有网友问刘不是：

我们集团某分公司中高管有三人，分别是总经理、运营总监和人事行政经理，其中运营和人事行政16年至今未换过，总经理已经换了4任。

现在新总经理到岗小半年，年终汇报时，向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。

集团领导让我先了解情况……

虽然我在集团负责干部管理，也经常和分公司管理者有交集，但沟通都停留在表面，很难洞察到人际关系的关键所在。

请问老师：

空降管理者受排挤，是不是能力不行，我又该咋办呢？

到底是能力不行，还是团队不行？

到底是能力不行，还是团队不行？负责干部的管理的HR，一定要搞清楚。

贵集团下面这个分公司正在上演着一部职场连续剧——总经理走马灯似的更换，而运营总监和人事行政经理稳如磐石。

硬生生的上演了一出16年的好戏——“铁打的营盘，流水的老大”。

现在新上任的“掌门”，小半年下来，就感觉像是误入了一个武林门派，两位长老不太买账，还疑似组了个“不配合联盟”。

集团领导让你这个“编剧兼导演”去摸个底儿，在表面热闹之下，怎么摸清台下暗流涌动呢？

一、深度访谈与协调沟通

一定要进行深度沟通，这种深度沟通分成三个维度，一个是跟新来的总经理谈，二个是跟运营总监和人事行政经理分别谈，三个是跟走到部门和基层员工中了解情况，分别谈了之后，找机会参加一下这个分公司的总经理办公会议。

经过这一轮下来，通过具体事例和他们三人之间的管理风格的具体了解，你就知道大体症结所在和原因了，只有掌握了第一手信息，才能针对问题症结进行对症下药。通过参与分公司会议、活动，以及查阅相关工作文件和数据，进行观察与分析，客观评估三位高管的实际工作表现和配合程度。

深度访谈是为了听取各方意见，了解他们在实际工作中存在的问题及各自诉求。接下来就需要做好协调沟通工作，通过组织团队建设活动或研讨会，促进三者之间的有效沟通，帮助他们发现共同目标，推动形成共识和合作精神。

二、考察业绩与反推团队合作

具体了解分公司财务和销售工作，根据销售业绩和财务指标的完成情况，检视近半年来分公司的业务发展状况、项目执行效率、内部管理制度执行效果等硬性指标，判断是否存在因高层不配合导致拖后腿、搞内耗，造成分公司业绩不佳、运营效率不高等的实际问题。

分析企业高管团队合作情况可能会涉及多方面因素的考量，业绩是其中一个重要的衡量指标，通过业绩对比，同比营业数据，包括营业收入、利润增长、市场份额、资产回报率等核心财务指标， 如果业绩出现下滑或不稳定，这可能表明团队在战略规划、执行效率、市场应变能力等方面存在问题。

根据业绩情况，再反推团队合作和内部氛围情况，就相对容易了，如果组织中存在小圈子现象或者缺乏开放沟通文化，就可能导致高管团队间难以形成高效合作，这也将会影响到分公司与集团的战略一致性问题，即长期战略目标不清晰，高管团队形不成合力。

三、扶马送一程，把总经理领上“星光大道”

空降管理者受排挤的原因往往复杂多样，并不一定是由于其能力不行，也有可能是那两个干了16年的高管各种羡慕嫉妒恨，如果通过调研发现这种事实或者苗头，就要明确敢于如实向集团进行报告，要么对运营高管或人事行政经理进行“断舍离”，要么提成警告。

帮助新来的CEO适应公司文化，毕竟运营总监和人事行政经理已经在公司服务了16年时间，他们可能形成了既定的工作习惯、文化认同和关系网络，新来的总经理需要时间来理解和适应这种企业文化，并融入其中。这是一种权力平衡的新挑战，老人可能会对新来的管理思路、工作方式或决策风格有所抵触，这个时候HR就要做好穿针引线工作。

通过沟通避免高管团队之间信任缺失，作为空降的总经理，建立信任至关重要，一旦沟通不畅，极有可能导致误解和对立情绪加剧，再加上管理风格冲突和能力认知偏差不同，团队之间误解也有可能加剧，这个时候HR“扶马送一程”的作用就要显现出来了。

总之

尽管排挤不一定源于能力不足，但也不能完全排除新来的总经理在某些具体业务操作、领导力或战略规划等方面，未能得到现有团队认可，在实际工作中这种可能性也是存在的。

管理具有一定的复杂性，所以呢，究竟是新来的总经理在唱高调、跟不上工作节奏，还是运营总监和人事行政经理在搞山头和帮派、倚老卖老、摆弄权术，通过业绩表现和内部调研，也只能说明一定的问题，可能还是比较片面的。

最好按照一个自然年度来考察新来的总经理工作情况，用6个月时间考察一个高管，还是时间太短了，集团HR要做就是帮助新来的总经理融入团队，想办法说服老人配合新来的总经理工作。

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    正常来说，都是铁打的营盘流水的兵，现在却是要改词了，铁打的营盘流水的老总，总经理换了4任，兵还是老兵，运营和人事行政16年至今未换过，稳坐位置16年。从新任总经理的年终汇报中，不难看出了其中的端倪，那就是运营和人事行政两个元老级员工，搞了配合行动，让总经理一任接着换一任。面对这种情况，作为集团来说，是要做干预的，毕竟影响到了集团下属分公司的日常运营和管理工作，作为集团分配去了解实际情况来说，需要从五个方面展开工作：

    一、了解情况：做调查了解实际情况。

    有调查才有发言权，既然集团领导交代去了解情况，自然是需要做调查的，而调查可以从四个方面开展：一是先找新总经理了解情况。既然是新总经理在年终汇报时向集团暗示了运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展，那么就要找新总经理去了解各种不配合和搞小圈子的情况。二是找运营和人事行政两个谈。在找运营和人事行政两个谈的时候，分开去谈，不要两个一起谈，这样可以分析两个说的情况。三是找知情人去了解。知情人是办公室人员、其他部门人员，他们往往会知道一些情况，但在了解前需要跟他们套近乎，先聊其他话题，再慢慢转移到正题中。四是参加工作会议。工作会议有总经理，以及运营、人事行政都在的参加，注意他们的发言和语气，以及其他同事的反应。当通过多方了解后，会掌握很多信息，需要对这个信息进行分析，客观评估他们的工作情况，以及他们工作中存在的问题。

    二、调取数据：分析对比销售和财务数据。

    企业内耗会影响到销售和财务状况，因此，可以通过财务和销售部门调取集团该下属分公司的往年销售业绩、盈亏情况等，从而用数据来说话。当运营和人事各种不配合，很多工作难以开展，企业内部制度执行力、销售业绩、运营效率都会受到影响。调取的数据，需要调取4任总经理不同时期的销售和财务数据，并做一个对比图，以数据为依托分析团队合作状况，以及高管间的内耗问题，对集团该下属分公司的影响在哪些方面，集团下达的销售和财务考核完成情况。在调查财务和销售部门数据的时候，可能会遇到一些阻力，可以向集团借力，通过集团授权来确保调取数据工作顺利进行。业绩下滑有很多种因素，可能是销售产品本身存在问题，也有可能是竞争对手产品占优，也可能是政策影响因素，但团队的执行力、配合度也是不容忽视的问题，在做数据分析对比的时候，一定要做举例来进行验证，比如总经理在给运营部门下达销售任务的时候，销售部门是否有采取拖延、不配合的情况，总经理多次督促销售部门仍不为所动，导致某个时期的销售业绩受到影响。

    三、审批流程：通过调查审批流程了解不配合情况。

    运营和人事各种不配合，会在审批流程上进行刁难，可以通过调查过往审批流程存在因运营和人事不签字，导致审批流程流产的情况。比如总经理对运营某员工违纪按制度处罚的时候，需要人事下发处罚单，但因为运营和人事已串通好，人事以处罚单需要员工本人和运营总监签字为由导致处罚通知迟迟无法下发，导致最后不了了之。类似于这种情况，会有很多，不需要一一调查，只需要调查其中几件即可。审批流程上进行刁难，很具有代表性，也很能说明问题的严重性，已经影响到分公司的正常工作秩序。运营和人事在审批流程上不配合和刁难，很大程度上削弱了总经理在分公司的权威性，让总经理执行集团的战略规划、销售目标无法完成，这是大是大非的问题。

    四、调查报告：实事求是呈报给集团领导。

    当所有的调查都掌握后，也了解了事情的来龙去脉，那就要给集团领导一个交代，把调查的结果以书面形式向集团领导汇报。写调查报告的时候，一定要遵循实事求是的原则去写，不能带有个人的偏见和袒护成分。调查报告分为正题、正文、落款、日期，正文分为前言、主题、结尾，前言是画龙点睛，需要精炼概述，需要抓住重点，不需要过于详细，主题是整个调查报告的主要部分，会涉及到这次调查的事情经过、基本情况、观点论述等，结尾则是一个总结，并提出相关的建议，以及引以为戒的论述，引发思考的深层次问题。写调查报告，需要把跟分公司领导、运营总监、人事行政经理、各部门知情人等谈话内容写进来，并有销售和财务数据分析和对比，还有审批流程上存在的不配合和刁难问题，既有数据支持，又有事实依据，这样的调查报告才有说服力。

    五、重塑团队：让总经理能开展工作。

    通过调查，问题的根源还是运营总监和人事行政经理两位干了16年的老员工，对空降总经理的排挤，导致很多工作无法开展。作为集团领导委派做调查的人员，需要向集团提出重塑团队的建议，因为运营总监和人事行政经理两位的存在，只能影响到分公司的正常运营，要想从根本上解决问题，需要重塑分公司的现有团队，以总经理为核心重新组建新的团队。作为集团来说，需要找运营总监和人事行政经理两个人进行约谈，肯定其在公司工作16年的工作成绩，但也要说明集团对分公司团队重塑的决定，分公司将以总经理为核心重新组建团队，运营总监和人事行政经理做留职观察，可以调回集团总部，也可以调到其他分公司。运营总监和人事行政经理两个人对分公司的销售运营已产生不良影响，这两个人搞小圈子，倚老卖老、摆弄权术等刁难和不配合工作严重影响分公司的运营。新来的总经理因为受到两位的排挤，已无法展开工作，因此，需要通过重塑团队的方式，让分公司恢复正常的工作秩序，同时，集团也要充分授权分公司总经理，给予其该有的权限，并下达销售目标考核，让总经理能开展工作。

    当空降的管理者受到排挤的时候，确实很难开展工作，这不是能力问题，因为得不到现有团队的认可和配合，在实际工作中处处受限。要想改变现状，就必须对分公司的团队进行重塑，给予分公司总经理该有的权限，其他部门需要配合总经理的工作部署和要求，这样才能解决分公司团队配合问题。

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老板有时其实不重要，重要的是企业赚钱没有

——做调查了解，要以终为始找地方去介入

（本文2700字，不再是纯粹的调查了解指路，请据需要阅读）

学习思维：

高层委派工作都是有着其目的的。而表面的工作或许是一种结果，但并不一定是最终结果。

因此，要最有效的完成委派，最根本的就是要明白委派后的本质是什么。

要做调查了解，要实地参与，才能从真实的感受去实施调查与了解。

本文内容：

一、组织运营的惯性，有时会成为文化。由文化来经营。

在今天各种即时通讯的APP上，我们可以看到一个现象。有越来越多的人在怀念曾经的美好。就算以前没有现在的物质富裕。但以前却各种充实。

而今天看似很多人休息时间似乎更多了，很多人能工作的时间也更多了。而且各种政策法规也更多了。看似多少年的改革发展，似乎让我们的国度先进了很多。

但依然有许多人觉得，今个时代与社会，似乎很乱，似乎没有了温度。表面看似有秩序有守序，实则混乱混浊看不清。

反而没有了以前秩序简单时的舒畅。

这是为什么？

其实道理很简单。

因为时间车轮在前进。现在的人不是以前的人。

如果前时代人的感恩、信仰、崇拜与能坚持不懈的努力，可以一直存在到今天；如果他们那种哪里需要哪里搬的坚决听从党指挥的精神，还能一直延续到今天。

想来我们的社会发展、国度建设，就算是没有了伟人毛大爷的领导，也应该会是另一番模样。

毕竟，习惯了感恩、习惯了勤劳、习惯了努力、习惯了创造的人，如果能一直坚持这些优的好习惯。那么就算是时间再怎么变化，环境再怎么变化，他最后劳作所呈现的价值绝对差不了。

就如多年前和记李嘉诚说过的一样：今天的和记有没有他其实不太重要了。因为和记已经形成了一种既有的运作与创新模式。没有了他，整个组织也依然会不断运转，不断的去寻找机会和创新，不断的去实现新的利润点

所以，当一个组织的运营管理已经成为一种文化，那么在文化所形成惯性的递进与延伸下，组织就会呈现一种有如AI般的智慧。

新进去的人会被文化感染，而融入文化，随文化去实现工作，去做努力并创新。

这时，其实组织的运营智慧，其实是一种已有基调的智慧。就如和记，他们的基调是不断寻找、论证并实现新的利润点。所以，一直这样，就会一直盈利。如果没有外力的破坏，整个组织就将一直这样运营。

这时的顶高的老板，其实真的没有那么重要。都是团队在起作用。有基层团队执行，中层团队管理，有参谋团队在论证，有决策团队在决策。有决策形成任务的分派，相关组织就会如机车一样形成联动去实现目标。

而本话题中的分公司，其实在16年的整体运作下，想来已经基本形成了其固有的运营模式。如果这种模式，一直在为企业盈利，在促使企业在发展。那么这时的在任总经理，更多的应该是融入、配合与支持，让企业的运营文化可以起到更好的组织作用。

因此，这个时候的总经理，要起一个象征作用，要犹如佛陀一样守护提升企业气运，促使这种良性运营文化能自由进化，使企业得到稳定的发展。

而16年前4轮总经理都没有去打破这个运营文化，而集团总部也没有做过拿下更换的决策，想来其还是有一定的可取之处。至少还处于一个较为稳定的盈利状态。要不然，集团高层想来早就会挥动改组织了。

因此，总部老板想要了解的应该只有两点：

一是分公司的盈利成效是否满意，是否还能做出突破。以此论证分公司现在的运营文化是否需要做出进一步的改善或者进化。

二是新任分公司总经理有什么举措，其缘由与目标是什么，为什么未能实施落地。需要以翔实的数据及推演来判定，其举措是否能促进分公司运营文化的正向发展。

用前者来定决策基调，用后者来判新任总经理思维格局。

二、要了解分公司生产经营，要从财务数据到经营模式去深入

一个组织的运转，到底更多的是人的作用在导向，还是组织作用在导向。其实只有真正的进入该组织，才能搞清楚。

毕竟，有魄力有能力的领导者可以带动组织向他的思路发展，而有文化沉淀的组织也会因文化作用而影响带动人的行为。

这就是为什么“有的人可以改革成功，使组织实现层面的跃迁。实现个人成就组织的神话。

而有的人会被组织影响，提升自己走向成功，呈现组织成就个人的佳话。

而有的人会被环境影响，跌落深渊，同流合污，最终败落”的原因。

就如曾经的海尔，华为的以前。都是个人带动组织成功，最后组织与个人互相成就。

而今天直播间大红的孟羽童，董宇辉、李佳琪则更多的是组织与红利再成就个人。

所以，题主要去了解分公司总经理不能破壁成功，措施不能落地，工作难开展的原因，其本质，还是要先去做好分公司组织运营文化的了解。

那么，题主又该如何去实施调查了解呢？

正如我前面说的，任何管理手段成功的标准，都应该指向最重要的一个，效益。

任何不能带来效益的管理，任何不能使效益提升的改革，都只是来耍威风的。

所以，题主在调查上要做两件事：

1、到分公司实地去参与到该公司组织的运行中去。

比如实在参与公司的行政人力工作。从行政人力的工作实际上去感受一下该企业的运营状态。

当然，在工作与感受的同时，要同时去了解新总经理整体推行的工作状况究竟如何。

当你成为自己人的时候，你就可以感受到真实的状况到底是咋样。

2、通过总部与分公司的财务交流，看看财务现状究竟如何。

只有好的模式才能值得保留。而好模式的标准就是组织效益，就是盈利。所以，看看该分公司到底只是报表效益，还是真实效益。这估计要从财会三表到真实流水的一番对照来实现了解。

当通过上述的两番三样的操作，如果题主获得了真实的情况。想来题主应该能分析该运营总监与行政人力经理坚持的运营模式是否值得保留和发展。

也能了解到新任总经理到底是为了树形象的烧新官上任三把火，还是真为了能改善提升组织效力而采取的新管理方式。

◆而如果新的举措不是为了改善提升组织效益，而只是为了彰显其总经理地位。那么其格局，可能有点不够。

◆而如果新举措如果真落地，确实能提升组织效益，那么，只能说新总经理对原管理团队下的功夫还不够。未能实现沟通共赢。谁会为了一个会轮换会走的总经理而拒绝更多的收益呢？

◆而如果新举措按推论确实能提升组织效益。但就是被阻碍，被排挤。那么其原因，就不会是组织模式需要，而是两人既有利益需要他们联盟抵制。

当然了，本话题中的分公司情形应该还没有达到文化运营的地步。更多的可能就是依靠产品能稳住当前的市场。而依靠目前的模式，应该能勉强守成。因此,以此不愠不火的组织状况，才能在总部财务那混过关。

而对于新任总经理，估计更应该是想要改变、提升并实现突破。

只是习惯了舒适圈，习惯了小农的运营总监与行政人力经理，估计很满足现状，不愿意改变。所以才有了结盟与排挤。毕竟，有的人他就是小富即安，有安就不再愿意折腾。

小结：

作为总部委派去做实地调查了解的工作人员。我们需要了解总部委派工作背后的真实意图，最终目标是什么。

只有知道了最终目标，我们才可以更有效的找到了解调查介入的缺口与契机是什么。

而对于一个企业的运营是否需要改革，其指标只有一个，效益的高低。否则就是无事找事的无故增加管理成本。

而对于那些不愿意改变的，往往都是因为其有着某个点的利益在维护。因此，要学会从真实到利益的推演。

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“运营和人事行政16年至今未换过，总经理已经换了4任。现在新总经理到岗小半年，年终汇报时，向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。”从这种情况来看，虽然不排除历任总经理能力的问题，但更大的可能是运营和人事在搞小动作，因为总经理的到来，影响了他们的利益。

那么这样的情况，最好的处理办法是什么？我个人认为不要直接空降总经理，从集团下派代理总经理，同时下派人力总，两人配合将分公司情况摸清楚，把该掌握的核心事项掌握住，然后再重新招总经理，这样才能保持万无一失。

话题内容其他老师肯定会给与更详细的意见，我就不赘述了，我下面从HR的角度说说，如何帮空降兵平稳落地。

数据显示，空降兵能“存活”过两年的比例仅11%。对空降兵的招聘，我想很多企业都有，很多小伙伴也都经历过。最怕的就是费了九牛二虎之力、过五关斩六将招来的空降兵，干不了2个月就“阵亡”了，然后又得重新招，白白浪费了时间和成本，还被领导批评招人不够精准。同时，也会影响相关部门的人员心态，甚至造成人员离职。

而空降兵的平稳落地除了他自身发挥外，我们HR也要从人力资源管理的角度来帮助他们更好的发挥实力，平稳产出业绩（不是快速哦，因为欲速则不达），减少空降兵和企业双方的损失。

01.空降兵的黄金90天

根据迈克尔·沃特金斯的著作《最初的90天》，210个接受采访的CEO和总裁，对于一个典型的中等水平的“空降”管理者需要多长时间来达到他的“盈亏平衡点”的问题，给出估计的平均值是6.2个月。所谓“盈亏平衡点”指的是这样一种状态：即新干部贡献给新公司的价值正好等于公司为他们支付的成本。

（黄金90天）

对于空降兵，大多公司老人都是带着看戏或者排斥心理的，而对于被空降的部门，也不乏部分员工因被阻塞了晋升通道而消极抵抗和暗中使坏。而老板或直属领导与空降兵的蜜月期往往在1-3个月左右，空降兵的离职高峰期也是在这个时间段，所以作为HR，我们要在这个时间段里，帮助空降兵平稳落地。

为让新晋升干部更好的适应管理的角色，也为了空降兵能平稳落地，华为打造了“干部90天转身计划”，把他们“扶上马，送一程”。

        主要通过四步：

        第一步，自我认知，建立关系。

        第二步，规划速赢，建立动能。

        第三步，展现绩效，加强影响。

        第四步，走上轨道，完成转身。

华为的“干部90天转身计划”是值得大家学习的，感兴趣的童鞋可以去百度一下，网上相关资料有不少，具体我就不在此展开。接下来我结合个人实操经验和工作心得，为大家分享一下，最主要的还是看下底层逻辑。

02.空降兵落地常见五大问题

想要改善或解决一个问题，首先得做的是分析，透过表象找到背后所反映的问题，追根溯源找到问题的本质，然后再来寻找具体的“解题思路”。从常规来说，空降兵平稳落地有以下几个常见问题。

1）期望与现实差异，未做好预期管理

企业招空降兵往往有几点主要原因：组织体制僵化、氛围沉闷，需要一条鲶鱼来搅动这汪池水，引入创新思维、管理方法，增加组织活力；解决重点、难点问题，例如开拓新的业务线、攻克某项重点研发技术、重新搭建组织体系、辅助公司上市、部门领导空缺急需补充等。

这就造成领导对被招来的人寄予厚望，希望空降兵来就能战，快速上手。一来就丢给他一堆事情，让他去解决。而随着时间的推移，却发现期望他解决事情迟迟达不到预期，然后就失望、弃之。紧接着又重新招，又失望、弃之，如此反复换了十几个空降兵，问题还是没有解决，于是大呼“空降兵都是垃圾”、“空降兵误我”。

2）急于展示，三把火结果烧了自己

每个空降兵新加入一家企业，思想都是偏焦虑的，内心往往比较着急，想尽快大展身手，获得领导、部员的认可。而为了达到最大效果，他们往往会发起改革，基于在上家公司的成功经验，将以前的方案稍微修改一下，就大张旗鼓的开动。甚至，为了更快的取得效果，他们往往还会缩短之前方案实施所需要的时间，夸大方案所带来的效果。

殊不知，没有经过详细的调研、分析，没有时间沉淀的观察、了解，仅凭借着官网、公司PPT介绍、部门职能等简单的资料所拼凑的问题分析与诊断，就急于开工，只会是“无基之厦”，风一吹就轰然倒塌。砸毁了项目，也“砸死”了自己。

3）水土不服，方法、理念不落地

这个问题和上面一个有点类似，只是上面的方案是比较适用的，在深入调研、分析后，稳扎稳打的推进是可以做出成绩的。而这里所说的是完全“水土不服”，那些看似高大上的、曾经成功过的方法、理论是根本不落地的。

无论是企业规模、发展阶段、经营模式、管理水平、员工素质等等，各种因素综合在一起造成了完全不适用于当前的企业。而在推行的过程中，空降兵即使遇到阻力，还是一味的强推，并没有很好的听取大家的意见，更没有做改革试点，这样就导致“满盘皆输”。

4）企业文化不适应

每个企业都有不同的价值观、经营模式、制度、文化氛围，每个领导也都有自己的管理风格，对于新来的空降兵，一时半会是很难适应的。而在前3个月，特别是第一个月，空降兵的内心还是非常敏感的，往往没有安全感，一点风吹草动就“草木皆兵”。加上前期刚进企业，需要了解的东西很多，工作量也大。在思想与肉体的双重压力下，抗压能力差的空降兵很容易“落地成盒”。

我之前就遇到过，新招的部门经理，由于不熟悉领导风格，也缺少与领导的沟通，总感觉领导不满意他，最终自己扛不住提出了离职。而他的领导就是那种冷冰冰的性子，对所有人都一样，对待下属也是批评比表扬多，并不是针对他一人。

5）人际关系处理不善

进入新的企业，也意味着要重建人际关系网，这也是空降兵必学的技能。而现实中，很多空降兵却不会很好的构建或没有真正重视新企业的人际关系网。例如：自持是企业招过来的空降兵，薪酬、级别都是特殊待遇，对企业元老级管理人员没有足够的尊重，对部员也没有用心凝聚人心与服众，一种高高在上的自豪感或“王霸”之气始终萦绕周身，造成大家都集体排斥、孤立，不满、坏话满天飞，最终传到BOSS耳朵，时间长了，也就“凉了”。

03.HR三感五招助落地

有数据表明，新员工入职的第一周、第一个月、第三个月、第六个月，是离职的高峰期。其中，新员工入职一周的适应性问题、入职一个月时的员工关系问题、入职三个月的业绩与上司问题、入职半年的价值感问题都是员工离职的主要原因。

所以，结合上文的5类常见问题，HR主要从安全感、融入感、价值感三方面着手，通过预期管理、提前熟悉、规范流程、老员工“陪跑”、重点深入五招帮助空降兵平稳落地。

1）做好预期管理（重点）

为减少上文说到的“期望与现实差异”，企业的HR一定要做好领导的预期管理，了解清楚领导招这个空降兵的目的、用意、需要解决什么具体问题，然后定好空降兵的试用期工作目标，以及绩效考核指标、标准、时限，不能让领导想当然。同时，也要和空降兵提前沟通好，避免后期的人事纠纷，也是对空降兵负责。

在这里，我建议企业给空降兵的试用期设置成6个月，同时准备好详细的《新员工试用期计划》说服老板，允许空降兵前3个月不产出业绩，主要用来深入了解、融入企业、工作、团队，以最大限度降低对企业的影响，同时为后期产出高绩效做充足准备。

2）提前熟悉

入职前，HR与其提前讨论公司情况、部门架构、入职工作计划、老板或直属领导风格等信息，一方面让他提前熟悉接下来的工作，另一方面也是保持跟进他的入职动向，避免到快来的时候才知道他又不来了。

3）规范流程

入职时，做好规范的流程，从前台接待、人事对接、专门的接待室、热水或饮料、资料检查、合同签订、物品领用到部门引进等一定要规范、健全。同时，借助《新员工入职指引表》，录指纹、开通OA、邮箱、企业微信等等，为空降兵提供好服务，感受新环境中的流程正规化。打下入职安全感的第一针！

4）老员工“陪跑”

入职后，安排一名老员工“陪跑”，（记得给老员工补助，并作为未来加薪、晋升等参考项，提升主动性、积极性）成为空降兵的助理，带领空降兵熟悉公司的一切，包括人际关系网。做好细节管理，例如：向新员工新开的企业邮箱发送《新员工入职欢迎信》、拉入企业微信群进行简单介绍并集体欢迎等，打下入职安全感第二针，融入感第一针！

可以做个《新员工入职闯关指南》，新员工做完一项√一项，打下融入感第二针！大家可以参照修改，同样适用于其他新员工。下面这个送给大家，有需要的直接拿走。

5）重点深入

为避免空降兵三把火烧了自己，水土不服，方法、理念不落地，以及缺少与领导的沟通，我们需要重点深入以下三方面工作，打好价值感三针!

 A、深入了解行业、公司与部门

通过员工手册、入职培训、行业资料、行业论坛、公司资料、部门资料、高层管理会议、部门职能与目标、各项目进展、下属工作分工、当下重点工作、绩效考核指标与标准等，帮助空降兵深入了解企业、部门情况以及工作内容与重心，为未来工作开展夯实基础。

B、构建与老板/直属领导的沟通机制

很多空降兵，特别是技术型人才，经常出现闷头干活，缺少与老板/直属领导的沟通，造成双方理解不畅，思路不一致，容易跑偏，就没法很好的达到领导预期。那么《日报表》、《周工作总结与计划表》、《月度工作总结与计划表》这三个表必须做好。

另外，除平时因工作找领导沟通以外，要让空降兵定期与老板/直属领导深入沟通、交流，慢慢建立双方的默契度：入职第一个月每周要主动找领导当面聊聊，工作、生活皆可；入职第二个月的频率改为每半个月1次；入职第三个月至试用期结束，则每个月1次。

关于与老板的相处，大家可以给空降兵看看我的文章《HR打怪晋级系列丨01.与老板相处的10大黄金法则》。

C、状态跟踪、把控

对空降兵要做好定期面谈，通过正式、非正式的方式，及时了解其思想动态、工作难点，谈话内容包括但不限于过往的成功经验、当下工作重心、未来期望（工作、家庭、生活）、问题反馈、意见建议等，并做好《新员工面谈与调查记录表》，建立思想档案。

 同时，对于其想开展的改革项目，过往成功的理念、方法，建议其做好充分的企业调研、分析、论证，然后进行试点，并多听取大家的意见进行方案完善，试点成功后再全面推广。

青春由磨砺而出彩，人生因奋斗而升华！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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作为集团的干部管理者，如何定义现在“分公司总经理向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。”以及集团委托案主展开调查，在这个问题的解决中，案主作为集团干部管理者，如何定义问题是关键。

一、认识到集团委托调查的要义与目的

集团已经委托负责集团干部管理的你进行调查，并且你已经初步了解了分公司总经理的表达，已经比较具体到“各种不配合，搞小圈子，工作难以开展”这种程度：

(一）那么至少可以看到产生了三种不利影响：

1、集团公司分配最近在分公司推动效率与效果不佳；

2、集团委派的分公司总经理没有得到下级的认可；

3、分公司存在小圈子；

4、是分公司小圈子具有非常大的威力，至少目前的能量超过了分公司总经理。

（二）集团为什么委派解决？

1、分公司总经理作为上级的委派管理者，上级应当支持他工作的展开。分公司总经理是分公司的工作和成果的直接责任人；

2、集团公司总经理认为确实可能存在圈子。毕竟16年的任职同一家公司同一个岗位，已形成本位意识的可能性极大；

3、集团公司总经理需要借助你达成什么样的管理目的？这个你必须心里有数。

你对这个问题的认识，直接影响到你的调查工作如何开展，为谁服务展开工作到什么程度的问题。

二、空降总经理受排挤向集团汇报是能力不足？

空降总经理向上级汇报工作进展是他的工作职责，在工作汇报中表达了受到排挤工作不畅，第一说明工作进展确实存在问题，第二不能向上级说明原因肯定不行，第三明示上级虽然会存在上级对空降总经理能力的怀疑，但更大可能是，空降总经理通过示弱赢得集团公司领导对他工作赋能和助力。这是空降总经理的一个解决策略，他想借助集团及集团领导的力量撕开运营与人事之间的铜墙铁壁。

明确地说，空降总经理受排挤：

1、这是人们和组织对外来者的习惯性排挤。任何新事新人对于人们和组织而言都会引来反对，这是本能的保护。

2、必须看到分公司坚固的历史渊源。4年一流水的一任总经理，16年如一日的运营和人事，所以运营和人事已经把自己当成了分公司的主人，他们必须为自己的工作运转负责，他们也习惯了总经理可有可无的工作状态。这种组织文化会确实存在着极大的阻碍发展的可能性。

3、分公司总经理向上级汇报请求支援。说明该任总经理已经充分感受到了铁板一块对他现在管理工作的阻碍，他需要通过解决这个问题推动工作进展。

三、作为集团干部管理者如何展开调查

明确了集团领导的意图及初步的分公司现状，如何展开调查就既是一门技术又是一门艺术了：

1、大展旗鼓显重视。分公司的问题是十几年形成的老问题，有它历史的必然。如果只是一个人轻车前往，并不一定利于问题的解决。请组织若干人马操办此事。

2、成员组成有讲究。这不是你个人是否能力足够与否的问题。就像分公司总经理向上求助并身就是能力的体现，他在借力。你的成员组成也要借力，可以邀请外部机构或大学的老师作为组员或特邀顾问，平衡纯内部调查带来的有可能产生的偏狭。

3、内容方式早确定。出发前，关于展开调查的内容、方向、主题进行提前筛选与忖度，访问哪些人员，分别都采用问卷式、访谈式、工作记录查看式等都做提前的预安排。

4、工作方法要科学。上级委派调查，为了避免下级形式上高度重视，内容上完全屏蔽，你得提前预演好，如何展开谈话，如何能够通过牵一发而达到动全身？这些都必须提前做好准备工作，必要时首先把分公司总经理变成工作的一个环节。否则你就是第二个分公司总经理的目前的状况。

5、数据说明怎么做。要能通过数据分析问题。要想让哪些数据进入调查与分析环节必须提前做个预设。并且要能通过数据找到问题、说明问题。否则集团领导会认为你在调查能力上和态度上存疑。千万不要因为要解决分公司总经理的问题，而将自己置于问题的漩涡，甚至成为问题。那就得不偿失了。

6、报告编写有模样。这份调查报告，除了能够摆事实外，还应该有数据，除了分析外，还要能讲清楚利与弊，最重要的是还应该有推动解决问题的方案及可能性。集团公司领导一定会关心这个要点的，知道问题是什么是一步，为什么会这样是第二步，怎么办是第三步。这三步，你作为集团委派调查者，是一步都不能少，否则你在汇报时，面对高能量的领导，你难免要吃瘪。

 这是一个锻炼自己在上下左右关系中推进工作的一个非常好的实践，困难有多大，成长就有多大。加油。

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       【摘要：本文分享了在现实工作中如何了解关键人际关系实际情况的方法与思路。】

        作为集团负责干部管理的专业HR，面对分公司高管间的复杂人际关系和工作配合问题，只有通过深入细致的调查和客观中立的分析，才能为集团领导提供有价值的决策依据。这不仅是一次对专业能力的考验，更是一次对职业操守和智慧的挑战。

       具体应该如何操作呢？针对此问题，建议题主可以分三步走来进行。

       一、明确问题，制定策略：

        题主在接到集团领导指示之后，第一步应该做的就是要明确问题之所在，根据总经理的反馈，问题的关键点：新总经理与长期在位的运营总监、人事行政经理之间存在配合问题，且新总经理暗示二人可能形成“小圈子”，影响工作推进。这问题只是浮于表面的问题，至于背后的的真相、实情如何，仅凭总经理的一面之词难以决断，所以集团领导才会派题主去深入了解事情的真相。

        题主可以把验证总经理的关键点是否为“真”为抓手，具体了解一下真相如何。

        那如何了解真相呢？可以采取系列“组合拳”为策略，来获取大量信息，通过对信息的分析来分析问题的真相及造成问题的真正原因。

       建议题主可以采取的策略有：沟通、小组会议、员工访谈等多个环节，以确保能够全面、深入地了解分公司内部情况。

       当然，在题主深入一线之前，要有一个冠冕堂皇的理由去分公司进行相关策略的落实——这个理由可以说是“干部能力调研”或其他什么理由——有这个理由就是让分公司的干部、员工主动配合题主，另外，避免“打草惊蛇”。

       Tips：深入一线前的问题确认、策略、冠冕堂皇的理由的选择是准备工作的一部分，缺一不可，当然，心态上的准备也很重要，题主切莫有先入为主的心态，要用开放的心态去做好一线相关调研。

       二、落实策略，多听少说：

       题主可以采取的策略只有第一部分那么多吗？其实还有挺多的策略，思路具体如下，仅供题主参考：
      1、深入沟通，洞察内心：

      沟通是解决问题的第一步。题主可以首先安排你与新总经理的一对一沟通。私密、放松的谈话环境可以帮助新总经理逐渐敞开心扉，向题主详细说明深受困扰的问题及相关案例——毕竟在跟集团领导汇报的时候总经理也不可能长篇累牍的阐述。

       题主可以通过倾听和提问，进一步了解了总经理的管理风格和期望，以及他与另外两位高管在合作中的具体摩擦点。

        接下来，题主可以分别安排与运营总监和人事行政经理一对一的沟通。通过这些沟通，一方面可以帮助题主了解了他们的立场和感受，另一方面可以倾听他们在与新总经理合作中的困惑和期待。

       2、小组会议，观察互动：

       为了进一步观察三位高管之间的互动模式，题主可以提议召开一个由他们参加的小组会议或者参与该公司的由三位高管参加的周例会。

       建议题主列席以上会议，可以作为旁听者记录下了他们的讨论内容和沟通方式，观察他们三位的理念有什么异同。

        3、员工访谈，了解氛围：

       为了更全面地了解分公司内部情况，建议题主可以随机选择部分分公司员工进行访谈。

       在访谈之前，我建议题主拟定一张精心设计的调查问卷：问题以“满意度调查”为切入，最后嵌套入员工对三位高管的评价及期望方面的问题，所有的员工都使用同一张问卷。

       在访谈中，建议题主开门见山先说明意图——就是来了解员工满意度的，然后通过问答方式，题主按照事先准备好的问卷问题顺序进行提问，如实把员工的回答记录下来，尤其是在三位高管评价方面，可以进行追问，通过访谈了解到员工对三位高管的评价及期望。

       4、数据分析，寻找趋势：

        作为专业HR，你应该深知数据在决策中的重要性。因此，我建议题主如果有可能请收集并分析分公司的业绩数据、员工满意度调查、离职率等相关数据。

        通过数据分析——通过对比新总经理到来前后的数据变化，揭示新总经理到任之后哪些措施是有效的、哪些措施是需要改进的。

        5、观察工作流程，识别问题：

       为了更深入地了解分公司的工作流程和决策过程，建议题主对此要进行深入实地观察——尤其在一些关键决策节点上，要验证三位高管之间是否存在明显的分歧和异议。

        6、背景调查，揭示风格：

       为了更好地理解三位高管的工作风格和既往业绩，建议题主可以对三位高管进行详细的背景调查。

        通过背景调查可以揭示丰富的相关信息，这些信息的收集可以帮助题主更好地理解了他们的行为模式和决策依据。

       比如说：背调显示新总经理在过去的工作中一直以敢于冒险、善于创新著称，他的前任职位中曾成功带领公司转型，实现业绩大幅增长。而运营总监则有着丰富的行业经验，曾在多家知名企业担任高管职务，以稳健著称。人事行政经理在过去的工作中表现出强烈的责任心和执行力，她所负责的部门一直保持着较高的员工满意度和稳定性。

        上述的案例是个假设情况，以帮助题主重视背调，找到通过背调收集信息的相关方向。

        7、网络分析，识别“小圈子”：

        利用集团内部的人际网络进行分析，印证一下分公司内部是否存在新任总经理所说的“小圈子”。

        通常来说，大型集团公司中一般会存在一些较为紧密的“小圈子”，这些圈子主要由长期在位的员工和高管组成，他们在工作中互相支持、互相推荐，形成了一定的势力范围，一些分公司的相关情况这些圈子成员也会比较熟悉和了解。

        在这里，我必须提示题主一句：并非所有的“小圈子”都是负面的，有些圈子实际上是基于共同的工作目标和兴趣爱好形成的，对于提高工作效率和员工满意度有一定的积极作用。分公司是否存在小圈子，这需要题主查证和落实。

       Tips：以上是我能够想到的查证“实情”的策略，思路仅供题主参考，题主可以单独选用也可以组合使用。
三、形成方案，详细上报：

       在完成上述一系列调查和分析后，不建议题主简简单单地向集团领导做个口头汇报做结，建议题主整理一份全面的调查报告呈送给集团领导。

       在报告中，可以涵盖如下内容：
       1、应用调查策略、数据汇总分析，详细描述分公司的内部运作情况、人际关系网络以及存在的问题和挑战。

        2、针对问题和挑战，题主可以提出一些具体的建议和措施，包括加强沟通机制、优化工作流程、调整高管职责分工等。这些建议旨在帮助分公司改善内部环境、提高工作效率、促进团队合作和创新发展。

       题主可以把这篇报告的撰写看成是一份内部管理咨询报告，题主可以把自己定位为集团内部的管理咨询师。

       在整个调研及撰写过程中，建议题主始终保持中立和客观的态度——因为题主此行的目标是帮助集团领导更准确地了解情况，而不是成为任何一方的“代言人”。同时，相关调研工作中所有的沟通都在尊重和内容保密的基础上进行，以维护分公司内部的稳定和信任。

        Tips：在每个组织中管理者价值是通过其解决问题的复杂程度来体现的，一方面此次调研是突破题主“舒适圈”之旅，另一方面此次调研也是锻炼、提升题主综合能力的一次试炼，预祝题主抓住机会，前进路上一切顺利！

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被下属们排挤，要先检查自己

本案是说“分公司总经理向集团暗示运营与人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展”，针对这样的情况，我是这样看待的：

1，这样来了解情况

可以从以下三个方面来了解相关情况：

1）总经理

既然讲了各种不配合，那么，不妨针对所说再找找总经理交流一番：

哪些事情、具体做法、大致时间、最后怎么处理的……，对事不对人的进行了解，一两件事，不能说明什么问题，没有经过相互沟通或试着去管理，也是不能代表什么的。

了解相关情况后，可以不置可否，但可以表明：这毕竟是分公司内部的事情，丑事外扬，并不是什么有脸面的，不管是否存在或者程度/情节如何严重，希望分公司能够及时处理好，如果非得集团出面，可能会是另外一回事。

2）当事人

运营与人事，被上级说“不配合”，说到一些事情时，又看他们是怎么解释或有什么理由。

不要把运营与人事叫到一起来了解，要分别了解，最好同时进行，以防止事后二人有互通信息，所以，就需要题主同时安排信得过的人员来进行。

同进，交流结束时可以说明：不管是否存在，也不管程度如何，有则改之，无则加勉，既然集团了解到一些信息，希望好自为之。

3）骨干员工

分公司一些重要骨干员工，特别是与总经理/运营/人事等有较多交集的人员，想必也是对相关情况有所耳闻的。

可以找找他们交流，多引导他们说实情，并承诺保密，希望他们能够站在集团和个人未来更好发展基础上，多给集团或分公司出谋划策，公司发展好了，个人的前景才更有保障。

如果他们能够主动讲到总经理陈述的一些事情，就多半可以说明运营与人事的问题；如果讲的事实不一致，甚至有其他相反的观点，那么，就需要好好观察与分析，还需要寻找其他了解的办法。

如果他们不讲，都只说表面东西，或者你好我好大家好的应付，也没必要点出某些事实来，就此别过，要么再找其他人了解，要么不再继续，不必引导性的让他们来“证实”真假或情节的程度。

2，汇报集团领导

汇报时，主要包括两个方面的内容：

一是了解的情况。可以将了解的对象、事实、情节等直接汇报，口头或书面都行，就看领导或集团的习惯，汇报的内容一定是真实的，经得起倒查，不能夸大，也不能添醋。

二是自己的建议。可以这样来建议：目前毕竟还只是“暗示”，说明还在分公司总经理的控制范围内，经过了解的流程后，想必总经理、运营与人事等相关人员，都会更加注意，目前来看，集团暂时可以不干预，但需要派人留意跟踪与观察“后效”，要掌控大局。

当然，下一步到底该怎么办，还得服从集团领导的安排。

3，老总做了什么

到岗小半年，要说几把火也基础烧得差不多了，效果如何？重要的事情和计划推行怎么样了？有哪些拿得出手的业绩？骨干人员服从性如何？都是可以总结的，包括老总自己和集团，是可以关注这些的。

其中，包括总经理自己讲的“不配合，小圈子”，那么，他有什么措施来控制，包括一些事情和当事人，毕竟身为总经理的，财权/人事权一定是有的，如果只是暗示、劝导甚至责骂，管理是难以有效果的，手中的奖/惩以及集团与分公司的各项规章制度，都是可以广泛使用的。

他使用得怎么样？频率/程度/哪些对象等；另外，自己做了哪些，有没有违反制度的言行，也是需要考查的。

任何事情，一个巴掌拍不响，既要看事实本相，也要换到多个角度去看，不能只站在某个人的立场去思考。

4，七成是老总自己的问题

在我看来，一位管理者对下属说“不配合”之类的意见，与其表面是下属的问题，其实更大的责任在自己，这是因为：

自己的下属，不管是否谁先来公司，我们都清楚“官大一级压死人”的道理，上级拥有对下属“岗位/薪资/考核”等多项话语权，除非上上级或公司/集团有特别人员关照某人；对下属服从与不服从，自己手中的奖惩大权都是可以用起来的，不单是物质上，还可以在精神上拥有更大的控制，比如在公开场/会议等场面，是可以根据事实来批评和实施处理的，甚至采取待岗学习/换人等措施。

集团或公司的制度，你使用了吗？你自己遵守得好吗？如果没使用或者没完全使用，肯定是你的问题，背后的原因是值得深究；如果使用了没效果，也是你的问题，为啥不采取“不换思想就换人”的基本做法，既然你是分公司总经理，肯定是得到集团领导认可才能够入职的啊，分公司的管理，不管是人或者工作，第一责任人就是你啊，你在分公司拥有最大最多的权利。

至于下属即运营/人事有没有不配合/搞小圈子，在本案来看，都不是重要的方面，成熟的人，都清楚如何当好下属，聪明的人，更明白上级会有哪些方法来管理团队，没必要再由外人来说三道四的，除非“能力不行/私心太重”！

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