意思，那么请你服从上级安排，很简单，这个是职场的“经验”；

  案例分析如下：对于人事经理的上级看到了员工A工作能力强（你发现是由于工作开绿灯），所以提议，对于你来说：

    1.服从命令听指挥：如果不能找出合理并且的适合的原因，那么你需要听从上级的建议，因为，你的上级有可能在考验你：是否听从指挥；

   2.内部关系的梳理：如果不能找出合理并且的适合的原因，那么你需要总结：是否该员工越级与上级沟通了，造成了这种“越级指挥”的情况，因此，你需要考察到位：是否真正有实力；

   3.试用的概念：如果你不能找出合理并且的适合的原因，那么你需要缓期：可以考虑设置一个缓冲期，我们用潜规则来说，这个叫做二次“试用期”，虽然没有在合同里面进行描述、说明，但是实际上，很多晋升的管理人员都面临着这个潜规则；

  4.敞开心扉沟通上下级：如果你能找出相关理由：他不能胜任，OK，请解释清楚，并建议其下一步提升的关键，这个不仅仅是与上级谈，也需要与下属谈，有可能他已经得到了风声了；

  5.调整制度、流程：对于你的发现，既然员工可以通过人为操作进行放水、开绿灯进行操作，很大可能，是由于管理制度、流程不规范，造成，这个时候，是否有必要进行调整，需要你考虑；

    你会做，请主张：我负责考核

   1.厘清上下关系：对于晋升一人做主管，影响最大的，是其他两位同事，所以，如果觉得晋升，请及时找到其他两位同事进行谈话，了解他们对于此事的想法，可以是举例子：曾经的同事，成为了你的上级，你有什么想法？当然，很多时候，我们会羞于了解，或者担心过于明显暗示，但是，我想说，这个场合出于饭局呢？酒桌呢？

  2.做计划管理，明确考核目标与结果： 对于一名管理者来说，最忌讳的是什么？你不了解你的下属在做什么？不管是从管理的五项职能，还是有效管理的应用，都是来自于做计划管理，如果需要提拔一名下属，你能够快速进行评价，来自于最近一个月，最近三个月，主要的输出的工作结果及表现，表现包括了不足与需要改善提升的方向和建议，这个才是作为上级的基本技能，所以，上级建议需要提拔的时候，这个时候，不应立刻回答，而是回答，我会综合近期或者上一季度或者年度表现综合考虑，主要包括了其绩效水平、平常表现、上一次薪酬调整的幅度及时间，做出建议给您；

   3.有效管理，提升内部监督：既然通过平时的观察，肯定有一定的提醒，但是实际上效果呢，可能并没有多大的效果，这个时候，需要进行警示，就是将一个案例进行明确，下一步的标准，当然，很多时候并没有明确的标准，这才是产生了开绿灯的行为，所以，从多个角度出发点，就成为了考虑事件处理的公正性要求。

   综上：上级找到你提议，一方面是要求你对该员工的考察总结（是否有效考核），一方面的要求你对自己的工作总结（是否有效管理），请关注具体情况，做出有利的判断与分析，祝你顺利解决这个问题。

查看原文

    楼主遇到了理论联系实际的问题，也是许多HR毕业生走向工作岗位后的困惑，那二者之间要怎样才能切合得更好，以下思路可以参考：

    原则下有灵活

    正如楼主所言，人资部门涉及到规章制度、薪资福利等，在这些方面如果不能坚持原则，是很难服众的，毕竟公司许多制度的制订来源于人资，监督检查也依赖于人资，这样的角色与职责，如果照章办事，显然是有可能的，但如果面对任何人都铁面无私、一条道走到黑，也会遇到上级不支持、员工不理解的地方。

    这种原则为主，灵活为辅的处事原则，到底如此该原则哪些该灵活，并没有规律可寻，个人认为，与企业习惯、领导风格等有关，毕竟这些制度都会因为企业不同而有所区别，通常来讲，站在人资部门职责讲，原则应当占9成以上，1成左右可以灵活处理，而且不少需要灵活处理的地方也应当征得上级同意情况下，才能处理，不能私下越权行事。

    提拔下属有主见

    楼主提到的这个HR专员，受到上级领导青睐，领导建议提拔她，但楼主担心的这些方面，也应当如实向上级领导提出来，客观的举例说明，既不夸大也不缩小，经得起后来复查，这是作为提拔下属时应有的态度，更是自己职责所在。

    提拔下属既遵照公司人事流程，更要对下属的各个方面进行客观评价，不因上级领导的看法而左右，不管上级有何看法，一定要尽到自己的职责，毕竟今后还得对被提拔的下属负责，工作业绩也是部门的组成部分，如果出现不胜任或其他现象，承担连带责任的还是自己，自己的上级只是推荐而已。

    当然，最终结果也许并不受自己控制，但自己充分表达了想法，尽到了自己的职责。

    事后一定要沟通

    充分表达自己对提拔下属的意见后，如果下属仍然被提拔，应当祝福她，同时提出新岗位新要求，指出其优势继续发扬，明确不足之处，希望日渐改善；如果因此未被提拔，要给予适当慰藉，指出存在的不足，并共同寻找改善方法，包括今后要针对性的培训提升内容。不管怎样，都需要与自己的上级进行交流，在如实客观反映下属工作情况时，也要考虑到部门整体工作完成，同时也要对上级领导的想法给予照顾，但最终是否提拔是大家共同意见，表示接受，同时想办法一定带动大家把部门工作完成更出色。

    三方面内容要牢记

    到底什么人适合工资工作，可说是仁者见仁、智者见智，但作为一名称职的人资工作者，应当时刻牢记企业赋予我们的三项核心工作：一是公司人资方面的专家，在人资管理方面，能够专业性的回答企业中任何人的疑问；二是企业文化践行的牵头者，包括公私产品、规章制度、企业精神等的热爱执行与倡导；三是企业创新精神的影响者，公司产品、管理、技术等方面将走向何方，人资不能等闲视之，而应积极了解行业发展趋势、前沿技术、市场情况，有意识的与各部门负责人就各部门创新经常性进行交流，将公司或上层领导的创新思维灌输到各部门及骨干员工。

    要做到以上三方面内容，必须要有一颗能容不同性格员工的心，时刻要站在公司角度来思考全局问题，必须有人资专业的全面理论和丰富的实践经验。

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

查看原文

      什么样的人适合做HR？笔者发表一些粗浅的看法。人才梯队建设，用好了可以减轻领导的工作负担，用不好不仅损害企业也耽误员工个人成长，不如当初就不提拔。公司不能为了建人才梯队而建人才梯队，忽视了员工应具备的职业道德和素养。首先我认为提拔一个人是需要非常慎重的，但往往有时候受公司大环境、薪资福利等方面的影响，一下子找不到合适的人，所以只好“死马当作活马医”。

      那么，多大程度就算合格可以提拔呢？我认为与岗位的匹配度达到80%就OK，不可能百分之百完全符合，甚至说超过岗位的任职要求。如果一个人能适合到超过你岗位的要求，比如匹配度120%，作为HR要充分怀疑其接受这份工作的背后原因。比如离家近、夫妻在同一公司等。一个团队当中，各种类型（不同知识储备、社会背景、年龄层次、性格特征）的人都需要。只是促进团队良性发展的人应该成为团队的主流。如果一个团队中，每个人都很严谨、讲原则、追求完美，也是一件非常可怕的事情。团队会像一潭死水，没有丝毫创新，每个人思想都极大地趋于一致，因为没有人提意见。而往往在现实当中，绝大部分上司在提拔人才的时候会倾向于和自己类似或有更多共同点的人。因此在提拔一个人的时候，不是靠领导的主观臆断，而是结合各种人（上级、下级、同事、客户等）的意见和观点，站在公司战略的角度去考量。如果是有条件的企业，可以给员工做职业性向测试、岗位胜任力测评等，再结合360度考评结果做出一个正确的抉择。

      案例中这名HR专员的情商似乎很高，表现为人际关系处理能力强、人缘好，这是他的优势。做HR的员工拥有高情商是求之不得的，我们可以扬长避短。案例中的公司并不大，因为该公司人事行政不分家，下属也不多只有3人。小企业与大企业对HR的要求是不同的。大企业分工明确，流程清晰，制度规范，要求HR对某一个模块有比较精深地了解，他的职责就是做好本模块的工作。小企业的HR要求对多个模块都有所了解，做事灵活性较强，但各模块都不精通。其实在大企业当中，不同模块HR的要求也是不一样的。比如笔者认为负责招聘的HR应有高情商及较好的社交能力，最好能八面玲珑，能维护好招聘的几个人脉圈，适合外向型的人担任。现在的人才难招啊，HR外出参加聚会，喝个小酒，也能收集到不少人才的信息。负责招聘的HR需要和各色人等打交道，比如学校、人才市场、猎头公司、媒体、政府机构（劳动局、就业办）。还有一类HR是负责公司薪酬、绩效、档案管理，还有考勤的，这些模块的HR虽然也要与外界打交道，但相对来说与外界接触少一点，做薪酬分析、绩效评估，需要HR十分耐心和细致，特别是做薪酬设计要求逻辑思维能力强。薪酬、绩效的技术含量是HR各模块中技术含量最高的，适合偏内向型、坐得住的人。做培训既要接触外界又要对内，笔者认为培训岗要知识渊博、表达能力强，也是各模块中要求水平较高的，适合中性性格的人来做。员工关系岗平时处理五险一金、劳资矛盾，要求思辨能力强、说服力好，能够左右逢源，该讲原则的时候必须讲原则。员工关系岗也适合外向型的人来做。偶尔员工关系岗、培训岗的HR还要担当公司临时活动的主持。总体来说，不管是大企业还是小企业，HR职位还是适合偏外向型性格的人来做。因为人力资源工作主要是与人打交道的工作。

      上级一旦做出了选择，就要“疑人不用，用人不疑”！我们需要通过培养和训练才能使其慢慢达到岗位的要求和水平。 案例中HR的好人缘建立在给他人开绿灯的基础之上，可见其原则性不强。作为上级有顾虑也是十分正常的。管理者要对他进行正确地引导，HR处理问题时可以做一些灵活的变通，但公司规章制度、薪酬福利的底线绝对不可逾越，个人业绩的取得绝不能以损害公司利益为前提。工作及能力被认可主要还是看其对公司的贡献及人格魅力。比如当公司需要HR去独立完成一项工作的时候，HR要有真本事，做出来的业绩让他人钦佩。小企业对HR综合素质的要求丝毫不亚于大企业，素质的要求往往是全方位的。所以，笔者认为HR既要坐得住又要能放得开、内外兼修、德才兼备。不妨给这名HR专员设置一段时间的观察期，让他做人力主管的工作，但不给他提薪和称号。如果观察期合格，达到岗位的任职要求再给他加薪晋升。在观察期，领导不能听之任之，要给他一些指导意见和帮助，将他“扶上马再送一程”。为了防止该专员成为主管后，一味给他人开绿灯，发生权利寻租。建议人事行政经理的权利要慢慢下放，平时多监督，有错误及时指正。

查看原文