绩效考核、绩效激励应该怎么做？

作者程宇晖 2023-07-19 08:46 419

内容来自 2023-07-19 打卡话题

我是一名从行政转HR的新晋HR，领导让我根据公司情况做一份绩效考核方案，因为之前没做过，我就自己网上搜索资料再结合企业情况做了一份出来，可领导说我的方案轻考核重激励，这样会增加企业的成本。
可是从我搜索的资料来看，绩效考核的核心就是激励员工，增加效能啊，领导说的我怎么不是很懂呢。请问各位专家老师，绩效考核的核心到底是考核还是激励啊？两者之间的关系是怎样的呢？

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我，经历过类似的情况。

轻考核重激励是个伪命题，考核和激励是两个东西，激励以考核的前提。因而设计合适的考核制度，根据考核制度设计配套的激励机制才更重要。
一、统一下认知
1、什么是绩效？
   绩效=成绩（结果）+效率（过程）
   做绩效管理，既要关注过程又要关注结果，不讲究过程的结果，未必是好结果
2、什么是考核？
考核=对照（目标）
考核=定目标+衡量结果
3、为什么要做绩效考核？
绩效考核=定目标+衡量结果=行动导向+结果审查
  行动导向：告诉员工要做什么事，做到什么程度
  结果审查：看看员工到底做了什么事，做到了什么程度
作用一：
      考核什么——员工就知道要干好什么
      激励什么——员工就愿意干好什么
作用二：
      检验员工的工作结果和过程
      从中分析我们需要在哪方面加强管理
二、案例背景分析
1、公司原来是否有绩效考核制度，如果有实施得怎么样？
   公司原来有没有绩效考核制度，如果没有原来公司是怎么评价员工工作好坏的，谁来评价，晋升、淘汰的标准又是怎么样的？在这个过程中出现过哪些问题？如果有实施效果怎么样？哪些环节出现来问题？是谁的问题？谁应该负主要责任？、、、、这些问题总结基本上都是下面这些：
1）目标设定不符合smart原则：要么目标设定过高，要么目标不够清晰，要么各级员工目标与整体目标不相关
2）只有目标，不做目标分解，没有实现目标的路径和方法
3）员工对公司目标及实现的方法不够理解
4）任务下达了就不管了，不跟进不沟通，出了结果算总账
5）各级目标指标缺乏配套的管理规范，导致难以衡量结果，或者对结果有争议
6）激励不到位，只罚不奖，或奖罚程度不够，导致员工难以驱动
7）没有与绩效管理相匹配的文化支撑
8）造成以上七点的关键原因，最主要的是最高层对于绩效管理缺乏正确的理解与认知
    你们公司存在上面这些问题吗？
2、领导要求做绩效考核方案，他的目的是什么？要求是什么？是否为公司真实需求？
   领导说要做绩效考核方案，他的要求来源是什么？是他的上级要求、老板要求，还是年度工作计划中的一环，还是他发现了什么问题，有人向他投诉。他的真实要求是什么？案例中提到领导说我的方案轻考核重激励，这样会增加企业的成本。那么他的潜在要求是什么？要求降低成本增加激励？还是在现有的成本支出条件下增加激励措施？还是目前公司经济效益不好，做绩效考核是为裁员提供依据、、、、，领导说的需求就一定是组织的真实需求吗？也未必，需要咱们结合战略规划和业务发展需要进一步分析。
三、绩效考核设计方案
1、确定目标/需求
做绩效考核之前首先要确定做这样事的目标，为什么要做这个？要达到什么程度？达到的标准/标志是什么？目标需求不清晰一切都是白谈，对于目标通常利用smart原则进行分析，看目标是否相对具体，大家一致认为可衡量，在现有资源投入是否可实现，个人目标与组织目标，个人目标与岗位职责，上下级目标是否相关联，在有限的时间范围内是否可以实现。
2、做目标分解，设定计划
    确定目标后将目标进行分解，可采用因素分解、要素分解、数据分解、方法步骤、bsc、kpi等，将目标逐级逐层向下分解，确保每个员工理解并指导实现各自目标工作的方法、步骤，有行动计划，最后可用表格或甘特图展示。
3、三报三会保障绩效实施
   绩效实施过程跟进，通过三报三会，即日报、周报、月报，使员工、管理者都清楚自己做了什么，做得怎么样？出现了哪些失误，便于复盘改进，方法沉淀；日会、周会、月会分别帮助使帮助员工调整工作计划、指导工作开展，协调部门内、部门间的资源，制定月度计划/复盘总结月计划及次月工作改进计划。
4、三段两工七要素具做好绩效沟通
  绩效沟通三阶段：计划前、过程中、结果后；两工具：汉堡包、best;
计划前：统一思想、统一目标、统一方法，明确支持和资源教会方法
过程中：评估状态、预测结果、及时干预，目前情况，过程中发生了什么，需要什么帮助，是否调整目标，是否调整方法，是否增加资源
结果后：回顾过程，总结成因，哪些地方做得好，是不会？不愿？不能？
best原则：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来
  汉堡原则：表现较好的方面——面包
            需要改进的地方——肉
            对未来的鼓励和期许——面包
沟通七要素：主动、尊重、坦诚、倾听、反馈求证、达成共识、建立沟通平台
现在对于95后、00后网络信息大爆炸工具方法大家可能都熟悉了，你讲上句他就知道下句，真诚才是重点，长期的信任储值也非常重要。
例如：前半个月我看到你每天都在往外跑，感觉你非常辛苦，应该是感觉到了业绩压力吧；但是看后台数据，发现你客户信息登记量挺多的，但是成交量为0，再这样下去，你这个月的目标可能会完不成，我想听听你的感受和想法。
比如：你近两年为公司的付出都看到眼里，去年7月技能大比武你带的团队拿了一等奖，今年将本增效你所在的团队也拿了第一，按照平常的情况是应该给你升职加薪的，但是公司的情况你也知道，由于库存积压导致资金紧张，现在大家工资都发不出来了，在这种情况下希望你能起带头作用，和大家一起努力熬过这艰难的一关，将升职加薪的要求延缓，等公司业务有气色再考虑这个事情，公司是不会亏待大家的。 
5、三方支持与辅导
   当员工能力不足时，公司能够及时的提供培训；当员工没有方法时上级能够及时予以指导教会他使用方法，当员工状态出现问题时，上级能够及时关注帮助他排忧解难，当员工动力不足时，公司有足够刺激的激励机制刺激员工努力。
6、全面绩效评估
   根据目标制定有相应的衡量标准，衡量的内容客观合理，绩效指标提取、指标库建立、指标衡量标准，关键指标设计等结构化选拔岗位绩效评估标准，360度评估，内容上360-德、能、勤劳、绩效、团队合作，人员上也360度-上级、下级、自己、同事、上下游、客户。评估周期既有平时的月度，又有总的年度。
7、绩效激励
绩效激励机制是否适度，有没有奖得心痛，罚得心动；是否有足够的内驱力、外驱力。常见的效应是中彩票效应，我有他没有，我做到了我也能够拿到，拿到了人人羡慕；
如果没有做到将会怎么样？被团队排斥、抬不起头来，我一定要做到，没做到就如同坐针毯、踩火坑，非常痛苦，有一次下次再也不敢了，拼了命努力。
激励既可以精神的、又可以物质的、还可以制度的，领导不愿意支付更多的钱就可以多做精神方面的。
8、绩效总结与复盘
   有没有定期的阶段性总结、复盘，每个小阶段总结复盘怎么分析，总体的总结复盘怎么做？何时做？员工是否有清晰的知道。从机制上设计定期复盘，从方法、框架上督促复盘。是否有权责规定领导者起带头作用。
9、绩效改进计划
绩效复盘从总体到部分再到细节，每个阶段分析到位，从目标到方法到策略，再到每个阶段的执行，每个细节的到位，系统性的进行分析就会知道哪些做得好，哪些做得不好？哪些需要改进？怎么改进？

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