改变：实事求是调查，重塑团队聚力

作者王泽强 2024-01-27 12:17 15371

内容来自 2024-01-29 打卡话题

我们集团某分公司，高管有总经理、运营总监和人事行政经理三人，其中运营和人事行政16年至今未换过，总经理已经换了4任。现在新总经理到岗小半年，年终汇报时，向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。
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集团领导让我先了解情况。虽然我在集团负责干部管理，也经常和分公司管理者有交集，但沟通都停留在表面，很难洞察到人际关系的关键所在。各位老师，我可以怎么做呢？

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摘要：运营和人事行政做了16年得不到晋升，心里多少会有不满，所以，对空降的总经理进行排挤是难免的。但这已严重影响到分公司的正常工作秩序和经验管理，要想改变，就需要实事求是进行调查，用数据和事实说话，重塑现有团队，从而才能重新凝聚人心。

正常来说，都是铁打的营盘流水的兵，现在却是要改词了，铁打的营盘流水的老总，总经理换了4任，兵还是老兵，运营和人事行政16年至今未换过，稳坐位置16年。从新任总经理的年终汇报中，不难看出了其中的端倪，那就是运营和人事行政两个元老级员工，搞了配合行动，让总经理一任接着换一任。面对这种情况，作为集团来说，是要做干预的，毕竟影响到了集团下属分公司的日常运营和管理工作，作为集团分配去了解实际情况来说，需要从五个方面展开工作：

一、了解情况：做调查了解实际情况。

有调查才有发言权，既然集团领导交代去了解情况，自然是需要做调查的，而调查可以从四个方面开展：一是先找新总经理了解情况。既然是新总经理在年终汇报时向集团暗示了运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展，那么就要找新总经理去了解各种不配合和搞小圈子的情况。二是找运营和人事行政两个谈。在找运营和人事行政两个谈的时候，分开去谈，不要两个一起谈，这样可以分析两个说的情况。三是找知情人去了解。知情人是办公室人员、其他部门人员，他们往往会知道一些情况，但在了解前需要跟他们套近乎，先聊其他话题，再慢慢转移到正题中。四是参加工作会议。工作会议有总经理，以及运营、人事行政都在的参加，注意他们的发言和语气，以及其他同事的反应。当通过多方了解后，会掌握很多信息，需要对这个信息进行分析，客观评估他们的工作情况，以及他们工作中存在的问题。

二、调取数据：分析对比销售和财务数据。

企业内耗会影响到销售和财务状况，因此，可以通过财务和销售部门调取集团该下属分公司的往年销售业绩、盈亏情况等，从而用数据来说话。当运营和人事各种不配合，很多工作难以开展，企业内部制度执行力、销售业绩、运营效率都会受到影响。调取的数据，需要调取4任总经理不同时期的销售和财务数据，并做一个对比图，以数据为依托分析团队合作状况，以及高管间的内耗问题，对集团该下属分公司的影响在哪些方面，集团下达的销售和财务考核完成情况。在调查财务和销售部门数据的时候，可能会遇到一些阻力，可以向集团借力，通过集团授权来确保调取数据工作顺利进行。业绩下滑有很多种因素，可能是销售产品本身存在问题，也有可能是竞争对手产品占优，也可能是政策影响因素，但团队的执行力、配合度也是不容忽视的问题，在做数据分析对比的时候，一定要做举例来进行验证，比如总经理在给运营部门下达销售任务的时候，销售部门是否有采取拖延、不配合的情况，总经理多次督促销售部门仍不为所动，导致某个时期的销售业绩受到影响。

三、审批流程：通过调查审批流程了解不配合情况。

运营和人事各种不配合，会在审批流程上进行刁难，可以通过调查过往审批流程存在因运营和人事不签字，导致审批流程流产的情况。比如总经理对运营某员工违纪按制度处罚的时候，需要人事下发处罚单，但因为运营和人事已串通好，人事以处罚单需要员工本人和运营总监签字为由导致处罚通知迟迟无法下发，导致最后不了了之。类似于这种情况，会有很多，不需要一一调查，只需要调查其中几件即可。审批流程上进行刁难，很具有代表性，也很能说明问题的严重性，已经影响到分公司的正常工作秩序。运营和人事在审批流程上不配合和刁难，很大程度上削弱了总经理在分公司的权威性，让总经理执行集团的战略规划、销售目标无法完成，这是大是大非的问题。

四、调查报告：实事求是呈报给集团领导。

当所有的调查都掌握后，也了解了事情的来龙去脉，那就要给集团领导一个交代，把调查的结果以书面形式向集团领导汇报。写调查报告的时候，一定要遵循实事求是的原则去写，不能带有个人的偏见和袒护成分。调查报告分为正题、正文、落款、日期，正文分为前言、主题、结尾，前言是画龙点睛，需要精炼概述，需要抓住重点，不需要过于详细，主题是整个调查报告的主要部分，会涉及到这次调查的事情经过、基本情况、观点论述等，结尾则是一个总结，并提出相关的建议，以及引以为戒的论述，引发思考的深层次问题。写调查报告，需要把跟分公司领导、运营总监、人事行政经理、各部门知情人等谈话内容写进来，并有销售和财务数据分析和对比，还有审批流程上存在的不配合和刁难问题，既有数据支持，又有事实依据，这样的调查报告才有说服力。

五、重塑团队：让总经理能开展工作。

通过调查，问题的根源还是运营总监和人事行政经理两位干了16年的老员工，对空降总经理的排挤，导致很多工作无法开展。作为集团领导委派做调查的人员，需要向集团提出重塑团队的建议，因为运营总监和人事行政经理两位的存在，只能影响到分公司的正常运营，要想从根本上解决问题，需要重塑分公司的现有团队，以总经理为核心重新组建新的团队。作为集团来说，需要找运营总监和人事行政经理两个人进行约谈，肯定其在公司工作16年的工作成绩，但也要说明集团对分公司团队重塑的决定，分公司将以总经理为核心重新组建团队，运营总监和人事行政经理做留职观察，可以调回集团总部，也可以调到其他分公司。运营总监和人事行政经理两个人对分公司的销售运营已产生不良影响，这两个人搞小圈子，倚老卖老、摆弄权术等刁难和不配合工作严重影响分公司的运营。新来的总经理因为受到两位的排挤，已无法展开工作，因此，需要通过重塑团队的方式，让分公司恢复正常的工作秩序，同时，集团也要充分授权分公司总经理，给予其该有的权限，并下达销售目标考核，让总经理能开展工作。

当空降的管理者受到排挤的时候，确实很难开展工作，这不是能力问题，因为得不到现有团队的认可和配合，在实际工作中处处受限。要想改变现状，就必须对分公司的团队进行重塑，给予分公司总经理该有的权限，其他部门需要配合总经理的工作部署和要求，这样才能解决分公司团队配合问题。

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