业务不相关的两部门合并后工作协调不融洽,怎么办？

作者程宇晖 2023-07-17 15:16 966

内容来自 2023-07-17 打卡话题观看本期直播

因公司内部组织结构调整，把新旧业务两个部门组合成一个新的部门。这一组合就组合出问题来了，新部门的负责人对于旧业务不看好，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，但旧业务是不能砍掉。现在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果部门负责人还不满意。旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。但是公司说独立出去是不可能的，让我们人力资源部门去协调。请问各位专家老师，这样的情况我要怎样协调啊，是要说服新部门负责人还是要说服旧业务部门的员工啊？

展开

关联直播

已结束可回放

我，经历过类似的情况。

一、案例细节推敲
1、“两个部门组合成一个新的部门”，业务线/部门的合并必然带来工作的变化，权责分工调整，谁上谁下，谁留谁不留，筛选的标准是什么？新的沟通流程是什么？两条标准以哪一条为主都要细细梳理。
2、“新部门的负责人对于旧业务不看好，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，但旧业务是不能砍掉”，部分负责人的认知与公司的要求不一致，既然就的业务部门不能砍掉就说明是必须的，对于必须的业务初期以稳定为主，等适应后再慢慢引导不行吗？
3、“旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作”这里工作量的增加是短期的还是长期的，负责人有没有跟员工做沟通，如果长期增加有没有相应的激励补贴，短期增加有没有及时疏通员工心理的不畅？很显然没有。
4、“成果部门负责人还不满意，结果得不到认可”，对于工作成果有没有合适的衡量标准，是一开始就有跟员工员工统一了方法、目标、衡量标准，还是结果出来才说不满意，有没有说原因、共同商量解决方案？
5、“公司说不可能将旧的业务部分独立出去”为什么旧的部分不能独立分出去，不分出去就没有办法了吗？怎么能不能在部分内部划分呢？比如经理负责新业务，副经理负责旧业务。
6、“让我们人力资源部门去协调”，在组织合并的过程中人力资源部做了哪些工作，有没有提前做过团队融合的准备工作，比如团建将两个部门分到一组、共同会议、共同经历等。
二、资料收集与分析诊断:
1、了解部门的人，领导者，员工，以及他们共同的上级，资历，经历，优缺点，性格特征，是否互相排斥
2、了解岗位工作，部门总体职责，各岗位职责划分，五大原则，每个岗位需要什么样的人，管理者能力够不够，什么样的管理风格，与下级是否一致，乡村俱乐部，权威型领导？？？
3、岗位上的关系，从职责上应该是什么关系，现有职位对应的人是什么关系，是否与初衷相悖
4、部门的共同目标是什么？怎么分解的，合不合理？每个员工目标是否有与部门目标挂钩，在这个过程中管理者有没有与员工充分沟通，目标有没有让员工觉得兴奋？为什么做？关键措施是什么？价值如何体现？对事情有没有帮助大家划分一个轻重缓急
5、组织/结构，部门结构设置是否合理，有没有出现人员多余，人员不足，权责划分是否清晰，现有人员能力是否足够胜任，谁负责人、谁负责资源？谁负责考核、淘汰、任免，谁听谁的？
6、部门内的关系怎么样？流程是否清晰，关键节点是否明确，内外部合作关系是否清晰，谁统筹？谁执行？谁辅助？谁与谁配合？谁负主要责任？谁负次要责任？有没有交叉留白？先做什么？再做什么？分别做到什么程度？
7、内外驱动力是否足够，激励是否能激发驱动力，区分应得的、额外的、失去的，管理者是否有明确奖惩、赏罚分明，有没有制定规定什么可为？什么不可为？什么情况下怎么奖？什么情况下怎么罚？奖谁？奖什么？奖多少？罚谁？罚什么？罚多少？
8、有没有相应的帮助机制，技能、工具不够时怎么办？资源、环境不够时怎么办？权限、关系不够时怎么办？管理者有没有就发现的问题分析，围绕问题建立机制、建立体系来确保机制和体系得到有效运转。比如：他遇到什么问题？是机构问题？关系问题？权限问题？资源问题？能力问题？态度问题？每次我用什么方法帮他解决问题？有什么方法或以一劳永逸的解决问题？
二、解决方案:
1、增强团队凝聚力的最佳方法
世界上最铁的关系是什么？战友情、兄弟情、同窗情谊、嫖娼情谊，为何因为他们有共同的经历、共同的目标、共同的小秘密，总结下来就是：
1）有共同的敌人或目标
2）一起吃苦
3）一起玩耍
4）微醺
例如：公司组建某项比赛，必须所有人共同参加，奖项为大家都特别想要的那种，这种情况下还有分新旧业务吗？这个比赛可以是先进业务奖，先进团队奖，比例55开之类。
2、给目标给标准给方案
  1）分解组织目标
   为什么觉得新业务重要、旧业务不重要，那是因为共同的目标、着眼点不一样，新的业务只看到自己很赚钱，却没有看到旧业务维护来的庞大客户群体，自然意见不一，新业务高收入高风险，抵御风险能力弱，就业务成熟稳定，抵御风险能力强，大家各自的优势不一样，新业务是为了赚钱，短期较多，旧业务是为了保障公司遇到风险能够活下去，谁是谁非，谁重要谁不重要，都很重要，只是在组织中所扮演的角色不一样而已，就如同业务部分和职能部门，因此只有带领大家一起将总目标分解，大家分别理解了自己及同事目标的由来，及彼此间的关联与协作才能更好开展业务。
2）优化组织结构
部门间的整合必然联系到组织结构的融合，那么就需要做具体的工作分析，工作量评估，确定部门的岗位结构，每个岗位所需要承担的责任和义务，所享有的权利，每个岗位的编制人数是多少。
3）梳理工作流程
  这里的工作流程不仅仅是部门内部，还包含对外部的交付、接受，结合组织分工的五大要素，技能相近原则、流程相近原则、地域相近原则、统筹与执行分离、监督与执行分离，画出一条最简作业流程。在现有资源、能力、人员条件下为最优配置的80%。
4）设计配套机制
  这里的配套机制包含岗位说明书、任职资格、胜任能力、部门规章制度、纪律安全、奖惩激励、员工选育用留、绩效考核、会议机制、复盘报表、资源利用等一系列性质有效的标准，具体设计需要根据团队具体情况来制定，一百个团队有八十个不同的机制。
5）人才盘点
  盘点的目的是为了确定现有人员的绩效、能力及潜力，决定哪些留用、哪些培养、哪些淘汰、哪些情况特殊。
3、大浪淘沙留下合适的，淘汰不合适的，奖励优秀的，培养有潜力的
  根据上方的数据结果，依据标准聘用合适的管理者、团队成员，培养有潜力、有素质的员工，调岗能力胜任但与团队不融（与团队leader性格冲突，不适应管理风格）的员工，淘汰不符合企业文化、经培训仍不合格的员工，激励高投入高绩效的员工。
4、设置申诉机制
  任何制度、团队在融合过程中多多少少都有各种各样的问题，公司一定要给这些人提供一些沟通的平台，投入的机制，让他们把问题说出来，共同解决。
5、帮扶部门负责人提升能力抓关键措施
培训指导业务负责人，帮助其学习优秀管理者的技能，用事实证明证明。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

赞同