摘要：人力资源管理的核心就是研究组织和人之间的关系，因此五环人才培养体系的核心理念就是基于新时代背景下组织和个体之间的共生关系，运用产品化思维，以终为始，通过项目化运作和动态迭代的方式逐步打造分类分层的员工培养产品，从而构建起构建可敏捷迭代的员工培养体系。
在不确定性成为常态和不连续性时有发生的情况下，关键岗位人才管理是企业人才管理的战略性支点，具有很大的战略性价值。尤其是当企业面临高质量内涵式发展和战略转型时，对员工培养工作带来的挑战和机遇将尤为突出。而对于大多中小企业，甚至是部分大型企业，在员工培养体系近乎于空白的情况下，如何利用企业有限的资源实施战略性关键岗位员工的培养，系统规划，明确企业员工培养体系的组成逻辑和内容，重点聚焦，饱和攻击，分步实施，是解决员工培养体系问题的最佳路径。
企业员工培养体系的组成逻辑为关键岗位员工培养体系方案的设计提供思想指引，它的组成内容是关键岗位员工培养体系设计方案的基础。明确企业培养体系组成逻辑和内容可以避免关键岗位员工培养体系的短时性和碎片化，避免为了培养而培养，为了专业而专业，有利于在系统规划的基础上，通过日积月累逐步构建起适合企业不同员工的培养体系大厦。
人力资源管理的核心就是研究组织和人之间的关系，因此五环人才培养体系的核心理念就是基于新时代背景下组织和个体之间的共生关系，运用产品化思维，以终为始，通过项目化运作和动态迭代的方式逐步打造分类分层的员工培养产品，从而构建起构建可敏捷迭代的员工培养体系。它的核心逻辑是从组织与员工的共同需求与发展出发（内环），并最终回到为组织与个体创造价值上来（外环），从而形成培养的闭环管理。五环中的每一环环环相扣，相互支撑，相互依赖，是一个系统性工程。其中五环培养体系上图所示。
第一， 一环，组织与个体的战略同盟共生关系。
合伙人的兴起、万众创业的提出等，都在印证一个事实，组织和员工的关系已经发展了根本性变化，这是一个强个体出现的时代，越来越多的员工已经不再愿意做单纯的被动工作者，都想追求个人的长远发展，都想实现个体的持续增值和价值，即个体的战略性需求。在社会出现躺平和内卷肆虐的环境下，不少中小企业经历了粗放式的高速发展后，员工也普遍出现了懈怠、缺乏主动性和积极性的躺平心态。同时，随着信息更加透明，知识获取更加便捷，各种平台的兴起，过去员工更多依赖企业才能实现个体价值的情况正在发生变化。
因此，企业员工培养体系的建设必然要将满足组织的战略需要和个体战略性发展需要作为共同的出发点。无论是脱离于组织战略需求，还是个体长期发展需求的培养体系，都注定是不受欢迎的、无法创造长期共赢价值的体系。
第二， 二环，即一套员工培养产品体系。
员工培养体系建设的目的就是打造一个个员工培养产品，为企业的当下及未来培养人才。做培养的人往往都有个一个困惑，尤其是针对大多中小企业，自身管理基础薄弱，培养体系基础差、员工培养系统性机制缺失、员工培养工作杂乱无章的困境时，往往不知从何处改善，从何处下手构建企业员工的培养体系，甚至出现躺平的情况，被动的等着领导下指令。
首先，我们要用产品化的思维，坦诚面对现实，客观分析现状，不要有急功近利的想法，躺平更不是解决问题应该有的心态。要正确认识到员工培养大厦的建立不是一朝之功，更不可能一蹴而就。要基于战略和业务发展需求进行人才培养优先级的排序，规划人才产品。
其次，借鉴企业产品设计的理念，我们将企业所需的员工按照横向分类、纵向分级和赛道转化三大原则，系统性设计企业的员工培养产品。如企业有针对不同客户的存款产品和贷款产品。同样，我们将企业员工培养产品化。如TCL的雏鹰计划、飞鹰计划、精英计划和雄鹰计划就是针对不同人员建立的员工培养产品，并逐渐形成鹰系列产品。现在鹰系列已成为TCL享誉内外的一个员工培养品牌，实现了员工培养的产品化和品牌化。
最后，根据企业战略、业务发展、组织核心能力、员工现状、人才战略与策略等确定员工培养产品的优先次序，从而也解决了员工培养系统性和针对性、长远性和短期性均衡的问题。就如同企业首先推出什么产品，再推出什么产品，并在为客户提供人才培养产品的过程中，不断优化、升级人才产品，实现人才培养产品的敏捷迭代，这样满足企业和员工真实需求的产品体系就会逐渐丰满。同样，企业的员工培养产品体系也会逐渐搭建起来。而企业的关键岗位员工培养无疑是首当其冲应该解决的。
第三， 三环，即四大体系。
进行四大体系建设时，尤其是针对转型期的中小企业而言，不要仅仅基于专业的视角为了建体系而建体系，一定要围绕不同的员工培养产品，明确需要提升的关键能力，配置相应的课程、师资及有价值的知识资源。在明确员工关键能力标准时，一般会通过胜任力模型、任职资格标准、任务分析和战略推演等方式进行构建。针对中小规模的企业，建议以基于关键任务分析和战略推演的方法为主，分析需要的知识、技能和素质，因为它具有敏捷、成本低和针对性强等特点。切忌按照胜任模型构建的逻辑进行复杂的胜任力设计，一是企业没有相应的专业人才，二是企业也没有相应的管理成熟度和资源支撑。
首先，根据企业员工培养的优先级，重点确定首先要实施的员工培养项目，然后基于关键任务达成和组织核心能力的要求，快速、敏捷的识别需提升的关键能力要求。其次，在进行员工培养课程设计开发时，要从实战的场景出发，设计配套的课程体系，搭建师资体系，整合内外部有价值的经验、案例、知识等，做一个，成一个，精一个，日积月累企业的人才产品线就会一个个被建立起来，而不能为了课程开发而开发。
最后，在进行企业师资体系建设时，一是要避免单纯得进行师资体系的建设，要在培养项目的实施中逐步培养师资，建立企业的内外部师资队伍。二是要避免陷入传统讲师就是讲课的思维认知中，要逐步构建起课程讲师、导师和教练三位一体的师资体系，发挥讲师的知识传授和引导作用，突出导师的实战指导与辅导、教练的训练指引和过程辅助在员工培养中的价值。
第四， 四环，即员工培养的三大机制。
员工培养产品设计和四大体系构成了五环员工培养体系的核心内容。要实现人才产品体系的建立和人才培养项目的实施，就要建立运营机制、管理机制和支持机制来支撑。
一是通过管理机制的搭建，明确企业培养的定位，搭建培养制度体系，营造组织学习氛围，打造自驱动型学习文化，为员工培养体系的建设提供组织保障、制度保障和流程保障，解决企业学习文化缺失、员工培养管理机制不健全、不规范的问题，构建起支撑组织与员工共同成长的管理体系。
二是按照PDCA的管理逻辑，构建员工培养体系的项目化运作机制，实施员工培养产品搭建和员工培养项目实施双环节的需求调研、计划制定、实施和效果评估的全流程闭环管理。一方面，员工培养产品搭建环节的运营管理是解决企业员工培养产品体系建立环节缺乏战略性、系统性和针对性的问题。
另一方面，员工培养项目实施时，由于企业不同时期阶段性的业务需求和培养的重点要求可能不同，且每批参加的培养对象能力现状也存在区别，所以需要在员工培养产品体系的基础上，要秉承动态敏捷迭代的思想，以项目管理的逻辑对当期员工培养项目进行调研、规划、计划、监控和评估等工作，对标准化的员工培养产品做适当的优化调整，解决员工培养项目实施环节缺乏导向性、计划性、针对性和监督控制的问题，从而确保每次员工培养项目的实施效果。
三是建立企业在资金、硬件和软件方面的支持机制，为员工培养产品的体系建设和项目实施，提供必要的支持和保障，营造学习环境。
企业的产品需要根据市场变化、客户需求变化等进行产品的更新、迭代和汰换。因此，员工培养产品体系建立后也不是一成不变的，根据企业发展阶段的变化、战略重心的调整、外部环境的变化和管理思路的调整等，都需要对员工培养产品进行“升级换代”，这也需要有一套合理的管理机制、运营机制和支持机制来支撑与保障。
第五， 五环，组织与员工的双价值输出。培养不是一项福利，而是一种激励，是组织和员工发展与成长的必要手段，是提升企业战略核心竞争力的源泉。
培养也不是目的，员工培养体系建设也不是归宿，员工培养体系的搭建是要解决企业的员工能力问题。因此，员工培养要以终为始，从组织与员工的共同需求与发展出发，通过组织能力的打造和个体能力的提升，为组织和个体创造共同的价值。只有满足企业战略对员工的核心能力要求，提升了组织核心能力，才能为组织创造价值。当然，也只有满足了个体发展的需要，提升了个人能力，实现了个人成长，创造了个人价值，才能有效解决员工“躺平”的问题。
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周红磊
@zane：学习不止步
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@祥哥仔：学习了，一定会感动自己
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干货，辛苦老师
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@2873854692：多谢认可，继续努力
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收藏备用
周红磊
@tufbf：希望对你的工作或成长有那么一丁点收获
1楼 骑士1886
企业员工培养体系的组成逻辑为关键岗位员工培养体系方案的设计提供思想指引，它的组成内容是关键岗位员工培养体系设计方案的基础。明确企业培养体系组成逻辑和内容可以避免关键岗位员工培养体系的短时性和碎片化，避免为了培养而培养，为了专业而专业，有利于在系统规划的基础上，通过日积月累逐步构建起适合企业不同员工的培养体系大厦。
周红磊
@骑士1886：感谢认真阅读，认真的人运气都不会太差