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（本篇计约1400字，阅读时长6分钟）
很多同事在编制年度培训计划时，往往认为培训项目和课程越多越好，既要涵盖这方面的内容，又要涵盖那方面的内容，导致培训计划表看起来很华丽，公司领导看了很高兴，大笔一挥就这么执行。
只是在后期执行的过程中才发现，全年的培训没有重点，培训工作开展“换汤不换药”，没有相应的需求做呼应，培训工作开展困难，培训计划表里的每项课程都是给自己挖的“大坑”。
所以，可以通过“三板斧”的形式，确定培训重点。
第一板斧，调查问卷可获得员工方面的重点。
调查问卷是普遍存在的、获取员工培训需求的重要手段。调查问卷可以直接和员工发生互动，员工的诉求能够直观的反映给公司的人力资源部。通过大量的需求分析，可以得出员工共性的需求，通过科学合理的提炼和精简，将员工共性的需求融入到年度培训计划中。
很多员工对公司的培训并不上心，认为培训是公司的事情，和自己没有关系。出现这种情况并不稀奇，只是因为从培训的开始到结束，员工并没有全流程的参与进来，所以造成“事不关己”的情况，而调查问卷就是在培训这件事情上，将员工和公司联系起来的工具。
如果有员工想要学习插花，还有员工想要学习烹饪，我们断然不能一味的全盘接受，但是也不要一味的去否定，而是可以根据时间和资源的状况，合理的开展相应的培训或者活动。这代表的是一种尊重，也是人和人之间相互信任的朴素情感。
第二板斧，管理人员访谈代表公司方面的重点。
管理人员访谈，尤其是高管人员访谈，是获取培训重点的最重要方式。为什么高管人员希望的就是培训的重点？这关系人力资源管理的战略使命。
人力资源管理的使命，就是致力于为公司业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。管理人员访谈，可以获取完成公司战略目标需要的人力资源，可以了解当前人力资源与目标人力资源存在的差距，可以影响到公司资源的分配。
管理人员的访谈可以多种形式。对于高管人员，采用一对一的方式比较稳妥；对于同级别中层人员，采用一对多的方式比较节省时间。
通过管理人员访谈，进一步加深培训工作接地气的属性，在后期执行的过程中，对工作开展具有相当的促进作用。
第三板斧，整合公司资源可以落地培训重点。
通过整合和提炼，第一板斧和第二板斧基本上确定了培训需求的重点。最主要的矛盾转化为培训需求和公司现有资源的问题上。
能落地、可执行的培训计划才是优秀的培训计划。可执行就代表着必须有相应的资源作为支撑。整合公司的资源，在相应资源上列出时间、空间、资金、课程、师资等资源的安排。
培训并非越多越好，前期进行的调查问卷和管理人员访谈，可以获取大量的一手资料，对这些资料提炼出共性需求，进而设计对应的课程。课程是要有针对性和关联性，配合公司的资源，将精简后的培训计划落地执行。
同时，这仅是公司层面的培训，各个部门和次级组织都要有相应的培训，作为对公司层面培训的补充，经过一段时间的磨合，培训工作的开展将会更加得心应手。
说两句掏心窝子的话
培训不仅仅是表面上的工作，更注重内在逻辑。培训是为了减小现有人力资源和目标人力资源的水平差距，无论是绩效考核显现的差距，还是岗位胜任表现的差距，都可以通过培训学习弥补。至于重点，在现有资源的基础上，进行优先排序吧！
（本篇仅供参考）
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5楼 jasminejin
我们公司管理人员也不重视培训。
7楼 温情
学习了
6楼 大卡
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4楼 小喷菇菇
打卡
3楼 流星有雨
培训项目符合需求，说起来容易做起来难
2楼 songzi
1楼 duxiaoman1015
学习
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