摘要：岗位价值评估，还是成立专家组来评估比较服众，也不宜全部岗位都评估，可以借用薪酬管理，对部分不合理/意见比较多的岗位进行，评估完成后，在薪酬/绩效等方面应当要有所体现。
岗位价值评估，大家伙说了算
岗位价值评估的工具和方法不少，比较法/打分法等，但说到哪个最好用，一时半会还真说不上来。不过，对于中小企业来讲，以下一些思路值得思考：
1，不可能HR说了算
那些工具或方法，经历过的HR，或者专门再学习一下，也是能够运用和理解的。
但是，HR理解了，并不等于公司领导和其他部门负责人能够理解，更不能说明他们会支持，也不代表他们都知道和熟悉，也不能说明他们愿意来了解与学习，也不能说明他们没人会反对，也不能说明他们不会找理由来不想学习这些方法和工具。
也就是说，过于专业或者复杂的东西，HR可能会觉得自己非常专业，但如果得不到其他管理人员的支持与配合，也是曲高和寡，甚至对牛弹琴。
在这样的条件下，即使HR得到公司领导的大力支持，能不能硬型采用某种评价方法或工具呢，我认为也是不妥的。
一是因为评估出来，HR总要给大家解释说明吧，如果大家对此根本不感兴趣，或者不认真听，也说听不懂，就是故意找这找那的茬子，反对的人多了，你都没兴趣再说下去。
二是不可能责众。即使领导要求大家认真听，你的评估过程，难免不会有人为的主观因素掺杂进来，不可能任何因素都能找到客观存在的事实或依据，这时大家都群起而攻之，即使领导支持你，领导也不可能责众啊，这时，领导也只好不说话，甚至倒向大家。
所以，得不到大家多数人支持的东西，注定是难以推行下去的，更不可能HR就说了算。
2，为啥不可以自己想
工具是前人或者别人经过某些实践总结出来的，对当时当境是适用，过了那么些时间，环境也不同了，难道还能运用到所有情况吗？
显然不能。与其套用/借用工具需要接受优化和完善的折磨，还不如根据工作经验来创造适合公司需要的评估方法。
有了这个方法，运用更自如，更适合公司，极可能得到大家的支持，评估过程和结果更客观，或者说反对声音更少。
3，成立评估小组
任何事情，单干都是难以成功的。
岗位评估涉及的人和事特别多，而且容易起争议，所以，成立一个评估小组来推行这项工作，并解决其中引出来的困难和问题，是比较好的办法。
这个小组的架构，大致可以是：组长由老板出任，副组长可以是主管人事行政的副总或所有副总，成员可以是各部门负责人，具体负责跑腿的HR人员可以是事务员。
通过召开成立会议，明确各自职责/推行时间进度计划等，这样，这项工作就正式运行起来了。
4，大家说了算
那么，岗位价值怎么评估，既然谁单独说了都难以服众，那么，就大家说了算，这个大家，可以是代表即专家组成员，也可以是评估组。
建议由副总/各部门负责人/个别重要员工或者外请专家，成员应当是单数，当然也可以不管人员数量。
5，借用其他评估
年会上的节目如何评估出一二三等奖的？岗位等级工资是怎么评估出等级的？年终评优评先是怎么评出来的？
管理是相通的，何必固守于某些工具和方法，那些经常使用而且大家都比较熟悉的方法，往往效果也不错。于是岗位价值评估就可以采用如下方法来评估：
1）因素评估
可以考虑岗位工作复杂程度/对公司利润的贡献度/替代性/重要程度等方面来打分，当然，具体哪些方面，还得小组研究决定，只要是充分适合公司的，都是合理的。
2）规则
每个因素设满分10分，100分制也可以，但各个分数段的标准或定性要求的描述，要出台，以便大家评分时可以有所掌握。
专家组采取记名方式评估，不按要求评估的作废，采取全部算术平均，或者去掉最高与最低的其他算术平均都可以。
遇到有争议的，可以专门拿出来再评估，直到多数人认可为止。
这个办法的事情也不少，如果岗位比较多的话，还得花不少时间来才能完成。
6，直接套用薪资
公司的薪酬管理，毕竟采用这么多年，员工大部分是相对接受的，那么，从薪水折射出的岗位价值，是不是也有一定甚至充分的合理性呢？
我认为，多数情况下，员工的薪水可以体现岗位价值的大小，甚至可以依此来进行排序。但是，薪酬管理运行了这么久，公司发展/员工需求/实际工作等都产生了一些变化，比如岗位职责/绩效考核/业务变化等，这些变化是不是在薪酬中得到了及时恰当的反映呢？
如果不是，或者反映得不充分，或者员工以及管理人员有这方面的合理诉求，公司领导有某些指导性要求，那么，是可以对某些岗位进行专门的评估，以合理反映其价值。
这样，对部分岗位进行评估的工作量就要少一些，而不是一定要对所有岗位进行再评估，我认为这样的操作更适合公司实际，也容易得到大家的基本认同。
可以先搜集哪些岗位是需要纳入再评估范围，然后HR/副总/老板等进行把关，把一些不必要纳入的，或者需要纳入而没有考虑进来的，再审核一下，确定岗位后，再如前述那样组成专家组来评估，就方便一些。
这样评估出来后，对薪酬绩效管理的影响相对是比较小的，保持了公司管理制度与HR各模块的相对稳定或者说不矛盾/不需要大动作，只是局部或小范围进行一定的调整。
7，结果运用
岗位价值评估出来后，大家都比较关心“如何运用”。
一般来讲，在薪酬管理/绩效/加薪晋升等方面，是可以有一定程度的体现的，否则，不与利益/收入挂钩的评估，是没有多少价值的，大家也不太会关注和在意，这样的评估还不如不进行。
上榜得茅豆
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7楼 啊小青
对岗位一定要熟悉
12楼 red wan
感谢分享！！！
11楼 一介书生
学习了
10楼 龙行廷
HR只是牵头地
9楼 whiskyBule
谢谢分享
8楼 qwertyuijkl
打卡
6楼 michelle830516
规则很重要，决定了得分的多少？
5楼 红豆yiyi
学习了
4楼 文敬
结果作为参考，不然很容易动了既得利益者的蛋糕。
3楼 ccnp
打卡
2楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第11个年头，发布文章2000多篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 梅梅赵
赞同秉俊哥的说法：经常使用而且大家都比较熟悉的方法，往往效果也不错。方法也切合实际，且用起来方便，一看就明白，能解决问题就是好方法。