业绩下滑需通盘考虑，薪酬激励不是万能药

作者 LHYX胡许国 2023-06-24 16:10 19034

内容来自 2023-06-28 打卡话题观看本期直播

【案例解析】公司业绩下滑，如何通过薪酬调整做好激励？

我们公司今年业绩相比去年下滑了20%左右，现在老板想要通过调整薪酬来激励营销人员。我目前能想到的是：保持底薪不变，提成做梯度增长，就这样一种方式又显得单薄了一些。请各位老师支支招，通过调整薪酬来做激励都有哪些好方法啊？

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摘要：企业业绩下滑，仅仅通过调整薪酬的方式来激励营销人员是远远不够的，作为管理者，一定要给老板提供更完善的方案和思路，而不是亦步亦趋地执行而已，只会执行的管理者是没有多大价值的。

看到今天这个话题案例，我想起去年咨询辅导的一家企业，他们家当时有很多经营管理的痛点问题，其中有一个问题也是和今天这个案例中情况很相似，我就用辅导这家企业的大致情况介绍，来和大家聊一聊如何应对“公司业绩下滑”的问题，大家来看一看，是不是只能是像话题案例中的老板一样，只想“要通过调整薪酬来激励营销人员”就够了，希望能从我分享的案例中有所借鉴和启发。

这家企业成立于2003年，是一家从事高精密塑料光学元件、光学镜头、TV背光透镜、手机闪光灯透镜、LED照明光学透镜以及汽车照明光学元件的研发及生产的民营高新技术企业，主要产品有高精密塑料光学元件、光学镜头、TV背光透镜、手机闪光灯透镜、LED照明光学透镜以及汽车照明光学元件等，年营业额3个多亿，主营业务类别有光电、照电、家电、生物BU、汽车，企业人员规模接近1000人。薪酬模式方面，从上至下，薪酬基本上为固定工资，年终奖金拍脑袋，每年有10%的薪酬调整；研发薪酬没有与贡献挂钩；绩效方面，公司没有绩效考核，2年前曾请过一家咨询公司专门做绩效考核，但2年来一直未落地。

这家企业在业绩下滑、增长不力方面的具体表现有三个主要体现：

1、业绩停滞不前已有3年，客户成交周期长（模具开发周期3-6个月），2022年1-6月销售业绩同比下滑16.7%；

2、人员躺平；工作10年的销售人员只有一个客户，做2000-3000万业绩；老销售不愿带团队，新销售存活不下来；

3、客户毛利润把控不清，有的客户做了半年还是亏钱；甚至1年都在亏损。

当时我们接手该项目后，并不是直接从薪酬绩效等激励方面开始着手的，而是从对整个行业的研究开始切入的，形成了SWOT的分析，并且分别制定了SO策略、WO策略、ST策略、WT策略四种不同的应对策略，给企业指明整体上的方向。

接下来，对企业目前所面临的现状进行了分析，包括对产品的分析、对客户的分析、对市场的分析、对竞对的分析、对企业现状的分析。

通过产品分析，帮企业对各个BU进行核算分析和各自的成本结构分析，从业绩规模、盈利能力、人均销售额等维度分别梳理出排在第一、第二、第三、第四梯队的BU分别是什么，最终发现：

1、家电，企业传统强势版块，可能遭遇激烈市场竞争或者供应商议价，利润大大下降，10个点毛利率，初步形势研判，可能介于成熟期和衰退期，如果不能通过技术或运营创新改善效益，则要谋变。——可能是问题产品。

2、光学，三项指标排名都在第一和第二梯队——可能是明星产品，甚至往金牛产品发展。

3、传感器和照明，从业绩规模和盈利能力看，在二三梯队，人均销售额一个第一梯队，一个第三梯队，这里可能是团队成熟度不同，这里不清楚客单价高低、业务板块发展的年限和现金流贡献等，不好评价，但企业可以结合法规政策、市场需求和应用场景等分析，可能会得出更准确的判断——可能可以往明星产品培养。

4、日本，毛利率特别亮眼，净利润率还可以更理想一些，这里可能和销售团队的能力不足有关系，或者需要找到快速复制能力的方法，提升业绩规模。因为不清楚这部分到底是什么产品和应用场景，请企业进一步分析——可能可以往明星产品培养。

5、手机和TV，需要企业通过市场调研，评判一下产品的市场规模，我们的市场占有率，再对产品下一步发展进行规划。

6、生物和汽车，量太小，虽然经营了5年以上，但仍然未过盈亏平衡点，可以考虑暂时放弃。

通过对客户分析，对现有的客户进行了分级评价，划分为盈利型客户、防御型客户、增值型客户、资产型客户，制定了《客户分级管理办法》，并对新旧战略客户进行了识别，制定了《战略目标客户维护和开发计划》。

通过对市场分析，利用安索夫矩阵的工具，对现有产品、新产品和现有市场、新市场进行了具体分析，优先选择策略2（产品开发——错位竞争）和策略3（市场开发——乾坤大挪移），由销售部充分了解老客户需求和计划，然后研发和销售部门一起，结合前面的产品分析，确定《产品开发计划》，并匹配激励机制，同时由销售部门制定《市场开发计划》，并匹配激励机制。

通过对现状分析，发现主要有四个问题，并经过分析后给出对应的解决思路：

业绩下滑需通盘考虑，薪酬激励不是万能药

经过一系列的调查和分析，了解了通盘的因素之后，我们才和企业一起研创了解决方案，从组织架构的优化（尤其是营销组织架构的优化）等一系列方面给出了调整建议，并对这三年各BU的占比等数据进行统计分析，作为产品发展趋势的一项依据，结合外部调研数据，对该品类的趋势进行了判断。根据老市场新产品（老客户多品种）和老产品新市场（更多应用场景及国外市场开发）分别重新制定《各产品的业绩目标》，并配套对应的激励机制。其中，结合今天的话题案例，在薪酬方面通过对客户和产品的盘点，设计了菲尔德提成和新的项目结构化提成两种方式进行有效的激励。最终，该项目取得了非常好的结果，在今年前段时间进行项目落地的半年度复盘时，企业营收已突破历史最高，同比增长了79%，利润同比增长了34%，营销人员减少了17%，人效大大的提升，而且老人争相提升自身能力，以争取达到带新人的标准，团队人才培养问题得以有效处理。

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