HR管理者的底层思维-4

作者 David江维 2023-08-07 17:02 20703

内容来自 2023-08-11 打卡话题

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摘要：HR管理工作中的锚点是什么，有人说是人性，有的学者说是战略，笔者认为应该是能力，抓住这个锚点，我们的工作就能够贯通到战略，实现上下的对齐，我们整体的工作也就更有章法和逻辑，打出的组合拳也就能拳拳到肉，直达业务部门的心窝。

这一篇我们来讨论一个问题，HR工作的锚点是什么。为什么要讨论这个问题，因为我们HR管理的工作除了日常的例行事项，还需要有一个明确的指引方向，类似于地球的自转和公转。我们日常重复的工作类似于自转，是每天、每周、每月在重复轮动的，是着眼于当前的。而物质是处于永恒运动变化中的，商业环境在变，组织面临的环境也在变，我们作为职能部门支撑公司的业务发展也要随之变化，那HR的发展变化如何演进呢，肯定不是杂乱没有章法，那这时候我们就需要一个锚点，来确保我们的方向是对的，着力点也是对的，这就类似于地球的公转，要围绕太阳这一中心点去运动。这里就引出我们讨论的课题，即HR管理工作的锚点。

锚点，有很多定义，在各个学科中的定义都不一样，这里我们理解为我们工作的着力点，类似于航海中标记在航海图上的点，方便船只在安全地点停泊。

那HR管理工作中的锚点是什么呢，有人说是人性，有的学者说是战略，笔者认为这都不够具象。要拆解这个问题我们就需要审视我们HR工作的纵向逻辑推导。比如，我们要招聘某个新的职位，这个职位是如何产生需求的呢，这就需要我们一步一步回到问题产生的源头去分析。

HR管理者的底层思维-4

如图所示，组织的一切商业行为或者说经营管理源头都是公司的战略和业务维度，最上面是使命、愿景，接下来是3-5年的战略规划，下面是当年度的业务经营规划。无论大小公司其实都有这样的逻辑，只是大的公司会正式地去进行战略和业务的管理，小的公司是在老板的脑子里想想没有体系化地梳理。

在战略和业务维度之下，是公司的业务承重墙，这里就是具体的产品或者业务组合，公司的战略都是要通过各个产品和业务去实现。大的公司可能有很多产品或方案、业务的组合；小的公司业务模式简单，可能只有一种。当然也都属于当下的第一曲线，之外公司可能还有前置去布局的第二曲线、第三曲线。

那业务承重墙要怎么实现呢，按照生产要素来说可能是资金、技术、土地等等，这其中笔者认为对HR来讲最重要的是能力，它决定了我们是否可以支撑业务墙，去实现各个业务的策略。所以这一维度我们叫能力承重墙，这里面包含各个方面的能力，当然我们要去抓当中最重要的能力。比如对研发驱动型公司而言，最重要的能力缺口可能是某一技术的开发或者研究的能力；对销售驱动型公司而言，某一阶段最重要的能力缺口可能是大客户开发和拓展的能力。这就是我们HR管理工作的着力点，抓住这个锚点，我们的工作就能够贯通到战略，实现上下的对齐，我们整体的工作也就更有章法和逻辑，打出的组合拳也就能拳拳到肉，直达业务部门的心窝。

基于能力承重墙，我们就可以找到HR管理工作的主战场，比如我们现在常说的组织、人才、文化&激励铁三角，就是着力于能力这个锚点。组织是解决能力的组合、搭配、运作；人才是解决能力的获取、保留、发展；文化&激励是解决能力的激发。

所以我们的HR管理工作就是锚定能力墙，支撑业务墙，运作铁三角。

当我们在分析实际问题的时候，都可以锚定能力这个点来思考。比如，当老板问你公司的人力资源目前的困境时什么的时候，你就不能再点状告诉他还缺什么岗位没招到，培训的参与率不高这样泛泛的答案，而是公司目前某某能力是弱项，不足以支撑公司的某一业务和战略；比如当业务部门提出要招聘某一岗位时，你就可以分析这个岗位解决的什么能力，这一能力是否是当下紧缺且核心的能力，这一能力是否需要通过招聘人来解决，是否可以通过系统线上实现去解决，是否可以通过外部顾问解决，是否可以内部兼岗复用去解决。你的思路越清晰，越有逻辑，你就越能主导这一事项，在老板眼里也就越看重你，而不是被用人部门牵着鼻子走。

总结来说，这里提供一个工作的角度，即我们HR管理工作的锚点是能力，我们的思路是锚定能力，支撑业务。

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