【12月14日打卡总结】HR部门是以管理为主还是执行为主？

作者风十三徐高峰更新于：2014-09-25 14:59 27044

内容来自 2012-12-14 打卡话题

一直以来，该如何定位HR部门的角色？以管理为主？还是以执行为主？许多专家学者、企业老板和HR从业者们都对此话题争论不休，各方说法不一，每个人都从自身的角度理解出发，说出了自己的观点和感受，似乎都有些道理。请看他们的观点：
正方观点：以管理为主
HR部门是围绕“人”来进行人力资源管理工作的，既然是人力资源的管理，那就得以管理为主，HR所做的一切工作，不管你打的是“服务牌”还是“执行牌”，都是以管理为目的。一个没有管理意识和能力的HR部门充其量只是个事务性工作处理的执行部门，上升不到战略层面，在企业中的地位自然就很低。定位决定你的高度，因此，HR部门要真正成为战略性人力资源部门，应以管理为主。
反方观点：以执行为主
管理需要具体的行动和执行来落地，没有执行谈何管理？HR部门履行职能做得最多的是执行性工作，当然应以执行为主了。再说了，目前中国企业和HR行业发展状况也表明HR部门做得更多的也是执行性工作，执行是HR管理的前提和基础，不把事务性工作及专业模块操作执行好，就没法做管理。整天唱着管理的高调却对执行性工作不屑一顾，只会“误司误己”。因此，有管理的心是好的，但现实中咱还是务实一点为好，以执行为主才是最恰当的。
你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

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今天的这个辩论真的让我很难选择。若非得让我选，我选反方。因为现阶段，我们多数企业的HR部门应先以执行为主，再来谈管理。否则，HR部门一味地强权强势，而自我执行和专业又跟不上的话，那就没人听我们的管理。

任何管理和经营的活动都源于对客户需求的满足，源于对客户的服务。业务部门是这样，HR也是如此。无论是管理也好，执行也罢，HR部门和HR的定位说白了就是为“客户”服务的，HR的客户是谁？是业务部门。至于我们怎么来服务客户，是强势的管理还是细致的服务，都离不开实实在在的执行，为业务部门提供专业的人力资源服务是我们HR部门明确的使命和定位。我们的专业度和影响力决定了我们的服务水平和客户满意度，进而决定了我们在组织中的战略地位和话语权。

我们整天喊着要做战略性HR部门，要做HRBP（人力资源业务伙伴），但试问一下，我们当中，又有多少企业的HR部门和HR做到了这一点？我相信真的不多。为什么会这样？我们先来看看战略性HR部门职能钻石模型（又称铁三角模型），如下图所示：

【12月14日打卡总结】HR部门是以管理为主还是执行为主？

战略性HR部门和HR往往要担当三个角色，做好三方面的核心职能，即基础人力资源服务共享中心（HR SSC）、HR专业领域的专家（HR COE）和人力资源业务伙伴（HR BP）。基础人力资源服务工作如入离职手续、社保办理、合同及档案管理、考勤管理、薪酬发放、员工福利等可标准化的服务性工作；HR专业领域的专家就是HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；人力资源业务伙伴（HRBP）以扮演顾问和HR客户经理的角色，挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。这是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

基础人事服务工作、HR专业掌握或成为专家、通晓HR专业和业务的全能HRBP，这是一个递进发展的过程，又是一个相辅相成的综合体。从模型分析对比来看，我们目前做得怎样呢？是否有所启发？是不是有许多HR仍纠缠于基础人事服务工作或是专业模块刚入门，还谈不上专家，更谈不上HRBP呢？没错，这就是我们的普遍现状，所以先把基本功练好，做好基础人事服务工作的前提下，学习和丰富HR专业理论知识并积极实践，不断地提升自身的HR专业技能，深入熟悉业务模式，最终成为HR领域的专家或HRBP。

钻型模型勾勒出了HR未来发展的宏伟蓝图，也给我们指引了清晰的发展方向。但中国的HRBP之路还很漫长，需要我们去积极探索和努力实践。令人欣喜的是，万科、华为、联想、阿里巴巴等国内知名企业已经在这方面做出了率先的转型变革和积极实践，并取得了良好的成效。时代已经在推使着我们在不断前进，做专业全能的HR，只要我们肯学肯干，努力付出，就一定能实现！一起加油吧！

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