绩效能够成功实施的重要前提

我们既然讲到绩效管理，我相信大家都知道很多企业都做过绩效管理的内容，也有很多企业曾经推过像岗位责任制、绩效管理等等这方面的内容，那么，到今天为止，我想请教各位，一个企业要推绩效管理，难不难？相信几乎所有人都会说难，难于上青天！为什么？因为他涉及到我们每一个人的切身利益。

为什么我们很多企业在企业当中推绩效管理，却屡屡失败，而我们今天也发现，同样是推行绩效，却能在有些企业成功呢？我通过对很多不同类型的企业进行研究，总结下来，他们都有三个前提，在看文章的各位，做绩效管理，一定要有三个前提，这三个前提你如果说具备了，那么恭喜你，你推绩效管理将会事半功倍；如果说你这三个前提没有全部具备，抱歉，我们也知道，推绩效管理一定将会难于上青天。哪三个前提呢？来，我们一起来看看我总结出来的三个前提：

第一个，一个企业要推行绩效管理，首先我们要端正一个观念，它不是，或者不完全是人力资源部门的事情，绩效管理一定是一把手的工程。

各位，一个企业要推绩效管理，它不光是人力资源部一个部门的事情，想要以人力资源部门一己之力去推绩效管理，我告诉你，必定会以失败而告终，这点非常重要！但我们发现，很多企业一直认为绩效管理就是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。所以，我们总结出第一个前提来，绩效管理它是一把手的工程。各位同意吗？我们在很多企业就发现这样的问题，比方说在一个企业当中，我是人力资源总监，但是在整个企业当中，跟我平级的，像行政总监、营销总监、技术总监、财务总监，包括我们一些副总，都是跟我平级的，那么，我怎么有这个能力或者权力去告诉人家说，你应该做这个、不应该做那个，不应该做那个、应该做这个，我怎么有这个能力和权力呢？如果是碰上更高级别的，那就更不可能了，更何况有些企业的人力资源部门负责人连经理都不是，只是个主管或者主任，你们想想，有哪个部门会去理他？所以，企业如果想要靠人力资源部一己之力，是很难，或者说是不可能去推成功绩效管理的，只有一把手，他才能够真正把绩效管理落实到位，才有可能达到成功，各位同意吗？

记得之前我在企业工作时有一个客户，老板姓刘，在了解我们的体系之后比较认同我们的绩效操作思路，于是，刘总找到我们公司，请我们帮他的企业建立绩效管理体系，于是我们公司就委派我去执行这个任务。我跟刘总说，行，没问题，但需要和刘总您先做下沟通，我和刘总说“我帮您推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’，在推行绩效管理的过程中，该重奖的要重奖，该重罚的，不管是谁，哪怕是你的亲戚包括您自己本人，也一定要重罚，而且您必须全力支持。答应我这个条件，我就帮您做绩效管理的咨询，不答应，对不起，以后有机会我们再谈。”所以，凡是能成功推行绩效的企业，无一例外，都是老板先认可并且执行了这样的前提，最后推行起来，才会起到事半功倍的效果。我在这里想提醒各位从事人力资源工作的伙伴，不管你在哪家企业从事人力资源工作，不要你想推绩效你就去推绩效，事实上以人力资源部门一己之力，你是推不下去的，你要看你的老总，只有当大老板非常有决心、有信心去推的时候，你还要问他拿尚方宝剑，然后你们再去推，如果那个企业的老总心思还不在这上面，抱歉，您先放一放，各位同意吗？所以说，绩效管理一定是一把手的工程，这是我们做绩效的前提，第一个前提。

第二个，我的观点，绩效管理体系必须是完善的，体系完善。从十八世纪开始到今天为止，整个全世界绩效管理大概有二十多种完全不同的方法，从最早的泰勒的科学管理法，到今天最先进的所谓叫BSC、OKR、KSF等，在这当中，有二十多种完全不同的绩效体系，各位伙伴，您知道为什么那么多企业会推绩效失败吗？这些企业的人力资源部伙伴或者企业领导跑到外面去，听了一场绩效管理的课程，一听，哎呀，这个老师讲的太好了，太棒了，拿回单位去试试吧，于是，当他只听了两天的课程，说句不好听的，叫只知其一不知其二、只知其然不知其所以然，在这样的情况下，他们在企业当中去推，对不起，基本上都是以失败而告终的，为什么，他甚至连主导推绩效的人都没有搞清楚。

我举一个很简单的例子告诉各位，在一个企业当中，当研发出现了矛盾，这个工程师要这样研发，那个工程师要那样研发，两个人出现了矛盾，所有人告诉我，最后谁说了算？谁说了算？我们把老板先撇一边，当作他不懂研发，不懂技术，请告诉我最终谁说了算？对，技术总监、总工程师，他说了算，对不对？

再来，营销出现了矛盾，这个人要做这样的营销，那个人要做那样的营销，您告诉我，当两个营销出现了矛盾，照样把老板撇一边，假设他不懂营销，您告诉我，最终谁说了算？？对，营销总监说了算，对不对？

再来，管理出现了矛盾，这个人要做美式管理，那个人要做日式管理，这个人要做规范化管理，那个人要做人文化管理，当两个人管理出现了矛盾，照样把老板撇一边，请问谁说了算？没有人说了算！我们发现没有人说了算。最后的结果是，我管的部门做美式管理，你管的部门做日式管理，他管的部门做规范化管理，另外一个管理者管的部门用人文化管理，有没有这种情况？你发现没有，在管理上面，没有人说了算的，这就很麻烦了，麻烦在哪里？当企业的人力资源部推出一个绩效管理的体系修改意见稿，征求意见稿，发给各部门的干部，我告诉你，我见过好多公司都做过的，很多干部，理不理人力资源部，没有声音，至少有声音的就是一些反对的声音，拿过来一看，跑到人力资源部：哎，人力资源部啊，你这个不能这样定啊，你这样定会导致不公平不公正啊，哒哒哒哒哒讲了一堆，人力资源部一听，哎，有道理哟，照着这个干部修改了一遍；另外一个干部又来了，哎，人力资源部你不能这样做啊，你这样做会导致什么什么什么后果，人力资源部一听，哎，也有道理哟，又照着他修改了一遍；或者更阴险一点的，是跑到老板面前说，不能这样做啊，会导致怎么怎么怎么样，老板一听，嗯，有道理哟，于是便责令人力资源部照着这个干部的意见修改，总之，最终是按照大家的意思修改了一遍，我告诉你，一套体系修改三遍以上，我建议你，别推了，为什么？因为你推不下去。当你真的征求意见稿结束之后，拿到公司来说要正式实施，对不起，大部分的干部都是不会照着做的，为什么，很简单，哎，我说什么你就照着我改的嘛，那我干嘛要照着你做呢。最后，他不做，你问他为什么不做，他会讲出一堆的理由，说你的绩效体系有问题，有这个问题、有那个问题，而不是他有问题。各位伙伴，在一个企业当中，会不会有这样的问题？有啊。您发现没有，体系完善就变成了一个非常重要的问题。所以我们需要的绩效管理体系，不是最先进的，而是要最适合我们的企业、最适合中国人的人性的，各位同意吗？所以，体系完善是我们绩效管理的第二个前提。

第三，我们在推绩效管理之前，还有一个前提，请各位要牢牢的记住，两个字“简单”，简单、再简单。各位想想看，一套体系员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？他看都看不懂，他怎么可能好好帮你去推呢？各位同意吗？

我们见过，很多企业在做绩效管理的时候，生怕会遗漏东西，要求人力资源部弄的越来越复杂、越来越复杂、越来越复杂，我就曾看到过有一家企业做绩效管理，每一个员工，一个月要填十张表格，做绩效管理要填十张表格，各位，如此复杂的东西，员工怎么可能好好帮你去做呢？！最后，他们当然是以失败而告终，最后是形同虚设、纸上谈兵。所以，体系简单，对我们来讲非常重要。是不是？简单法则是我们推行绩效的不二法则。

讲到这里，很多人会说了，等一下，胡老师，你前面讲体系要完善，现在又要告诉我们又要简单，这两者是不是有矛盾呢？有矛盾吗？没有！我举一个例子告诉各位，我们的这个照相机啊，他有傻瓜相机，有没有？但是，傻瓜相机是有两种的，一种傻瓜相机是照相机本身比较傻瓜，它也能拍照，拍出来是什么样子我不知道，那种全塑料的，二三十块钱能买到一台，在我们的旅游景点经常会有这样的照相机卖的，各位见过吗？这叫傻瓜相机。还有一种照相机，也叫傻瓜相机，它就厉害了，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进啊，自动曝光、自动对焦、自动闪光，全自动的，我们也把它叫做傻瓜相机，有没有，有吗？至少要三五千块钱以上才能买到一台的。各位，我们在这里追求的简单，是前一种还是后一种啊？一定是后一种，内部体系是完善的，对外表现是简单的，大家同意吗？

当然，除了我和大家说的这最重要的三大前提外，如果我们要想成功实施绩效，还需要其它一些保障条件，比如说，中高层的支持、管理者的能力、员工的能力、HR的专业能力、绩效工具和方案的选择、企业的管理基础和配套资源、切入绩效的机会，等等，这些保障性条件，我在这里就不逐一阐述了。

讲到这里，我想各位已经清楚了，在一个企业当中，对绩效管理，必须要秉承这三大前提，缺一不可！如果我们缺了其中的任何一项，那我可以肯定地说，绩效管理基本上是推不下去的，最终一定将会以失败而告终。

最后我再和大家总结一遍：

第一个，一定要是一把手的工程，一把手必须要重中之重的来推绩效；第二，体系当然要完善，否则你会到处漏水；第三，一定要简单、简单、再简单。

请大家记住这三条，并认真的坚持做下去，必将会帮助我们做绩效管理，做到非常的得心应手的程度，而且，成功率会大大的提高。这三个前提对我们成功推动绩效是非常重要的！