培训需求分析不能本末倒置

作者刘不是 2023-11-25 22:56 18036

内容来自 2023-11-28 打卡话题

去年的培训需求调研，是通过全员问卷形式完成的，大张旗鼓但最后还是不知道培训重点，导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地。
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领导让我吸取经验，下一年的年度培训计划一定要聚焦，做能落地且对企业有切实帮助的培训，但我没有特别好的思路，希望各位老师给予建议。

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摘要：搞笑，贵公司培训计划竟然是靠全员问卷完成的，就像调查食堂的饭菜质量一样一样的。那以后薪酬啊、绩效啊、规章制度啊，都靠这个不就得了，HR省事了，反正就是集思广益。这种本末倒置的方法，其实就是HR的一种“懒政”现象。可是真正的需求分析是由公司战略层面的需求分析、部门层面的需求分析和员工个人层面的需求分析三个部分组成，搞一个问卷调查，最多也就是一个工具而已。用个人需求分析替代整个公司的培训需求分析是荒诞和可笑的，那么该如何进行培训需求分析呢？

有网友问老刘：

公司去年的培训需求调研，是通过全员问卷形式完成的。

虽然大张旗鼓，但最后还是不知道培训重点，导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地。

公司领导让我吸取经验，聚焦下一年度培训计划，要求培训计划能落地且对企业有切实帮助，但我没有特别好的思路。

培训需求抓不住重点，我该怎么办？

希望老刘给点建议。

培训需求分析不能本末倒置

搞笑，贵公司培训计划竟然是靠全员问卷完成的，就像调查食堂的饭菜质量一样一样的。那以后薪酬啊、绩效啊、规章制度啊，都靠这个不就得了，HR省事了，反正就是集思广益。

这种本末倒置的方法，其实就是HR的一种“懒政”现象。可是真正的需求分析是由公司战略层面的需求分析、部门层面的需求分析和员工个人层面的需求分析三个部分组成，搞一个问卷调查，最多也就是一个工具而已。

用个人需求分析替代整个公司的培训需求分析是荒诞和可笑的，那么该如何进行培训需求分析呢？

一、根据公司战略要求，倒推公司培训总体需求

能够制定公司战略的肯定不是一般的员工，一般参与公司战略制定的也大都是董监高人员。HR在倒推公司总培训需求，需要吃透公司战略，理解公司战略目标和具体行动计划，比如未来三年内销售额达到10个亿，可是现状业绩只有3.5个亿，公司要求每年都要进行业绩翻山头，分别是5亿，7.5亿，10亿。

如果是这样的话，公司每年的总培训计划应该紧贴公司目标战略进行，比如完成5亿元的营业额需要配备什么样的销售、生产、技术研发、采购、品管及相关职能部门人员等等，这些人员又需要掌握那些业务技能？HR们一定要根据战略目标导向，倒推总培训计划，当然了也需要进行必要的培训预算。在这里，公司的培训现状是什么样的，由谁进行培训，培训哪些人员，培训要达成什么样的目标，这些问题都需要进行充分的分析。分析之后，再聚焦，形成详实的年度培训总计划。

做出来培训总计划后，需要确定具体培训课程内容、讲师、受众、时间、培训地点、评估和改进方法等，还要制定全年的培训计划推进甘特图。如果有必要，最好列出备选培训课程或者方案，万一原方案不行，进行替换。同时，HR需要定期跟踪和评估培训效果，确保培训内容与公司战略需求相匹配，必要时进行改进和优化。

二、根据绩效提升要求，倒推部门培训需求

培训需求分析的三个层面关注点各不相同，确认方式也不尽相同。如果说战略层面更关注企业的发展目标和战略，这是“道”的层面，董监高会议、高层面谈、战略和纲领性文件研判都是必需品。那么，部门层面的需求分析则更关注“术”的层面了，各种测评工具、培训方法使用、管理者面谈则更为普遍。

部门层面的培训需求分析主要集中在绩效的落地上面，要问企业培训的目的是什么?答：是为企业盈利服务的。因此，这个层面的需求更关注具体事项，比如岗位胜任能力模型的匹配、工作流程优化、员工动作与行为分析、具体的绩效结果等等，这些培训需求的分析都在建立以部门为基础的单元之上。这个层面培训需求往往具有一定的部门特征和共性，一般都是一些专业性比较强的培训，比如5S运动、安全生产事故预防、IE培训、效率提升培训、成本提升培训、TPM培训、QA小组活动等等。

咱们开篇所说的问卷调查法这里也会使用，但是针对性地使用在部门培训需求调查过程中。同时，其他更多更专业性的调查分析工具，也会在这个层面被涉及，比如部门胜任力测评工具、面谈法、观察法、关键事件法、动作与流程分析法、绩效分析法、经验判断法等等，这个层面的分析承上启下，也是最锻炼HR的学习力。

三、根据具体岗位要求，倒推个人培训需求

根据以往经验，员工个人层面的培训需求，可能更关注员工的个人职业生涯发展、兴趣与特长、困难与诉求等等，通常采用的方法有问卷调查法、小组访谈法、工作跟踪法、头脑风暴法、专项测评法等等。越往下面越具体，越往下面越细化，就像把探照灯照向远方，最终是很难聚焦的。

关注员工个体也不是什么坏事，但坏事就在于没有聚焦员工的共性需求，没有对员工具体培训需求进行合并同类项。结果只关注了一个个员工分散的个人需求，导致培训失焦，HR把对员工的培训搞错了方向，原本是为了提升某一个岗位的员工个人能力，结果为了满足某一个或某几个员工的需求，而忽略大多数员工的需求。这样的培训得不偿失，甚至有HR单纯搞一张培训调查需求表，一通形式搞下来，最后弄了个不伦不类。根据岗位具体要求，倒推个人培训计划，这也是有的放矢，最好是关注某一个类别的岗位的需求，而不是关注某一个员工单独的个人需求。

张三想学技术，李四想学会计，王五想学仓管，可是他们却干的是销售员，你说你让HR怎么搞？要么是人岗匹配错了，要么是这些员工需求不明确，或者干脆就是人家逗你玩。销售员的岗位自有销售员岗位的培训计划和方案，不能根据员工的随意需求进行东拉西扯，在其位谋其政，岗位培训计划也是如此，容不得胡来。