《绩查效数》节选1：组织绩效管理

《绩查效数》节选1：组织绩效管理

开篇寄语：

本篇节选自《绩查效数》：第二节 绩效的管理对象：组织绩效与个人绩效，第一部分 组织绩效管理

《绩查效数》中涉及大量非传统人力资源管理知识、理念，恐生歧义，这里不能全释大家，请大伙见谅。同样期待，在未来、或适当场合，与大家畅聊修业，不避忌讳。

本节前言：

在西方的历史中，“绩效”，首先是组织内控模块贡献的验收（或质检），其次是个人工作贡献的验收（或质检）。

因此，（西方）传统绩效管理中，按照管理对象，通常分为：组织绩效管理和个人绩效管理。

（在这一部分环节，考虑到绩效管理在西方发展的历史，我们假定“绩效管理”与“绩效考核”是同一概念。当然，“绩效管理”与“绩效考核”的性质和实质是不同的，这一点，我们将在后续章节中详述。）

第一部分 组织绩效管理

“组织绩效”共有两层含义，或者说，“组织绩效”分别表现在（内外）两个维度：（外部）社会贡献价值、（内部或内控）组织能力价值。

一、（外部）社会贡献价值

组织与社会、组织与岗、岗与人，均可以看做为一个系统与另一个系统之间的物质和能量交换。也可以称为价值交换。

（外部）社会贡献价值，指的就是：组织系统与社会系统之间的交换。

组织，被称为社会组分的基本单元（实质上并不能称为“基本”）。组织对社会系统的贡献，可以大致分为三类：经济价值、产能价值、利用价值。

A、经济价值：在社会系统中，组织之间的价值交换，将产生经济价值。“经济”具备暴胀性与杠杆作用，是社会系统中独有、独特的一种属性。虽不是本源属性，但在特定周期，确是社会发展的重要催化剂。

组织的“经济价值”主要表现为：营业额。

B、产能价值：组织的产能价值具体体现在累计价值方面，通常的载体为：产品（或服务）。

（累计价值：对独立组织而言，或以个体组织为研究对象，“产能价值”指的是：原料价值+增值部分。）

组织的“产能价值”主要表现为：周期内（多为年度），生产产品数量总数，或服务价值总数。

（服务价值总数：以服务价值/价格为基准，以最小服务项目为基数，换算各服务项目的基数系值。该系值即为对应项目的服务价值数。合计服务价值数，即为服务价值总数。

在确定、实际的组织中，该“服务价值总数”的算法，具备很强的管理价值。）

C、利用价值：组织的利用价值是指，组织被需求的潜力价值。（基本面）主要表现为：营业收入增长率。

（“组织利用价值”的深层次体现在“组织意识”层面。亦称为“组织命格（或组织格属）”详见：《组织意识模型》（125类））

二、（内部或内控）组织能力价值

对于“组织能力价值”的理解，我们可以类比于“个人素能价值”。组织与人具备许多共同性。组织的物质组成部分（如资产）与人的生物属性类似，组织的文化组成部分与人的素能属性类似（关于“素能”，更为精确的用词应为“人属八境”：知、言、行、器、意、心、性、命）。

由此可见，组织“拟人化”对于组织的研究具备必然的必要性。

鉴于当前组织管理的程度和平均发展阶段，我们以下将对组织的基础能力进行解析。（类比于人，对应的层阶即为下四境：知、言、行、器。）

组织能力的具体体现为：组织决策力、组织品牌影响力、产能效率、标准化程度。

在讲述组织能力之前，我们还需要解决一个疑惑：组织能力是如何体现出来的？或者说，组织能力、组织意识是通过什么方式、什么载体表达出来的？

组织、组织意识、集体意识。这便是组织“智能”的三个要素，亦同样解释、厘清了“组织能力”的表现形式：机构职能（部室职能亦是机构职能的一种）。

机构：为达成某种组织内控目的，公约出了机构的职能。机构内的成员，均在一定程度上，要遵守职能规则。

机构与部室最大的区别是：机构更像是组织的大脑，它稳固而又多变，清晰而又灵活。不仅受法制的约束，同样受道德的影响。

而部室，更趋向于物格属性，如同人体的器官一样，具备一定的必要性、阶段的成长性，它完成的是某种则事（正确的方法论）的使命。

有二种说法或认知为：

A、机构产生了部室，但部室并不是机构的一部分。

B、机构包括（包含）部室，甚至岗位。它们具备某种意义上的同一性和统一性。

我觉得以上的两种观点都对，仅是在应用场景方面不同。（没必要去争论哪一种观点更为正确，只有正确的方法论，没有正确的方法。除非我们讨论的是本源问题。）

1、组织决策力

按照前述的机构结构式处理方法，我们可以知道：“组织决策力”是由，包含一人或多人的机构，来体现或表现的。

下面我们来分别看一下，这一范畴下（我们将每一个单元组织管理、运营场景，均称作“范畴”），“人”和“机构”的具体表现形式。

为什么会说该机构中，可能包含“一人或多人”呢？

“人”，既是“机构”的组成部分，也是“机构”的掌控者。

“机构”与组织相同，具备极强的“则事”属性，属于方法论驱动。（“机构”没有组织的“属人”性。）

“人”是“机构”的组成部分：

“机构”的“则事”属性（方法论），决定了“人”必须在“机构”中扮演、担任某种角色，才能发挥“人群”（群体）的合力价值。

“人”是“机构”的掌控者：

“机构”的“则事”属性（方法论），是由某个人或多人择选、制定的。

（不要小看“人”与“机构”这种制约与被制约的关系哦，组织内控管理的实质便是在这样的“影响”、“制约”“反复”中展开的。关于这一部分，我们会在《岗系密码》中详细探讨。）

“机构”中人数的多少，主要与管理模式有关：

采取集权制的组织，（决策）机构的人数较少。例如：典型微小民企企业，多为大股东（BOSS）同时兼任总经理职务。

采取分权制的组织，（决策）机构的人数较多。例如：典型中大企业，会坐实股东会制度、设置董事会（局），重视公司治理结构。

由此可以看出，

A、BOSS兼任总经理职务的情形，“组织决策力”主要体现在BOSS一个人身上。（一人决策决定组织兴衰）

B、规范公司治理结构的情形，“组织决策力”主要体现在股东会制度、董事会（局）机制上。（主要成员格局与机制决定组织兴衰）

在绩效管理领域（人力资源应用领域），“组织决策力”的评估和评估价值，主要体现在：

A1、（BOSS兼）总经理职能的实行程度；

A2、公司治理结构的科学性和执行程度（含各类角色职能）；

B1、常规的决策验证（指标）：资产负债率、营业利润增长率、业务结构优势比、客户体量覆盖率。

B2、结构化决策验证（绩查）：组织发展战略制定、营收改进策略制定、成本控制策略制定，在加上价值类目标（10项）（详见：《绩效辞典》）（“绩查法”与《绩效辞典》我们将在后面章节详细论述）

2、组织品牌影响力

对于“组织品牌影响力”的处理，我们仍采取“拟人化”的方式。

组织品牌的价值和实质：组织品牌与人的格属、感知、信用类似。就像我们接触一个人一样，对于喜欢的人，总能看到对方身上的优点、可取之处。对于不喜欢的人，即便对方仍有可取之处，也会存在第一差印象或偏见。

组织是拟人化的，或可以成为“集体意识”。“组织品牌影响力”同样是一种“组织集体意识”或“组织全员意识”的对外影响体验。实际中，类似的案例也很多。比如，大家就是喜欢某个品牌，但与本身产品的功能却关系不大。例如，疫情期间的情怀消费、文化隔阂的品牌抵制等。（恐涉敏感，咱们不提及品牌名字了）

在品牌的发展历史中，基本遵循了一个基本的时空规律：

技术开拓需求期，功能是品牌影响力的核心；

需求大于供给期：市场是品牌影响力的核心；

供给大于需求期：文化是品牌影响力的核心。

空间距离临近的，习惯是品牌影响力的核心。

空间距离遥远的，印象是品牌影响力的核心。

可以看出，组织品牌影响力（组织集体意识”），同样遵循了属人规则。（属人系布局与则事系布局的思维、逻辑、方法均不相同。认清本质，是开局最重要的第一步。）

在具体讲述“组织品牌影响力”绩效之前，我们还要补充一些《岗典》中的基础知识。

（因本范畴讲述的话题为“组织品牌影响力”，我们将着重描述“组织品牌”的内核，“产品品牌”部分可以看做是该领域的补充知识。需要拓展边界、构建系统思维的伙伴，可以回顾《岗典》）

A、品牌管理的核心价值：组织品牌周期、某一产品或多个产品的生命周期；

从第一描述中，我们可以看出：组织品牌的重要性，它是决定一个企业“寿命”的重要因素。这也是我们需要将其纳入“（内部或内控）组织能力价值”的原因之一。

B、品牌的管理对象有两个：产品、组织；

从第二描述中，我们可以看出：从品牌历史发展的角度来看，产品品牌和组织品牌正在进入明晰且融合的阶段。对于组织品牌而言，目前正处于发展期阶段。

在品牌管理领域，我们仍会经常混淆两者的概念，因此，在本范畴内，我们特意强调一下：本范畴内，我们的研究对象仅为“组织品牌”以及其核心部分“组织品牌影响力”。（这对于把握住绩效管理应用的关键很重要。）

C、品牌管理职能：品牌创立、品牌维护、品牌链接、品牌组合；（摘取自《岗典》）

【四项职能】：一个品牌的成长，需要经历，且反复经历“品牌创立-品牌维护-品牌链接-品牌组合”的过程。

a、品牌创立：品牌的创立，始于文化；

b、品牌维护：品牌的维护，精于产品和服务；

c、品牌链接：品牌的链接，重在于资源的融合；

d、品牌组合：品牌的组合，是品牌价值裂变的开始；

【特殊职能】：

e、品牌融合：品牌的融合，是品牌不断组织的趋势和必要结果，品牌融合有利于组织意识的觉醒；

（组织意识成长路径：模糊-懵懂-觉醒-崛起-顿悟）（详见：《组织意识模型》）

补充以上内容（品牌管理职能）的目的是：我们要从凝练后的职能中，清晰的构建品牌管理的分布结构与方法论。这对于我们应用绩效是必要的。（通岗对人力资源管理真的很重要）

补充拓列：关于品牌管理的第四描述（品牌管理层次），与本范畴（组织品牌影响力）的关联不大，在此就不过多描述了。

在绩效管理领域（人力资源应用领域），“组织品牌影响力”的评估和评估价值，主要体现在：

品牌战略的制定（主要价值体现在“阶段定位识别”）（绩查）、职能判定与规划实施（绩查）。

（提示：《绩典》中的“品牌活动完成率”指标不适合参与“组织品牌影响力”评估。因大家对此环节细节多次问到，特在此标注提示。）

3、产能效率

如果说“组织决策力”、“组织品牌影响力”更为偏重于属人性，那么，“产能效率”、“标准化程度”则更偏重于则事性。或者说，更符合现代常规管理范畴。

物格产能，是指：一个组织作为物格属性，所能产生的生产力。

实际产能，是指：一个组织，在基础物格生产力的基础之上，通过人属的介入，通过则事（正确的方法论）的优化，所能达到的实际生产能力。

实际产能=物格产能*产能效率（产能系数）

那么影响产能效率（产能系数）的因素都有哪些呢？

A、生产线规划配置（绩查）

B、工序标准化程度（绩查）

C、质量监督水平（效数）

D、生产员工操作熟练度（效数）

（对于产能而言，物格产能取决于设备，实际产能取数于滞后数据。真正能够被人（管理）影响的因素，仅有产能效率）

其对应的考核指标通常为：

战略方面（绩查）：产能利用率、产能增长率；

主系管理（绩查、效数）：单位成本达成率、人均产能达成率、计划交期达成率（采购、生产、仓储、物流）

（这里我们需要注意的是：“绩查效数法”与传统绩效理念不同，指标的最大作用为“标靶性”，指标结果的最大价值为“验真性”。具体操作我们将在之后的章节详述。）

4、标准化程度

这里我们所述的标准化程度，是指包括主要内控管理系统的基本领域标准化。主要包括：

主系：系统标准化（职能、技术、管选）、内控项目标准化、任务标准化（决策、组织、操作）、进度标准化。

考虑到“（内部或内控）组织能力价值”的特殊性和重要程度，我们并未将辅系放在该范畴。

在绩效管理领域（人力资源应用领域），“标准化程度”的评估和评估价值，主要（指标）表现为：制度（机制）规范率（结果类目标）。

虽然在指标上仅有一项，但在实施上，为符合“（内部或内控）组织能力价值”程度，我们仍要采取绩查法。

具体需增设以下环节：

A、系统标准化规划设计；

B、内控项目标准化设计；

C、任务标准化设计；

D、进度标准化设计；

以上均作为绩查的过审考核与实施考核。再以“制度（机制）规范率”收尾。

（以上四项规划、设计，具体方法论参照《岗典》）

以上便是“组织绩效管理”在绩效管理领域中的基本内容，下一范畴，我们将继续讨论“个人绩效管理”部分。（至于部、组的绩效，我们将变向融入到“个人绩效管理”中。若遇到特殊要求的情形，建议自由调换“组织绩效”与“个人绩效”的比重，酌情选择绩查或效数法）