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一、总体方案可拟定：

        看到题主的提问，我给到题主的建议是：适合中小企业的岗位价值评估的思路未必适合贵司的具体情况，建议题主根据贵司的基本情况（人数、行业、岗位设置等）来拟定《***公司2023年岗位价值评估方案》，通过领导对方案的反馈、题主的完善，来最终确定贵司适合开展岗位价值评估工作的流程及思路。

         那一般类似《****公司2023年岗位价值评估方案》应由哪几个部分组成呢？相关组成部分建议如下：
      （一）目的：开展笨此岗位价值评估工作的目的在哪里？如果题主不太清楚，那也没有太大关系，你一方面可以跟你的直接上级确认，如果你不好意思确认，那就按照你对该项工作的理解，把你理解的目的写进《****公司2023年岗位价值评估方案》（草稿），如果领导有其他想法，那就看领导如何批复《****公司2023年岗位价值评估方案》（草稿）了，其他部分的拟定思路也是如此。

     （二）意义：开展本次岗位价值评估工作的意义在哪里？比如“为了更好的配合战略落地”、“比如为薪酬体系建设打下坚实基础”等等。

     （三）领导机构：为更好地开展岗位价值评估工作，建议成立“评估小组”，组员由公司老板、高管、部门经理、外聘专家等组成，人力资源负责人可以作为小组秘书列席。

     （四）执行机构：人力资源部为岗位价值评估工作的执行机构，配合、支持“评估小组”的各项工作。

     （五）评估计划：本项要根据贵司情况，列明岗位评估工作的各阶段要进行的事项及时间。

       (六）评估步骤：

     （1）前期准备：人力资源部收集企业管理流程、岗位工作标准等岗位价值评价依据；

     （2）岗位分类：人力资源部对公司的岗位进行分类。这个要根据题主所在企业的具体情况（所在行业、岗位情况）来定（毕竟在题干中没有明确交代），我在这里就不提具体意见了。

     （3）评估讨论：评估小组根据企业具体情况来确定适合企业的评价方法，人力资源部协助组织评价小组成员进行评估讨论，人力资源负责人如实对评估结果进行汇总。

     （4）总结上报：人力资源部负责人根据评估小组评估结果的汇总，形成《***公司2023年岗位评估总结报告》，内容经评估小组确认之后，根据人力资源审批流程，向上呈报。

      （5）评估公布：经人力资源内部审批程序上报的《***公司2023年岗位评估总结报告》一旦得到公司高层批准，人力资源部即可及时以特定通知的形式将评估结果对全体员工公布。

       Tips：以上就是《****公司2023年岗位价值评估方案》（草稿）的主要组成部分的建议，仅供题主参考。记住，题主面临的是特定公司的特定问题，只有适合贵司情况的方案，才是 有价值、有意义的，对别的公司有价值的方案，未必适合贵司情况。

二、适合方法最好用：

        本文第一部分中提到了评估小组可以根据公司实际情况来拟定评估中所要采用的方法，那岗位评估中可以采用的评价方法有哪些呢？评价方法常见的有数据分层法、岗位排列法、岗位评分法、岗位参照法和因素比较法等。

       1、数据分层法：又称分类法、分组法、层别法等。数据分层法是指把性质相同的，在同一条件下手机的数据归纳在一起，以便归纳分析。

       数据分层法的应用主要是对相当复杂的资料进行处理，对这些资料进行有目的的加以分门别类的归纳及统计。

        2、岗位排列法：岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会，根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的岗位描述，确定评价标准，对各个岗位打分，评定结果汇总，计算平均得分，进而得出各岗位的综合相对次序的方法。

       这种方法容易出现主观倾向，应通过培训提高评价人的价值判断力，或者可以通过重复三次评价取平均值来消除主观偏差。

        3、岗位评分法：是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位的相对价值，并据此定出工资等级的一种技术方法。

       这种方法通常预先选定若干因素，并采用某一分值表示某一因素，然后按照事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一屏蔽、估价、求得分值，经加权求和，最后得到各个岗位的总分值。

        4、岗位参照法：是指企业事先建立起来一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。

      岗位参照法的优点是通过选择，评估标准岗位价值，再推广到所有岗位，可大大节省为岗位评估所花费的时间、精力和成本，且评估的结果具有较高的准确性。

       岗位参照法的缺点是标准岗位的选择具有一定的难度，其他岗位在与标准岗位相比照时，也需要一定的精确度和说服力。

       5、因素比较法：是按照决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。

       Tips：我认为好用的方法其实跟题主无关——毕竟如果题主的企业条件不具备，不是也用不了吗？对吧？以上方法仅是初步介绍，题主可以根据具体方法的优缺点并结合贵司的基本情况进行选用——毕竟适合的方法才最好用。

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岗位价值，以始为终做评估

——知道要什么，你才能去评什么

阅读提示：

一份简单的岗位价值如何评估。就这样简述就需要3300多字。整体阅读需15分钟。还可能要使用插入链接的内容。累读，要用还得细读。

岗位的价值涉及组织构架、组织状态、市场水平、群体认知，其实是一个复杂的体系过程。

喜者，请据需阅读。不喜则飘过。

学习思维：

1、以价值评估目的引发需要考虑衡量的方向，再以形成目标的要素成就评估的内容。形成要素分析法的落地内容。

2、探讨三种分析法的要素及侧重，寻找适合的岗位价值评估之路。

本文内容：

一、为什么要做岗位的价值评估？——根因分析

要做岗位价值评估，我们就应该知道为什么要去评价岗位的价值？

其目的只有两个：

首先是明确在企业组织中各项业务的管理序列，或者说资源的投入序列。这是企业在有限资源的情况下，如何更为有效运营资源的指导线。

比如：

某块业务该舍弃或者该倾斜资源？都要有一个比较成熟的存在价值作为资源决策的参考。

其次是明确该岗位上工作员工的成果价值衡量，或者对岗位薪酬进行参考。企业要运转，需要盈利，而盈利不只是直接的一线部门贡献，而是整体价值链贡献。因此，既要衡量在盈利贡献中的价值，同样要衡量作出贡献的人的报酬。

因此，我们需要对岗位的价值进行评估。

只是大多数情况下，大多数企业对于岗位的价值评估更多的是参考市场水平，再结合企业的承受力给定岗位责任人的报酬水平来衡量价值。而不是严格的依照该岗位在本企业的成果贡献来进行价值的评估衡量。

因此，通过对上述两个方面因素的评估衡量，就可以形成企业内部各个岗位的“相对价值”。

有了岗位的相对价值，对于企业管理者在组织管理、资源管理、岗责体系管理、薪酬管理、人才培养等方面都具有较好的指向作用。

从而在企业内部形成公平、专业而合理的组织管理体系。以此指导业务体系、资源体系及发展体系的开发和完善。

二、岗位之所以存在价值的两条线——评估方向

一个岗位对于组织的存在价值是鉴于其必须性和重要性。因此岗位对于组织有着价值位阶。而岗位面向市场的时候，其又具有社会属性，因此该岗位又同时具有了岗位的群体价值。即因市场上的就业群体对该岗位价值的认识水平而形成的价值水平。

1、岗位在企业的位阶价值。

在企业组织建设中，管理总是沿着需求来形成。

而岗位即是在企业整体业务网络中的各节点所在。每个节点（岗位）辐射供给的上下两条线，同时平衡协调左右节点（岗位）的需求，同步完成组织的整体业务。这是岗位存在的主要价值所在。

这是我们评价岗位在组织内部的自身价值所需要考虑的上、下、左、右四个方面因素。也是岗位在组织架构中的位阶所在。同时也是岗位在本企业的位阶价值点位。

2、岗位在市场的群体价值。

一个岗位会因其工作的类同性，在行业市场类逐步形成一种基于工作内容与就业人员要求的价值趋同。

即：大家对该岗位需要什么样的人，要什么程度知识技能经验水平，按正常时间下其产出的价值水平都有着一个相对稳定的价值区间范围。这就是一个岗位的市场价值或者说是群体价值。

而群体价值的出现，是基于岗位对责任人的综合职能及素质要求，结合一般情况下在企业组织的位阶价值而形成的一种常识性价值。

因此，要对岗位的价值进行评估，我们就需要结合这两条线所存在的要素去评估、赋值，最终形成岗位在组织中的综合价值。

而在岗位的两线要素确定及评估赋值中，不仅要就业务内容及人才要求去做要素推演，更多的时候还需要结合市场价值体现要素（价值水平）去做证明。

以此实现组织中的岗位价值评定。如果其结果能基本与市场群体认识相符，员工基本上可以理解和认同，那么对这个岗位的价值评估就是成功的。

而这也基本符合群众的眼睛是雪亮的这个大多数的表象价值观的概念。

三、岗位两条线上的组织要素。——评估对象

在上面说了评估岗位价值需要考虑的两个大的方面：企业内的组织位阶所形成的价值及市场上该岗位的群体通识价值。

因此，要评价就需要明晰在组织与市场上形成价值的要素所在。而组成岗位价值的各要素即是对岗位价值评估的对象。

1、在组织内部影响岗位价值的要素有哪些？

一个岗位会因企业不同在责任、环境、及工作的强度上都会有所不同。因此，会影响岗位责任人的要求会有所不同。

比如：

同样是保洁。在一般的企业只是辅助性质的勤杂人员，但在以保洁为业务的服务型企业里则成了他们的主要业务一线人员。

那么这些人员在企业的重要程度（组织位阶）就有着明显的不同。在激励政策及策略上，就会有着显著的不同。

因此，在组织中位阶影响因素，我们考虑这三个方面要素及下辖子要素：

责任要素：

以岗位在组织目标任务中所要负责的指标，对企业组织目标中的贡献度来进行参考其在要素中的比重。其内容一般以效益贡献、人员要求、质量要求、建设要求等去细分要项。

环境要素：

从岗位在安全与舒适上去形成定评价要素。不舒适的环境会对人的身心造成影响。危险程度也会让人选择远离。

强度要素：

看在工作内容与要求技能上，是否复杂、压力大否等。一般含体力、脑力等的消耗与完成的时间要求等，会给人造成身体或心理的压力负荷。

2、在市场水平影响岗位价值的要素有哪些？

在市场上，大部分人评价岗位的薪酬水平，都是参考“我这样的水平，做这个工作大概多少报酬”这样的理念来识别岗位的价值水平。

而这样考虑的因素，一般包含四个方面：

知识要素：

一般以学历和专业科目作为参考。或者直接以知识测验去评价。比如财务大专、财务本科等在知识上我们赋予不同的知识分值。

技能要素：

以岗位需要作业的技术与能力去要求的专业技与能。比如车钳刨铣，财务营销人力行政等都为专业的技能。而对技能的要求程度会形成不同的分值区间。

经验要素：

主要以要求的专业经历、管理经历作为参考，而同时以回溯、推演等方式去评价经历在经验上的转化状况。以此评估其经验状态，形成分值区间。

潜质要素：

主要参考学习力，忠诚度、与战略匹配度等。指可以通过学习、生活、工作去收获职业技能的能力，或者拥有的创新思维及能力等潜质因素。形成对个人素质及发展后劲等的素质分值。

当然对于上述两大方向七大块要素而言，在其中可能形成评估的要素会有许多。应依据企业的需求去设立并拮取相关要素。而不是去求全求美。

四、要素价值的评估方法。——要素分析法

1、简述岗位价值评估方法。

对于岗位的价值评估方法，一般有三种：

“海氏”岗位价值评估法、“美世IPE”岗位价值评估法、“要素法”评价法。

◆“海氏”：是通过成本与效益的观念来采取的流程要素来进行评估的。

即：一项业务的完成，我们需要投入“知识和技能”，而知能是以“解决生产经营管理中的问题”这一过程来体现价值的，但岗位的最终价值则是以岗位的最终产出在组织效益中应负的责任来确定岗位的价值。

因此，海氏评估三个方面的对象或者因素：该岗位要求的知识和技能。该岗位的责任重大程度（问题大小）。该岗位产出的结果对组织目标的贡献大小。

其分析评估特点：主要是以人评岗值。

以岗位完成工作目标，而对员工技能水平、解决问题的能力和承担的岗位责任等要素价值去分析评价。侧重于人的价值。

◆“美世：是通过对岗位在组织中的影响大小、沟通需求、创新要求、知识要求、环境要求（安全与舒适）等要素来进行评价的。

即：一个岗位的价值大小，取决于他在组织中的影响力及对完成工作拟定的技能要求去评定岗位价值。

其分析评估特点：主要是以岗定值。

以组织的对岗位的内部要求去形成岗位的价值。侧重于物的价值。

◆“要素法”：是通过形成岗位在组织中的位阶及参考市场价值群体认知的各种要素去评价的。

即：分析岗位在组织业务线中的重要程度、需要知能、参考环境影响而形成在企业内部的价值点，结合岗位在市场上的价值要素点而形成岗位在企业组织中的综合价值。

其分析评估特点：企业内外岗人结合成价值。

以形成各方面要素的相关子要素的重要性赋点，形成较为客观的价值分值。主要依靠价值要素的设立与赋点。拥有海氏与美世的评估要素，形成人与物的综合评价。

当然。我是建议使用“要素评估分析法”。

因为，对于岗位的价值元素只有越细分，才能越直观。也才能更好的赋值。使整体的岗位价值更趋向于算而不是评。（当然对于要素赋值或者赋点也是靠排序来评分的。）

至于具体对各方面要素及对应的子要素进行分别赋值（要素分析法），具体如何操作，一定要参考我曾经的分享：《人力基础——岗位价值评估及应用》（获得200多赞，316收藏）

在其中对于如何进行要素赋值评分有着较为详细的操作介绍。

而在对各要素价值进行评估分析时，岗位的价值，有时可以通过对岗位责任人的标准要求来反推岗位价值的。

比如，一个对文化程度要求低至不要求，一个却要求必须本科学历的其岗位价值就可以反推。因此，有时用岗位资格来反核岗位价值。

小结：

要对岗位价值进行评估在于对岗位的要素进行设立的正确与否，形成要素的子要素采集得够细分与否。越细分越易排序越好估值。

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岗位价值评估，相信很多小伙伴都听说过这个词，只是有些人仅限于听说过，有些人不仅听过，还知道几种岗位价值评估工具的使用方法，这些内容在网上很多，大家可以自行去查看，今天这个话题案例中的小伙伴就是这样，他“是一家小型企业的人事主管”，对于岗位价值评估工作“之前没做过”，所以他用的方法就是从“网上搜索又出来一大堆不同的工具和方法”，但结果却是“越看就越乱，也越没有头绪”。当然，这种结果是肯定的，我经常说，只是“知其然”，永远不会真正“知其然”的，只有“知其所以然”，才能真正“知其然”，那我们今天就和大家来简单聊一聊岗位价值评估这个事。

我们说，一个企业，不论大小，它可以没有绩效、没有培训、没有员工关系，但是一定不能没有薪酬，否则你就招不到人来给你干活，既然一定要有薪酬，那就要给各个岗位定一个薪酬范围，即使是谈判薪酬，也要有一个区间，总不能任由着候选人漫天要价，因此就要有一个对各个岗位价值预估的方法，这个方法可以简单、可以复杂，但一定是有的。

而我们说，薪酬不仅是关乎员工的切身利益，而且也是关乎企业的切身利益，如果企业管理者无法对每个岗位的价值进行科学判断，并形成统一的意见，“大锅饭”或者“一言堂”的现象那就一定会经常发生，所以说，要想避免或者减少这种现象，就只有将薪酬分配建立在岗位价值的基础上，将岗位价值量化，对岗位的相对价值进行客观的判断，这样才可以。在民营企业需要建立的五大薪酬体系中，价值薪酬体系是排在第一位的，它可以帮助企业解决工资问题，基于企业岗位价值评估设计多级工资，工资与岗位任职资格，岗位与企业的贡献相对应（内部公平性），其所用的工具就是岗位价值评估（海氏法）和价值薪酬设计方法这两种。

那么什么是岗位价值评估呢？大家可以从网上很容易就找到它的解释，官方的定义是：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的贡献、工作复杂难度，以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特性进行评价，以确定各个岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

其实，用一句话来概括就是：岗位评估，就是通过对某个岗位进行多方面综合分析，评定该岗位对企业价值的大小和重要性的高低。所以说，岗位价值评估它是以数字化方式对岗位价值做出判断，并进行比较，是企业进行工资设计、分红比例设计、提成比例分配、股权激励数设计的基础，几乎是企业所有薪酬设计的基础。

至于具体的评估方法或工具，则有很多，比如简单排序法、交替排序法、要素评价法、因素比较法、计点法，等等，而这里面被使用得最多，也是迄今名气最大的一个工具就是要素评价法中的海氏法，它是由一个叫爱德华·海的人所发明的，通过智能的水平（知识与技能的统称、输入）、解决问题的能力（转化器）、岗位所承担的职务责任（对企业的贡献、输出）这三个维度对岗位价值进行综合评估，据有关数据统计，世界500强的企业中有超过1/3以上的企业在岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。所以说，我们有必要建立以岗位付薪体系为基础，以效益薪酬体系为重心，以充分激活个体能动性为导向，同时兼顾市场竞争力与内部公平性，这样才能让我们招到人才、用好人才、留住人才。

至于你们企业到底是选择哪种方法或工具，这个不重要，只要是符合你们企业的特点和需要即可。

如果你们企业很小，只有30人之内，或者你们的业务很简单，岗位数量也很少（比如简单工序的加工厂），那你们就可以用简单排序法或交替排序法来进行操作，不要说这两种方法太简单，会不会不合适，只要你们企业从上到下，从老板到员工都认可评价的结果，那就是可行的、就是合适的。

如果你们企业稍微大一点了，比方说50人以上了，但是岗位也没么复杂，那就可以采用因素比较法来操作，将每一个岗位的不同因素拆开比较，再进行预测分值，步骤也很简单，通常只有四步，即确定每个岗位序列中的标准岗；从标准岗中提炼和确定薪酬要素；把每一个岗位都和这几个标准岗（参考标准）进行对比，以得到一个相对评价分值；最后提炼出岗位定岗定级表。这种方法优点是评价的结果相对公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整。

如果你的企业稍微再大一些（通常50-80人以上），或者岗位也稍微多一些了，那你们就可以选择要素评价法了，这里我就推荐大家可以采用前面说的海氏法来做。将你们企业的岗位划分为：以业绩结果为导向的上山型、以职能为导向的平路型、以资质与任职资格为导向的下山型，按照前面说的三要素的表格进行评分，最终再按照岗位价值量=（量表 1 得分+量表 1 得分×量表 2 得分）×系数 1+量表 3 得分×系数 2的公式来进行计算，这里的系数1和系数2根据岗位是上山型、平路型、还是下山型来进行选择是40%:60%、50%:50%、还是70%:30%，具体比例你可以根据自己企业的情况进行调整。具体来说，这种岗位价值评估方法的步骤如下：

1、成立岗位价值评估小组，由管（高级管理人员）、银（财务负责人）、子（分子机构负责人）、员（员工代表）+专家组成

2、对海氏法进行培训，对所有参与人员就评分方法进行培训，同时树立所有员工关于岗位价值的理念

3、准备岗位价值评估前的资料：组织架构图、工作分析表等

4、选择几个岗位进行试评分，找到合适的节奏

5、正式开展岗位价值评估打分工作

6、特殊岗位和市场供需关系影响较大岗位，可以修订，修订率 25%以内

7、兼职岗位及额外赋予职能岗位，需要另行处理

注意在评估过程中，需要秉持对岗不对人、统一尺度、测试评分、深度培训、原理通透这五大原则，否则是不能将这个工具运用好的。

限于篇幅，这里就不展开讲解了，有兴趣的小伙伴可以后台给我留言，有时间我可以举办一次线上直播，来和大家分享一下这个工具到底应该怎么使用。

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岗位价值评估，大家伙说了算

岗位价值评估的工具和方法不少，比较法/打分法等，但说到哪个最好用，一时半会还真说不上来。不过，对于中小企业来讲，以下一些思路值得思考：

1，不可能HR说了算

那些工具或方法，经历过的HR，或者专门再学习一下，也是能够运用和理解的。

但是，HR理解了，并不等于公司领导和其他部门负责人能够理解，更不能说明他们会支持，也不代表他们都知道和熟悉，也不能说明他们愿意来了解与学习，也不能说明他们没人会反对，也不能说明他们不会找理由来不想学习这些方法和工具。

也就是说，过于专业或者复杂的东西，HR可能会觉得自己非常专业，但如果得不到其他管理人员的支持与配合，也是曲高和寡，甚至对牛弹琴。

在这样的条件下，即使HR得到公司领导的大力支持，能不能硬型采用某种评价方法或工具呢，我认为也是不妥的。

一是因为评估出来，HR总要给大家解释说明吧，如果大家对此根本不感兴趣，或者不认真听，也说听不懂，就是故意找这找那的茬子，反对的人多了，你都没兴趣再说下去。

二是不可能责众。即使领导要求大家认真听，你的评估过程，难免不会有人为的主观因素掺杂进来，不可能任何因素都能找到客观存在的事实或依据，这时大家都群起而攻之，即使领导支持你，领导也不可能责众啊，这时，领导也只好不说话，甚至倒向大家。

所以，得不到大家多数人支持的东西，注定是难以推行下去的，更不可能HR就说了算。

2，为啥不可以自己想

工具是前人或者别人经过某些实践总结出来的，对当时当境是适用，过了那么些时间，环境也不同了，难道还能运用到所有情况吗？

显然不能。与其套用/借用工具需要接受优化和完善的折磨，还不如根据工作经验来创造适合公司需要的评估方法。

有了这个方法，运用更自如，更适合公司，极可能得到大家的支持，评估过程和结果更客观，或者说反对声音更少。

3，成立评估小组

任何事情，单干都是难以成功的。

岗位评估涉及的人和事特别多，而且容易起争议，所以，成立一个评估小组来推行这项工作，并解决其中引出来的困难和问题，是比较好的办法。

这个小组的架构，大致可以是：组长由老板出任，副组长可以是主管人事行政的副总或所有副总，成员可以是各部门负责人，具体负责跑腿的HR人员可以是事务员。

通过召开成立会议，明确各自职责/推行时间进度计划等，这样，这项工作就正式运行起来了。

4，大家说了算

那么，岗位价值怎么评估，既然谁单独说了都难以服众，那么，就大家说了算，这个大家，可以是代表即专家组成员，也可以是评估组。

建议由副总/各部门负责人/个别重要员工或者外请专家，成员应当是单数，当然也可以不管人员数量。

5，借用其他评估

年会上的节目如何评估出一二三等奖的？岗位等级工资是怎么评估出等级的？年终评优评先是怎么评出来的？

管理是相通的，何必固守于某些工具和方法，那些经常使用而且大家都比较熟悉的方法，往往效果也不错。于是岗位价值评估就可以采用如下方法来评估：

1）因素评估

可以考虑岗位工作复杂程度/对公司利润的贡献度/替代性/重要程度等方面来打分，当然，具体哪些方面，还得小组研究决定，只要是充分适合公司的，都是合理的。

2）规则

每个因素设满分10分，100分制也可以，但各个分数段的标准或定性要求的描述，要出台，以便大家评分时可以有所掌握。

专家组采取记名方式评估，不按要求评估的作废，采取全部算术平均，或者去掉最高与最低的其他算术平均都可以。

遇到有争议的，可以专门拿出来再评估，直到多数人认可为止。

这个办法的事情也不少，如果岗位比较多的话，还得花不少时间来才能完成。

6，直接套用薪资

公司的薪酬管理，毕竟采用这么多年，员工大部分是相对接受的，那么，从薪水折射出的岗位价值，是不是也有一定甚至充分的合理性呢？

我认为，多数情况下，员工的薪水可以体现岗位价值的大小，甚至可以依此来进行排序。但是，薪酬管理运行了这么久，公司发展/员工需求/实际工作等都产生了一些变化，比如岗位职责/绩效考核/业务变化等，这些变化是不是在薪酬中得到了及时恰当的反映呢？

如果不是，或者反映得不充分，或者员工以及管理人员有这方面的合理诉求，公司领导有某些指导性要求，那么，是可以对某些岗位进行专门的评估，以合理反映其价值。

这样，对部分岗位进行评估的工作量就要少一些，而不是一定要对所有岗位进行再评估，我认为这样的操作更适合公司实际，也容易得到大家的基本认同。

可以先搜集哪些岗位是需要纳入再评估范围，然后HR/副总/老板等进行把关，把一些不必要纳入的，或者需要纳入而没有考虑进来的，再审核一下，确定岗位后，再如前述那样组成专家组来评估，就方便一些。

这样评估出来后，对薪酬绩效管理的影响相对是比较小的，保持了公司管理制度与HR各模块的相对稳定或者说不矛盾/不需要大动作，只是局部或小范围进行一定的调整。

7，结果运用

岗位价值评估出来后，大家都比较关心“如何运用”。

一般来讲，在薪酬管理/绩效/加薪晋升等方面，是可以有一定程度的体现的，否则，不与利益/收入挂钩的评估，是没有多少价值的，大家也不太会关注和在意，这样的评估还不如不进行。

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职位评估方法虽然有很多，但目的是一致的：无论你用什么方法和工具，都要把岗位价值区分出来。

为什么要区分出来？很简单啊，以后发岗位工资，哪个高哪个低总得有个标准，有个依据啊？难不成你都让老板拍脑袋决定？

即便拍脑袋决定，也总有个说法吧，至少也得“自圆其说”，否则就成了任人唯亲，凭自己喜好给工资了。

那么，怎么个自圆其说法？很简单啊，与其绞尽脑汁编一些职位评估因素和理由，不如直接奉行“拿来主义”：“你看，这套评估方法大部分企业都在用，很权威，很科学，也很公平公正，难道你能够推翻它不成？”

所以，有了舆论准备和权威背书，剩下的就好办了。

例如，咱们就选择在企业比较通行的“海氏职位评估法”吧，这个评估法是美国薪酬专家爱德华.海设计的，主要从“知能水平、解决问题能力和职位所承担的责任”这三个维度去评估职位价值的。这三个维度下面又细分了多个因素和等级，每个等级又作了相应的定义和描述，在逻辑上是比较严谨的。至于里面的分数，则是与韦伯定律相关，啥叫韦伯定律？是以德国物理学家、心理物理学创始人G.T.费希纳与E.H. 韦伯名字命名的用于揭示心理量与物理量之间数量关系的定律……与心理测量学有关。

总之，这一套理论都是有根据的。确保能够“自圆其说”。

其实呢，再科学的理论和工具，在不同人的手里应用，可能千差万别，因为评估最终还是要靠人去打分，靠人打分则取决于你对这个工具的理解和应用能力，还有你的主观意识。

从这个角度上看，任何工具要使用的好，也要看人。要相信权威，但也不能盲目照搬照抄。所以我给你的意见是，打分出来之后，也要根据你企业的实际情况，结合你老板的意见，再做一些修正、调整也是非常有必要的。毕竟，工具是工具，打分的是人。一把菜刀，在大厨手里，能做出美味佳肴，但在坏人手里，可能会犯事。

事情就这么简单，我说明白了没有？顺便给老喻在三茅的课程打个广告，感兴趣的可以点击查看。

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这个事，我特别有体会，

因为很多人在这里及诸如此类的事情上，

直接做的不落地。

今天我给你分析下原因，

并告诉你方法和思路。

先说很多事情不落地的原因：

长期以来，很多人信奉一个习惯

就是过于迷信专业主义。

迷信专业，还算是一个好事，

我见过一些连专业都没有，

迷信的是工具主义和模板主义。

所有的工作习惯就是一个字：抄！

其实你不会分析应用和环境打通

你是无法做到HR管理者的。

如果你但凡有点体会

就记住我的这句话：

再多的工具、方法、专业

都是理论支撑。

你只有和现实环境结合

才是精准成就。

否则，你会再多也没用。

回归正题：

说到岗位价值评估，

我想N多人都会提到两个方法

美世和海氏

这些方法不是不行，

但我只能告诉你，

对于中小型企业来讲，

他们可能并不是特别适用。

你若不信，我给你举个例子：

海氏岗位价值评估，大概就是评估这些

你来看，这里的评估维度，评估要项

包括评估标准等等，其实也都有。

但是，你们若是中小企业，

假设你们就四五个管理者

七八十号人，岗位一梳理还不到１５个

在一合并同类项，可能一个岗位上就一个坑

甚至他们的区别都不用你评。

比如你们财务部

就一个经理，一个主管，一个出纳

你说你折腾啥？

你前面弄了一大堆评价方法

猎取了一大堆评价标准

还想要弄个评委组

然后再开个会．．．．．

等到真评的时候人家就会发现：

这评啥呀，结果很清楚呀

每个领域就那么一个岗位

就这么几个人，用手指头就能看明白

你还折腾一堆表，你不是个二傻子么？

所以，你要知道：

评估的方法一定要非常灵活

评估的逻辑一定要非常清楚

评价方法绝不是只有那两种

而那两种是在岗位足够多，

评价足够复杂的时候才适用的。

它是这样的：

由简入繁

由易入难

如果你在中小企业，建议这么来做

①序列划分评估法

这是啥意思？　

就是不用评估，你稍微梳理下就能看明白

就是按照它不同的职位序列划分

划分完了，价值也就完了，不用评估也能看清楚

比如，一弄完，

销售主管就一个

人事主管就一个

他俩虽都是主管

你说价值还用再去衡量一下么？

②价值要素计点法

什么叫价值要素？

其实就是你们在员工贡献上最看重的东西

甚至是你们老板和员工能理解的东西

这一点非常关键。

很多的专业方法之所以很难去落地

不是方法不可以，通常是你驾驭方法的经验不可以

还有就是老板和业务们对方法的理解和认同不可以

我再给你举个例子：

比如说：海氏评估里有一项叫“解决问题的能力”

你说啥叫解决问题的能力

你说，谁解决问题的能力低？

你这么说谁谁骂你，你信么？

要素计点法，就是找你们能认同的共识

而且这个共识非常精准，不容反驳且老板理解

比如，我再给你说一个，用“战略承接度”

这个怎么评？直接看关联经营指标就可以

你若不服，你多拿指标呀？　清晰明了。

除了这些方法，还有几个

我给你一个《中小企业岗位价值评估方案》吧

头像处可领取，里面方法有介绍

一定记得，不要太迷恋工具

高大上的方法不是方法不行

通常都是你和你们的团队的消化不行

而且越专业越复杂的方法，越挑环境

我们应该尝试着，将复杂的事情变简单

不变的是原理，可变的是标准

只要能符合正确的逻辑

只要能有效的达成共识

只要能最终实现了结果

你就是专业的，你说呢？

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